这些战略原则源于人类在数千年的历史中所经历的经历，以及成千上万个他参与其中以及必须与之互动的冲突。
提示1：估算条件。
在所有情况下，市场冲突的动态和激烈程度都不允许进行仔细的评估。在精确计算的努力中，该策略可能会失去很多优势和机会，冲突并不总是提供与精确度配合的时间表，因此，Strategos的参与及其估算工作是必要的。
必须不断估计的因素有：
- 竞争组织中普遍存在的使命承诺精神外力-这是超系统的所有变量：宏观经济条件，社会，劳动力，法律因素等。外国军队不受制于Strategos的控制范围-操作剧院（市场）。-特别是与客户和竞争有关的所有事物-老板-管理-竞争者的管理结构的质量是非常重要的因素。 Doctrina-指导原则。-Strategos必须遵守其教义，“知道竞争对手会做什么和不会做什么”。最终，该学说以决定行为的方式决定行为的性质。而且，如果正确估计了竞争对手的指导原则，也可以在行动中建立一种行为模式。
技巧2：比较属性（竞争点强和弱）。
与竞争对手进行比较可以建立一个必不可少的“事态”。行动的第一条准则是从这种比较机制的结论中得出的。
中国的孙子提出了这种说明性的比较机制：
- “哪个君主具有更大的道德影响力？哪个军事首长受到更好的训练？哪一侧在天气和地形方面享有更有利的条件？哪一侧的命令执行得更好？哪一侧更好？在武器方面？在哪些官兵中得到更好的训练？在使用奖惩制度方面哪一方更严格和公正？”
在考虑了这个比较标准之后，孙子断然地说：“通过这七个要素，我可以预见胜利或失败。”
提示3：该策略限制了资源的分配。
永远记住以下几点：本组织必须根据该战略的需求分配资源。另一方面，如果该战略是根据资源的存在确定的，则本组织显然处于竞争劣势。
这可能是最难理解和坚持的战略原则之一。许多组织将其战略上的无能归因于资源的匮乏。
提示4：让时间成为盟友。
将时间转变为盟友的方法是在所涉及的两个极端之间进行战略评估：在最短的时间内展开一个人的行动，使对手的行动随着时间的流逝而持续下去，而没有取得结果。在两种情况下，时间都是宝贵的盟友。
提示5：每个人都应该从胜利中受益。
商业组织必须了解，胜利是存在的最重要的激励因素。本组织的人力资源必须对取得的胜利具有生动，个人和深刻的经验。
根据本组织在这一领域取得的发展程度，在不利情况下它可以要求其人力资源很多，但在胜利中却没有什么可要求的，绝对没有。这就是必须学习的战略智慧的重要组成部分：在胜利中，在成功的时刻，这不是要求的，是给予的，不是要求的，是给予的。在此前提下，不希望与其他明显的差异建立起额外的差异，这仅仅是认识到人们需要以几乎亲密的方式经历成功状态与非成功状态之间的先验差异。 。如果这种经历不是强制发生的，对本组织及其目标的承诺感逐渐消失。
提示6：了解您的工作！（懂行）。
作为基本目的，通过组织支持的生产和销售职能来完善业务。因此，必须深刻了解生产的产品和要销售的产品。这就是企业关注的焦点，这就是卓越的竞争优势。
伟大的战略组织深深地尊重整个企业的特点和特征，在没有人比别人更了解它之前，他没有制定标准或采取行动。任何不同的态度都会引以为傲。
拿破仑说：“战争只有从射击的地方去学习。” 深入了解企业最细微，最重要的细节的唯一方法是，从“最底层”到“最顶层”，从本组织的最深处到做出最重要决策的各个层次，进行该过程。订购。
技巧7：应用策略。
该策略基于假装和欺骗，虚假信息或其操纵。战略计划是一个很小的，具体的行动计划，只有在Strateggos头脑中这才是明确且有意义的。也许没有人，甚至没有她最亲密的合作者，都完全了解她。
该策略包括假装正在做某件事，而实际上在做其他事情，则是在假装正在考虑一件事，而实际上又在考虑另一件事。该策略旨在使对手看到一个人想要他看到的东西，而不一定是他应该看到的东西。借助战略，人们想要证明的信息就变得显而易见，而其余的则要等到对手无法扭转现实的那一刻。
善于应对战略的战略家往往难以预测，他的动作难以预测，他的反应极少被计算，他的方法成为正统的，仅是因为它们被永久性的异常性所支持。
技巧8：总是要对比力量与弱点。
这是一项基本的战略原则，因为它与风险控制和有效性紧密相关。优势总是对您有利，可以降低风险，劣势则相反。很容易理解，操作遭受的风险越高，失败的机会就越大。
