人力资本的战略管理的特点是将人力资源视为组织的基本竞争优势，考虑人力资本管理系统（GCH）以及该GCH对组织战略的影响或调整。
正是为了实现最后一个前提，隶属于古巴-石油联盟（古巴哈瓦那）的市场和运输服务公司（ECOST，有190名工人销售超过1.2亿比索）的人力资本部（DCH） ），一直在应用一组原则来有效地实现其策略。以下是实现此目的的三个主要关键。
1.严格评估现有的人力资本管理系统（SGCH）在多大程度上对公司的战略做出反应以及如何改进
作者与古巴的一些同事以及伊比利亚美洲地区的同事有机会分享了最近两场伊比利亚美洲知识和技术管理促进可持续发展的活动（IBERGECYT 2012和2014，古巴哈瓦那），他们认为，人力资本领域应首先理解和解释公司的战略，并根据其需要采取行动，而其他人则认为，他们应首先消除与人员管理相关的所有障碍，这些障碍会减慢该战略的实施。无论选择哪种方式，严格评估现有QMSS对公司战略的反应程度都非常重要。
为此，我们建议使用几种简单且非常实用的诊断工具，这些工具已在ECOST中使用和验证。
- 文件审查：《 2012-2014年战略规划》。 （公司和DCH）：它允许发现由于工作人员参与程度低而导致的在特派团以及愿景和战略目标方面的弱点，因此，经过验证，首先，它已尝试调整DCH到已经有问题的东西。 （战略价值的内容，措辞和范围不足以及战术价值的不足）GECYT / MTSS 2011-2014工具：该工具允许获得关于CH的作用的评估标准（组织结构，DCH成员的能力水平） ），以及标志着公司战略定位程度的5个前提。在这种情况下，很明显，CH职能尚未采取适当的战略方向，尽管它在过去三年中得到了发展。 （2011年为53.33％，2014年为80％。管理模式已建立的GCH的9个模块或子流程中每一个的真实情况也通过图表进行了评估，量化和可视化。 ECOST。
人力资本管理子流程的量化
- 任务制定，评估，远景，关键因素，战略目标的工具。使用了非常简单的指南，可以对构成战略的这些要素进行客观评估，然后将它们与文档审查的结果进行交叉引用。由9个模块或子流程中的每一个选择的3个促成因素，以实现主要目标。此外，还选择了它们各自的性能指标（当前在CMI中进行测量）。主要结果：SGICH与战略目标的一致程度为MEDIUM，因为在27个促成因素中获得了60分的平均得分。69分：SGICH共有4个子流程或模块，其低位排列：劳动能力，人员选择，绩效评估和机构沟通，只有一个高位排列：SSTMA。其余的与MEDIA8对齐的27个对公司战略有低贡献的支持因素，与MEDIA对齐的14个和对HIGH贡献的只有5个。
SGICH与战略目标的一致程度
完整结果及其在改善SGCH与策略之间的一致性中的后续用途可在以下链接中找到：
2.为公司创造价值
管理层中最相关的思想家之一戴夫·乌尔里希（Dave Ulrich）表示：“人力资源部门面临的最大挑战是创造价值，而实现价值的第一步是了解业务需求是什么，更好地了解业务领导者的需求。我与人力资源部门的对话常常集中在他们的需求上，当他们的第一个问题应该是企业需要什么，领导者需要什么时。”
不幸的是，即使在世界各地的许多公司中，尤其是在古巴，这仍然是一个悬而未决的问题。
建议根据作者的消极和积极经验，在几家古巴公司（大中型）的DCH负责人中：DCH必须将最大的努力和优先重点放在那些为公司创造价值的活动上， （收入来自何处及其成本结构）。就ECOST而言，这意味着，如果将货物从港口运输到仓库，然后在全国范围内进行营销，这是产生总附加值的关键活动，因为主要行动是GCH。 （例如，与所有相关人员沟通，增加价值/减少支出的含义以及实现这一目标的最可行方法，从货币和道德上进行奖励和激励，对公司做出最大贡献，更好地组织这些流程等的人员的适当和不同的努力。）不幸的是，以“所有人的咖啡”风格使用食谱仍然很普遍，这对所有人的动力都是致命的。
总的来说，管理人员和工人都必须认为GCH区域对他们来说很重要，因为它使他们在日常工作中，特别是在与职业发展有关的一切事情上，都有自己的承诺，从而为他们增加了附加值。归属感，证明他们的需求是实施任何类型的人类改进的起点。
3.在与人为因素有关的所有方面为这些领域提供支持和有效建议，以实现其目标
CH经理和专业人员必须离开他们的舒适区，办公室，与经理和工人经常交谈，进行互动并寻求有关人员管理方面的反馈，以实现他们的目标。 ，他们会说自己的语言，知道他们的需求，他们的满意程度，他们的担忧，并有能力将其转变为GCH的目标/任务。在重新设计和不断改进GCH流程，实践和政策，以及将其“教”给公司中其他经理时，他们必须具有更大的创造力，应用基准测试（但不是以简单的方式，而是要适应现实），他人的最佳经验，这将有助于确立角色，CH地区专业人员的职责和能力。他们必须使用新技术来使该地区的流程和服务更高效，更可靠（通过减少这些流程的成本和执行时间），同时还要有更多的时间来思考和应对更具战略意义的问题。同样，建议CH的主管成为在地区一级制定和实施全球CMI的第一位主持人，这可以使他展示出对公司业绩的贡献。建议CH主任成为在地区一级制定和实施全球CMI的第一位主持人，以使其能够展示出对公司业绩的贡献。建议CH主任成为在地区一级制定和实施全球CMI的第一位主持人，以使其能够展示出对公司业绩的贡献。
最后，建议加强中层管理者作为真正的人际管理者的作用。制定，执行和评估年度培训计划在人员管理方面对这些``日常领导者''的影响，他们的行动将有助于或阻碍CH职能的战略转型。
