管理组织变更的11个技巧

组织面临越来越激烈的竞争和苛刻环境的压力。在本文中，研究了阻碍组织变革过程的主要原因，并提出了一套文化，结构和管理方向，它们可以共同促进和促进竞争力的不断提高。

1.消除恐惧

许多组织感到恐惧。要成功应对任何变更，必须消除阻碍变更的恐惧：

害怕变化的后果

那些参与变化过程的人担心在个人领域产生负面影响（地位丧失，等级权力丧失，经济损失等）。这解释了诸如隐藏信息，造成虚拟困难，甚至实施破坏某些项目的行为之类的负面行为。领导者必须表明并理解，期望的改变将在各个层面上产生积极影响。

对惩罚的恐惧

有时会隐藏一些问题，因为担心变化的过程会退化为“猎巫”。问题绝不能个性化。永远不要寻求有罪的政党，而应该寻求制度上的缺陷和改进的机会。

对个人对抗的

恐惧对后果的恐惧和对惩罚的恐惧会导致紧张局势和个人对抗。为了避免这个问题，我们必须消除其原因。

害怕缺乏能力和失败

要进行所需的更改，需要在组成组织的人员之间建立信任和合作的氛围。信任非常微妙：难以赢得，但极容易失去。因此，领导者必须下定决心播种和建立这种信任。

缺乏认识的恐惧

任何变化都意味着加入意志和奉献资源。如果做出改变的人们的努力没有得到认可和回报，那么将很难指望他们的合作和参与未来的项目。

2.解释改变的需要

一些组织对实现他们认为可以接受的营业额感到满意。在这些看似有利的情况下，自满情绪很难证明进行更改的合理性。必须使组织的所有员工确信更改的必要性，否则更改几乎不会发生。为了唤醒这种意识，领导者必须帮助强调可能有意识或无意识地被忽略的问题。

这种繁荣是暂时的还是结构性的？我们是否获得了最高的盈利能力？我们是否保持客户忠诚度？我们是否在利用员工的所有才能？我们的组织是否比竞争对手获得了更好的成绩？我们正在失去市场份额吗？我们有能力应对未来的威胁吗？（替代产品，新竞争对手）我们应该在技术改进或新产品上投入更多的赌注吗？

战略反思可以理解为必须扭转的步骤，以实现更长的跳跃。

3.领导变革

仅仅说服变革的必要是不够的：必须将所有的意志和资源朝着正确的方向发展。

为了使组织生存和成功，它必须具有共同信念的牢固基础，所有决策和关系都以此为基础。

企业成功的最重要因素可能是坚持这些指导思想。

组织变革的方向必须在三个层次上展开，这三个层次必须完全一致且相互补充：

第1级：使命，愿景，价值观

如果您向员工询问组织的使命，愿景和价值观并获得不同的答案，则您的组织存在严重的文化和战略问题。同样，如果您不知道该问题的答案或答案与实际不符，则您的组织会遇到严重的问题。

组织成员必须承担并分享公司的存在理由（任务），目标（愿景），达到目标的过程（策略和目标）以及支配目标的行为，态度和原则。董事会与环境之间的关系（价值）。

一些组织庄严地宣布形式主义，愿景和使命。在许多情况下，这些明确的指导思想与现实中的指导思想完全不同。宣布的指导思想与实际指导思想之间的分歧导致任何组织成员之间产生混乱，虚伪和不信任。宣言和政策只有在所有人真正接受和共享的情况下，才能产生信任，采取行动统一并促进变革。

为了促进变革，我们应该推广什么价值观？

主动和承担风险的能力创新专注于内部和外部客户专注于原因，而不是结果将权力和责任下放给自然领导者（授权）成就认可共识决策

级别2：策略：

这些策略必须与指导思想（使命，愿景和价值观）保持一致。与这些策略不同，策略在不断变化，必须始终根据环境条件和组织的优先级来定义和更新策略。

3级：目标：

公司的目标不应仅着眼于发票或获利能力，因为这两个参数始终是管理效率的结果。必须通过有效性和效率的指标来量化目标，从而可以将改进重点放在引发问题和确定结果的原因上。的目标应该是和小号 cific，中号零嘴，必须负责阿无符号，应该是- [R ealizables并且必须加以规划Ť IME（SMART）。