拿破仑说：“战争的艺术只是增加机会的艺术。” 在这个简单的配方中，没有什么比将自己的优势集中在对手的劣势上的准则更重要的了。当出现不可预见的情况时，这将以极大的方式提供帮助，因为质量的惯性对人有利，并构成了不可估量的中立要素。
提示9：提防一般主权关系！
Strategos永远不能忘记“黄金法则”没有改变：“谁拥有黄金就可以制定规则”。在战略的基本范围内“管理”一般主权关系的责任在于战略组织。
在这方面，《战略原则》确定了职责的明确划分。君主的职能与将军的职能完全不同，高级管理层的职能与战略组织的职能完全不同。
斯特拉特戈斯（Strategos）负责管理该战略的利益，而高级管理层则负责管理整个组织的利益。
建立差异的最实用方法可能是指定高级管理层对战略的责任主要在目标制定中进行解释。在这种情况下，Strategos的责任是提出并执行一项使之得以实现的战略。
技巧10：知道何时打架以及何时打架。
Strategos必须具有高度发展的机会意识，幸运的是，这不是机会，魔术或第四维度的问题。机会计算是信息分析的产物。
提示11：您必须知道如何处理上，下两种力量。
历史赋予史特拉戈斯人以特权，尽管他们拥有最稀缺的资源，但他们还是取得了胜利。总的来说，这些壮举备受公众欢迎，但有效地回应了该战略的自然利益，仅此而已。该战略的所有概念性框架旨在确保这样的事件不仅是可能的，而且会一直持续下去。如果在处理冲突时解决方案仅考虑幅度，质量或惯性，则算术将替代策略。
提示12：团结一致的人将获胜。
威胁成功的最大风险在本组织内部，而不一定在组织外部；内部问题比外部问题要敏感得多，因为天生我们有面对外部问题的倾向和准备，但是来自内部的问题会带来更多的痛苦。相反的事物具有相同的特征，因为内在的能量赋予了向外聚焦的行为更多的力量。
因此，至关重要的是要保证本组织能量的和谐运作，以避免风险并增加竞争可能性。
提示13：立于不败之地。
立于不败之地是指需要强大的防御阵地，这与进攻行动或争端中所代表的不可避免的妥协相去甚远。
如果一个组织在其进攻性规定上失败，那只能被认为是一个失败，而如果本组织已经损害了自己的立场，那么失败就可能造成混乱，并损害了组织本身的生存。竞争对手如何在特定的比赛中获胜，与他在整个组织中赢得胜利的事实有很大的不同。当防御行动遭到破坏时，就会发生这种情况。
托马斯·克莱里（Tomas Cleary）说：“无敌是防御问题，脆弱性是攻击问题。防御有时是由于不足，攻击有时是由于过多”。
立于不败之地在于防御，这是进攻取得胜利的可能性。
秘诀14：运用常态来分散注意力，运用非凡来克服。
“非同寻常”直接暗示了所使用的战略的特征。普通的（或正常的）隐藏了战略意图的特殊性。从本质上讲，没有任何战略对竞争对手绝对是显而易见的，因为以这种方式，它是完全无害的。
《战略原则》要求在竞争者眼中有序，有条理地制定“什么不是战略”；这就是“分散他的注意力”的要求。仅了解战略将代表的一切还不够，必须建立一个“包装”，将其“出售”给竞争对手，并自动构成对战略真正意图的直接保护。
启动这种展示常态和表现非凡的过程时，它为该策略的有效性提供了许多无法比拟的特征，因为它形成了复杂的格式和表示结构，几乎没有其他选择可让竞争对手识别该专栏战略意图的核心。该过程会生成无穷无尽的组合集，而唯一能够解密它们的代码就在Strategos手中。
提示15：计划惊喜。
不明显的最大表达是惊喜。借助它，Strategy找到了最宝贵的产品，这是它从其大多数《战略原则》的过程中寻求的产品。
值得牢记的是，“惊奇”不仅是不言而喻的顶点，而且还是一种具有数量效应的现象。从Surprise中获得的结果并不小，相反，它们与预期的比例绝对是巨大的。而且这对受影响者的利益造成了极大损害，因为这不是人们所期望的，而且因为很难抵消所有抵消其影响的答案。
熟练的Strategos做到了惊喜，可以将秤发挥自己的优势，因为他几乎不需要做任何事情。它正在用力量接近该战略的最终目标：以有利于冲突的方式解决冲突。
提示16：要灵活。
他们说所有计划都只是改变的基础。
如果这正是我们用来应对和产生变化的工具，那么《战略》将了解多少？
在所有治理技术或机制中，没有哪一种在概念上比战略更具灵活性。从战略与冲突的共存出发，它超越了意识形态，学说和哲学，成为实用主义和折衷主义的纯粹本质。冲突的结构是变态的教训。
