1.简介
开始寻找五个主要目标，包括将与故障和缺陷，等待时间，故障，故障，级别和官僚成本以及库存水平有关的投入和产品方面的浪费和浪费减少到最低限度过程并完成后，随着时间的推移不断扩展，以适应消除公司事故和职业病，将污染水平降至零，在客户，消费者和员工中产生100％满意的需求。减少员工和客户离职水平将带来巨大的经济利益。
最后，很明显，如果组织可能成为欺诈对象，仅仅适当地执行所有流程是不够的，所以这种有害影响也受到了攻击。
这些目标不仅仅是乌托邦，它们是必须实现的目标，以实现最大的盈利能力，公司，其产品和/或服务的最佳定位以及竞争力水平的一致性。
必须将所有可能阻碍实现上述目标的因素或原因视为系统性消除的目标。
世界一流的制造业不支持废物的产生。在全球范围内的竞争程度是不允许让问题通过而不是面对问题而通过的。
2.零缺陷
任何与浪费的斗争必须从防止产品和服务以及每个内部流程中的失败和缺陷开始。搜索中包括外部和内部客户，以不断提高质量。只有当内部客户完全满意时，我们才能获得总体消费者满意度。另一方面，对质量的追求不仅限于无故障地生产产品，还必须在第一时间就正确地生产它们，因为在进行多次连续调整后获得质量会产生更高的成本。
就质量而言，这种成就导致生产率水平的系统性提高，从而降低了成本，这可以通过增加利润来获得更大的市场份额，正如戴明将在其所谓的反应中所体现的那样。质量链。
在谈到质量时，有必要再次强调它，并提到每一项活动，过程，产品和服务。信息质量，控制质量，招聘人员质量，机器维护质量，信用管理质量等。只有在过程的每个阶段都保证质量，才能获得没有故障和错误的最终产品或服务。
攻击失败级别意味着实施全面质量管理（TQM），该系统涉及提高员工意识和培训，统计过程控制，质量控制圈，Poka Yoke，使用管理工具质量，质量功能的部署，故障模式和影响的分析，实验设计，基准测试，控制和检查设计等等。
sigma等于6的水平今天是零缺陷的代名词，而6 Sigma系统及其理念和方法论构成了主要公司在寻求持续改进中的行动。
3.零故障
故障不仅导致维修成本，还导致设备其他部分的损坏，还导致生产故障。这些生产故障是浪费材料以及回收或产品维修成本的原因。故障导致生产延误，并且是著名安全清单的原因之一。
改善机器和设备的维护是一项伟大的业务，因为它不仅减少了直接由维修产生的成本，而且还增加了设备的使用寿命，减少了因故障造成的损失，并通过缩短交货期限来增加库存周转率整个生产周期，最大程度地减少了对成品库存的需求，从而大大减少了在制品的库存。库存的减少意味着减少对实物空间的需求，进而在库存处理，保险，财务成本，过时造成的损失等方面降低了成本。
全面生产维护是一种旨在为维护问题提供答案和解决方案的系统。正确的维护计划不仅可以降低成本，而且有助于提高安全级别以及内部和外部满意度。
4.零等待时间
消除瓶颈，改善工艺流程中投入品和产品的流动路径，消除故障，将准备和更换工具的时间减至最少，以确保及时接收和形成投入品供应商是避免（机器，加工中的库存和人工的）失业成本的基本问题，例如客户和消费者的不满问题。此外，与故障一样，等待时间是产生安全库存的原因，并因此而产生所有成本。
5.零库存
一旦实现了上述目标，就可以将库存水平降低到最低限度，无论是投入品，加工产品还是成品。但是，改变商业思维也很重要，即寻求最佳使用固定成本的方法既未适当考虑财务成本，又未充分考虑高库存量所覆盖的所有浪费。
仿佛它是一个湖泊，那里的高水位阻止看到其中的岩石，或者这些岩石没有阻止通航，大量的存货不允许我们看到大量的缺陷和生产力，从而使我们能够遵守交付订单，但成本很高。
6.零文具
在当前的竞争中，不再可以接受由于过多的官僚机构和办公室文书工作造成的浪费。这在所有类型的公司中都会发生，但是它们在服务行业的业务量更大，例如银行，保险，社会工程等等。
公司需要进行重新设计，以提高管理活动的生产率，消除所有不会为客户带来增值的活动，并将与公司内部支持任务相关的活动提高到最佳水平。
在行政程序中扩展生产力政策和措施不仅是可行的，而且是必要的。通过计算机技术（IT）消除文具是不够的，必须消除所有产生非生产性成本和等待时间的行政活动。
7.零污染
