14业务战略和生产力中的管理流程

战略和生产力。由于缺乏策略而导致生产力下降

您是否曾经想过，如果我全神贯注，为什么所有管理部门都知道我的员工的工作，为什么我的业务效率不高？

切实可行的是，参加该业务的人们具有工作的全部愿望，并将所有的热情投入到他们的活动中。

但是，为什么业务进展不如我们所希望的那样？

嗯，有许多因素可能会影响到我们所描述的那种复杂的情况。在这种情况下，尽管人们有充分的动力，但他们不知道为什么他们的生产率不那么高以及为什么会有些困惑。因此，由于我们没有竞争力的价格，或者因为降低价格而降低了企业的盈利能力，因此他们无法承受竞争的冲击。

在国家和跨国不同组织的管理级别工作超过28年，并通过我在工商管理，市场营销和投资管理硕士课程中的教授职位分析了大量案例之后，我已经意识到，在这个问题中，有一个很大的因素似乎是共同点，其中包括策略。

策略是什么？：下面，我将向您介绍一些作者，但是本文不止于此，因为那样我就不会给社会带来新的价值。实际上，最重要的是紧随学术领域的应用部分，但是跳过始终必需的学术部分作为起点并不方便。

从一开始就对战略有很多定义，在这里我们指的是希腊语：Stratos =陆军，以前=我领导，这使我们成为第一个含义。Strategia =这是领导军队的艺术。

同样在1940年代，冯·纽曼（Von Newman）和莫格斯特恩（Morgerstern）在博弈论中引入了这一概念，同时保持了在竞争或竞争条件下获胜的想法。

阿尔弗雷德·钱德勒（Alfred Chandler）将战略定义为确定公司目标和实现目标的行动方针。

KJ Halten：它告诉我们，战略“是组织制定目标并旨在实现目标的过程。”

迈克尔·波特。1979年，他提出了以他的名字命名的五种力量的分析方法，其中的战略包括通过了解直接竞争对手以及其产品可以代替我们的任何竞争对手的活动和成果来了解环境。在可能的竞争对手中也是如此。同样，客户在与他们进行谈判时拥有对我们业务的权力，并且与供应商进行同样的分析。

随后，他出版了他的下一本书《竞争战略》，在其中发展了通用战略矩阵，其中提出了两种可能的途径：成本领先（针对大众市场）或针对特定和针对性市场的差异化。

值得接受乔治告诉我们的内容。斯坦纳（A. Steiner）在他的《战略规划，每位董事应该知道的内容》一书中指出，该战略可以从两个方向进行，第一个方向是称为战略管理的最高级别，这是负责长期方法的一个方向。任期，第二个是运营局，其战略通过运营得到支持。

它基于彼得·德鲁克（Peter Drucker）提出的问题，高级管理人员的职责提出了需要，在这些职责中，我们应该问自己什么是我们的业务，应该是什么？只有那些完全了解组织并可以做出相应决策的人员才能提出这一建议。

Marvin Bower ：（ Mc Kinsey and Company的董事）介绍了以下14个管理流程：

设定目标规划策略设定目标发展公司理念建立政策规划组织结构提供人员建立程序提供设施提供资金建立管理程序和操作计划提供受控信息激励人们

我们可以继续命名可能添加一些新元素的无数作者，但这些作者与第一作者告诉我们的内容紧密相关。但是，我所想象的最大问题不是了解和理解概念，而是在于应用在现实中一样。

这是应用部分来自的地方：

问题从我们要提出问题的那一刻开始：这是您一开始想要的业务吗？如果没有，我在哪里迷路了？我们为什么在这里？

在解决这两个问题时，会出现一个非常复杂的过程，该过程不仅取决于业务，还取决于进行分析过程的企业家的个性，心态，范例和动机。

可能发生的第一种情况是辩解，认为一切都很好，如果不是原先所想的，则可以说已经实现了很大的百分比，并且非常接近计划的目标。

如果情况是正确的，在这种情况下，可以说，如果正在对战略进行指导和管理，那么当然会有战略。

只有您必须小心，因为许多数字表明情况与计划的情况有很大不同，但是管理人员会证明由于组织外部情况（例如来自国外的危机或经济状况）而获得的结果是合理的。国家或市场的严重收缩，经济或希腊，西班牙，意大利等的危机。这里存在严重的管理盲目性问题，这会影响整个组织，因为焦点随后发生变化，我们看不到业务的生产力，我们明确地寻求降低成本，寻求销售，减少损失，降低拒绝率等。。哪一个本身是正确的，并且可以说，这就是每天保持不变的原因。

但是，由于不清楚未来的前景或适当的方法，它可能导致我们在所有可能同时跟随的各种可能性中导航，这通常会使组织最终陷入那种巨大的可能性，而没有具体说明。

他们可能只专注于战术操作（日常），而没有生成可能给公司带来生存和成长的项目。这是组织失去远见的时候。

可能出现的另一种情况是，由于不清楚未来的预期情况，公司在执行未来项目中的选择性降低。可能其中一些可能会在没有进一步研究可行性和盈利能力的情况下开始，而这些资源会消耗各种资源（物质，财务，人力等），而没有达到项目结束时的预期目标。

在这些条件下，什么方便？

毫无疑问，最重要的是公司战略的制定，我们认为这是对组织状况的理解，可以长期（三年以上）可视化。

为了使组织处于这种状态，您必须对组织内部和外部的不同环境中组织的当前状况有广泛的了解。

在内部环境中：了解公司内部执行的流程非常有用，我们可以在其中确定自己的优势，劣势，机会和威胁。

请记住，优势和劣势是每个组织的内部特征，机遇是在外部环境中确定的。

正如威胁是组织可能会或可能不会实现的外部情况一样，这取决于使用优势和/或从我们的弱点中获得的保护。