Strategos的心理过程必须具有顺应这一现实的能力，因为它不接受不同的立场。此刻正在建立真理，以至于真理不再存在，需要一种新的方法。
心理灵活性始于考虑一切皆有可能，因为如果不是这种情况，则它会受某些参数的刚性影响，该参数在某个时刻会破裂，并且整个结构都围绕它而构建。 Strategos必须在各种可能的情况都有可能的解决方案的前提下发展自己的思维过程，而实际上每种情况都有很多可能的解决方案！这种思想上的“弹性”使行动更容易适应现实，因为每个反应都有可能基于一组可能的反应。
战略的灵活性首先是Strategos的态度问题，因为在战略中制定了战略方向并通过战略方向进行了管理。实际上，没有旨在定义什么是弹性策略或如何制定弹性策略的方法，因为这是一个必须始终限定策略行动状态的国家。因此，仅从Strategos可以应用的心理过程中理解和解释该现象。
提示17：达到临界质量。
临界质量是通过将Speed打印到可用的战略资源来实现的。一个特定的``质量''的力量被印在其运动上的速度的影响显着增加。
拿破仑说：“一支军队的力量，就像力学中的移动量一样，是用质量乘以速度来计算的。”
在临界质量逻辑下工作的业务组织必须学会与Speed合作。当有效地实现这一目标时，可用资源的“数量”将“增加”，“成倍增加”。对于没有最大资源的竞争对手来说，这也更为重要，因为达到临界质量可以抵消对手的优势。
提示18：纪律。
在组织的人力资源中强加纪律，并由其负责执行该战略，这是战略组织必不可少的任务。这是在采取任何重要行动之前必须建立的状态。这是一种必须逐渐成为组织身份特征的状态，因此它是一种紧急状态，而不必强加于人，因此在某种程度上，它是自我组织过程的产物，而不一定是不断组织努力的产物。为了实现这一目标，战略组织必须在组织框架中产生适当的激励措施，必须打印出清晰可辨的领导原则和作风。
纪律严明的组织减少了许多有害的影响，这些有害的影响体现了组织内部能量的特征。
阿丹·杜·皮克上校写道：“使士兵有能力服从和指挥行动是纪律意识。这包括：对老板的尊重和信任；他的同志们的安全和担心如果他让他们处于危险之中会受到指责；他的愿望是到其他地方去而不会比他们发抖更多。一言以蔽之，是真正的军团。只有组织才能产生这些特征。四个人等于一头狮子。”
提示19：将“胜利”作为唯一选择。
相对结果的标准并不构成该战略的限定条件。结果实质上表示成功或失败，不存在“半成功”或“半失败”。仅考虑相关标准，该战略的所有概念支架都处于危险之中。
考虑到该战略结果的备选方案只能在胜利与失败之间进行衡量，并且要理解该选项恰好代表了选择的自由或选择权，因此战略组织只能在一个前提下工作：胜利。
使胜利成为唯一选择的战略原则不仅旨在突出显而易见的内容。最重要的是，它力求实现并利用人们在这个十字路口的行动和反应所需要的能量。这些行动和反应原本是一种心理图景，具有非常明显的状态差异。当人们非常想起这幅画时，他们会点燃（甚至不知道）希望和决心的火花，在此之前不容易发现极限。实现这一目标是Strategos的责任。
塞缪尔·格里菲斯（Samuel B. Griffith）说：“因此，一支胜利的军队在寻求战斗之前就取得了胜利；一支注定要打败而希望获胜的军队。”
特别是对于斯特拉戈斯人，无论如何，他不仅有责任使本组织成为一个成功的实体，而且有责任成为本组织的榜样，拿破仑可能评论了最佳行为准则，距今已有200多年的历史了：“当我制定军事计划时，没有哪个人比我更卑鄙；我会根据情况增加所有危险和所有可能的弊端。我陷入痛苦的激动中。我就像一个生孩子的年轻女人。但是，这并不能使我对周围的人显得很安详。当我做出决定时，一切都会被遗忘，除了可以成功的因素。”
技巧20：投资信息资源。
孙子说：“开明的主权者和专家将军无论何时出发，都会击败敌人，而他们的成就超过了普通人，这是因为他们拥有先验知识。这样的先验知识不是来自精神，也不是来自神灵，也不是来自过去事件的类比，也不是来自演绎计算。必须从知道敌人情况的人那里获得”
信息再也不会被视为支出，这绝对是可以从组织利益角度进行的最佳投资。信息教育，培训，在每个培训过程中均提供帮助，最终形成了分析和解释无法以其他任何方式实现的事物的能力。
Strategos可能必须接受这种道德观念：“重要的是要认识到，你必须知道。”从那时起，不确定性成为盟友，因为它同时是对手的最大敌人。