在目前的情况下，由于污染水平很高，在将来，公司将（而且将来）会面临产生环境污染程度最低的产品，服务和流程的压力。公司目前倾向于实施所谓的绿色流程，这些流程不仅考虑到生产产品的回收，而且还充分利用了生产资源，避免了通过不同途径造成的污染。
不关注此类问题的公司不仅会看到消费者反对他们，而且还将受到重大的经济处罚。不考虑产品的污染水平会关闭公司的许多出口可能性。
8.零职业病
职业病会造成旷工成本和更高的员工流动率。更高的员工流动率意味着工人的流失，随之而来的是经验的损失及其对学习曲线的影响。它还会导致寻找和雇用员工的成本以及学习阶段的损失。
由于疾病而导致人员的缺乏，导致需要更多的人员来替换失踪人员，这意味着成本高昂，而且生产过程中的违规行为也会导致节奏以及生产力和质量水平的下降。 ，这会影响较高的费用。
对于所有这些，将与工作有关的疾病归零是必不可少的，考虑到更好的工作环境可以提高人员的生产率，从而提高公司的盈利能力，则更为重要。
9.零事故
我们着重强调的是，消除影响员工，客户和用户以及整个社区成员的事故。事故不仅降低了员工的士气，使他们的聘用和保险费用更高，而且破坏了公司的形象。在许多情况下，这些事故最终还会产生严重的生态或污染问题。
事故可能是公司的终结。大规模中毒，大火及其造成的死亡和破坏后果，不仅在经济和金融方面产生风险，而且还带来犯罪风险。
仅给公司投保是不够的，如果发生火灾，工厂的全部或部分毁坏将破坏作为价值创造实体运营的公司的存在。
因此，考虑这一方面并不是一个小问题，风险管理对此具有关键但至关重要的重要性。
10.员工和客户的零轮换
高员工流动率意味着更大的损失或浪费，原因是：
- 进行新的搜索，选拔和雇用人员的成本，由于质量和生产率水平下降而导致的较高成本，这导致经验的损失和学习曲线的浪费，失去有效的关系，有时甚至失去情感在员工和客户之间。
可以通过改变人事政策来减少这种轮换，这种变化可以增加主管和工人在收入和运营决策方面的参与度，从而利用他们的经验和知识。
为了提高工作人员的生活质量，他们需要充分的安全感和自我发展，这是减少工作人员流动率并因此减少其工作成本和/或损失的根本问题旋转级别。尽管零旋转是不可能的，但是不可能降低这种水平。
另一方面，客户流失除了表示对公司，其产品和服务不满意之外，还产生了征服新客户的成本，这一成本始终远远超过保留新客户的成本。
此外，维持客户意味着有可能了解他们的品味和趋势，这意味着对他们而言，使他们产生更高的满意度，并为其提供满意和满意的新产品和服务，这一点很重要。
持续监控客户满意度以及他们的愿望和需求，可以使我们保持尽可能多的客户满意度。
企业家和经理永远也不应忘记，他的两个主要资产是他的劳动力和他的客户。合规的客户不仅将继续定期产生资金流，还将通过接受公司的新报价和提议来增加资金流，还将通过他的推荐吸引新客户。
劳动力每天都在战场上，他们创造新产品，制造，销售并满足客户需求。他们的经验，技能和态度对于公司的潜力至关重要。只要没有实现员工对公司的承诺，整个公司的团队合作所产生的协同作用就永远是不可行的，这种承诺只有在它是参与者的情况下才能发生。
11.零不满
满意度的提高使盈利水平不断提高。达到上述目的可以实现更高的满意度，或者同样可以将不满意程度降低到最小。
提供最高的物有所值是保持并保持客户完全满意的方式。这意味着不仅要生产无缺陷的商品，而且还要按照其支付能力的价格生产客户想要和需要的商品，并在客户所处的时间和地点向客户提供适当的品种和数量。我要求了。
完全满意只能通过公司在提供产品和服务时的情感投入来获得。现在是经理和员工必须将情商应用于追求卓越的时候。
12.零坏账
如果以后无法收款，或者收款不足以维持正常的资金流动，那么产生高质量的产品和服务，推广和销售它们将毫无用处。坏账对公司构成损失，并且是信用和收款管理质量不足的结果。因此，全面质量管理达到公司所有活动和职能的重要性。
绝大多数公司的信用管理非常糟糕，因此使公司经常遭受重大财务损失。信用管理不是一个小问题，必须与财务和销售政策一起妥善解决和考虑。
13.零欺诈
很少有大型公司看到由于内部和/或外部欺诈导致其资产遭受巨大损失的结果，其组织结构出现了动摇。
除了产生的损失之外，光是可以产生并添加到上述损失中，这是对内部控制进行充分而系统的调查和评估的原因。
有效的预防欺诈政策将减少欺诈的可能性。在欺诈方面，我们谈论的是公式或设计的盗窃，客户数据库的盗窃，公司输入人员的不当使用，材料和产品的盗窃等。