必须在所有领导者的参与和参与下，以连贯的方式在三个级别上进行部署，并且必须向所有工作人员广泛传播。

4.不要急于阻止您从事重要的工作

不要让日常工作妨碍您在改进的道路上采取坚定而持续的步骤。您必须设置优先级，不仅要考虑紧迫性，还要考虑行动的重要性。

优先	+重要		-重要
+紧急	一世	II	三级
	II	三级	IV
- 紧急	三级	IV	V

不要忽略重要的资源：变更越重要，收益/成本比就越大。变革的重要性越来越深。基本变化（但也可能是最难管理的）是文化变化。

5.赋予管理层透明度：沟通，沟通，沟通…

提供培训和信息。员工需要了解管理人员的知识，他们必须拥有经济和财务信息，与竞争有关的公司状况，威胁，机会，优势，劣势，客户期望，发展市场等不要忘记沟通是双向流动的过程。只有这样，每个人都可以理解并参与所做的决策。承诺是释放，发展和利用任何组织的可持续竞争优势的最大来源的必要条件：人才。

6.用领导作为管理风格

组织需要更少的老板和更多的领导者。老板的权限基于等级，信息of积和资历，而领导者的权限则取决于知识，建立共识，一致性和对组织价值观的承诺的能力。领导者是促进者，在消除阻碍和减缓变化的恐惧中发挥关键作用。

领导者还应作为促进和鼓励组织变革的催化剂进行干预，以激励他的合作者，消除障碍，铺平道路，通过例如内部沟通，培训和信息传递信心。要行使领导才能，您只需以身作则并与组织在所有决策和关系中声明的原则和价值观保持一致。必须赋予自然领导人充分的突出地位，责任和权威。

7.协商一致做出决定

您必须逃避税收。共识需要共享信息，价值观和策略，并反思问题的根本原因。意见的对比避免了欣赏的错误。我们不应该担心辩论。共有共同利益时，辩论不会造成冲突。达成共识比施加困难要花费更多的时间，但要付出更多的时间，但是由于人民的承诺，这种困难远远超过了执行决定的轻松和快速。所有这些确保了通过共识做出的决策的有效性和效率。

8.根据数据而非意见做出决策

数据比观点提供了更大的定罪能力。数据的分析和解释使我们能够做出更可靠的决策，建立因果关系来解释组织结果的演变，并引导我们系统和客观地确定改进目标。

9.建立组织结构和流程以促进参与式管理以及内部和外部沟通

大多数组织的部门化，等级化和官僚主义结构过分妨碍了组织的效率。官僚们试图证明只有他们自己喜欢的这种无用而令人窒息的官僚主义的存在是合理的。高效的管理需要合理，灵活，灵活的结构和流程，以优化资源，促进内部沟通，参与，以客户为导向，协作和持续改进。

工艺流程

组织架构

内部沟通与人的参与

改进和预防措施的知识管理建议工作轮换和员工灵活性

绩效评估

劳动环境评估

审查系统和平衡计分卡

协调委员会改进小组自我管理的生产小组（小型工厂）

与客户，供应商和有关方面的外部沟通

客户满意度评估投诉和索赔营销管理

战略联盟

供应商和分包商评估

产品经理自我管理的生产单元（小型工厂）

10.基于增加值的预算和控制支出

预算过程和控制可能会拖延更改。当从前几年的预算中提取新预算时，每个预算项目都有递增的变化，而又不质疑资源分配的情况，那么组织中效率低下的根源便会永久存在。

另一方面，“零基础预算”方法是基于对活动和公司资源分配的定期审查，以区分必要的资源与不必要的资源，提供更多资源或不必要资源的资源。价值较低，对于执行任务，组织的愿景和价值必不可少的价值，以及可以较低成本分包的价值。通过对活动及其成本进行结构化分析，可以准备优化的预算，并与愿景，愿景和先前制定的策略保持一致，从而促进持续改进的方向。