但是，最严重和最危险的事件之一是管理人员的犯罪行为，这可能导致整个公司因此而绊脚石。
在必须适当考虑的欺诈行为中，尽管公司正在支付他们的时间和精力，但我们还是将员工或官员的工作时间用于特定任务。
14.诊断
第一项重大任务是执行诊断任务，最好由外部顾问进行，以评估由于管理不善而造成的损失或浪费的程度，以及由于缺乏计划，政策而使公司面临的风险以及旨在在上述所有方面实现零水平的策略。
诊断是从调查表开始，并对流程，活动，指标和政策进行全面分析，使所有者和管理者了解他们所面临的风险以及他们在进行资产评估时可以获得的获利潜力。相关调整。
15.指挥委员会
必须不断向管理人员告知库存水平，等待时间，生产周期开发的最后期限，平均收货的最后期限，缺陷水平，失败次数，事故数量及其严重性，旷工，员工流失，客户流失水平，不满意水平，坏账金额和污染水平以及许多其他指标和指标，这些指标和指标反映了公司的良好，中等或不良管理。
董事会必须为此添加月度统计报告，以供其各自处理，董事会将根据此报告确定必要的调整，以纠正缺陷和管理缺陷。
所有这些数据都必须与预算目标以及与之进行比较（基准）的公司的品牌进行比较。
16.结论
减少或消除由于欺诈，员工和客户离职，机械和设备故障，生产缺陷，事故，过多的库存，办公室领域过度的非生产性活动，高坏账率等造成的损失，可以显着改善。结果框的最后一行。
实现十二个零不仅是追求卓越的唯一重要性和意义，而且在计算组织的盈利能力时也清楚地体现出来。
今天要保持竞争力，就是要消除浪费，为此，公司
全体成员必须全力以赴，有系统地追求持续改进。不断改善使公司成为自己的每个流程，活动，产品和服务。
仅考虑实现经典的“五个零”已经不再足够了，今天有必要将公司损失的所有可能性降至最低。这样的公司经常会受到各种外部或内部因素的影响，不仅应减少这种可能性，而且应减少其可能发生的事件，而且在适当时机应获得作为床垫（或缓冲垫）的最大可能收益。公司生命中其他时间产生的损失。
实现“十二个零点”远不止是一种愿望，对于当今商业世界中的公司而言，这是当务之急，在面对任何财务挫折的情况下，恢复非常困难且复杂。这就是为什么系统地寻找“十二个零点”是预防财务问题的最佳方法的原因，如果这些问题已经存在，则可以进行康复。
十二零是一种追求卓越，从而获得竞争优势的战略。它们反映了与管理公司各个方面的方式有关的管理层态度的变化。
应该记住的是，传统会计不报告因生产力不足，管理失误以及欺诈而造成或产生的成本和损失。
通过基于灵活预算的系统来设法识别由于管理失败而产生的成本和损失，从而使预算收入之间的差异得以确认（取决于销售和/或活动水平），这是必要且可行的。和真正的。
至于需求很少或没有需求的产品所产生的损失，它们是默认成本的一部分，因此遵循TQM的概念，通过该概念与良好的质量体系有关，可以事先确定客户的需求和愿望和消费者。
只有忠实地认识到各种损失，才有可能为消除损失采取行动。
17.参考书目
- 客户是关键-Lele和Sheth-Díazde Santos-1989成功的企业管理基础-William Osgood-编辑Norma-1984重塑工厂-Harmon和Peterson（安徒生咨询公司）-编辑Limusa-1994成功生产-James Tompkins -麦格劳·希尔（McGraw Hill）-1992如何管理未来-罗伯特·塔克（Robert Tucker）-社论Grijalbo-1991最佳变革-普华永道变革整合团队-社论欧文-1995如何增加利润-荷西·奥比戈佐-CDN版本-1990丰田生产系统-大野泰一-管理2000年-1993年降低成本。 Costeo Kaizen-Mauricio Lefcovich-www.gestiopolis.com-2003Kaizen。废物检测，预防和消除-Mauricio Lefcovich-www.gestiopolis.com-2004以系统的方式降低成本-Mauricio Lefcovich-www。gestiopolis.com-2005降低成本-Mauricio Lefcovich-www.winred.com-2005 Kaizen策略-Mauricio Lefcovich-www.monografias.com-2003
