通常，作为培训分析师和/或负责协调和指导人事管理部门工作的人员，我们倾向于派遣合作者或员工参加在酒店和/或中心举行的研讨会，讲座，研讨会和公开文凭。培训或在公司内部（“公司内部”，“公司内部”）进行培训，这通常意味着不必要的，高成本的和无效的投资，获得不想要的结果并且看不到参加培训的参与者的预期变化他们自己。
这是黄金时间，在做出此重大决定之前，请停止向参与者发送十（10）个基本，先前和基本问题，然后再派遣人员参加培训。这些问题将证实我们是否有有效，高效的战略培训流程，以确保他们的金融投资回报，持续和持续改善合作者（员工）的态度和技能，改变人数，我们想要吸引和维持我们的组织的质量和客户忠诚度。
培训公司和咨询公司之间的竞争之战如此激烈，以至于我们每天都可以看到越来越多的计划，咨询，课程，讲座，讲习班，研讨会和高质量文凭被提供给我们，而合作伙伴却忽略了主要出席会议的原因：“战略”。
这点亮了我们的脑海，这应该导致我们耗费大量的分析和战略步骤，指导我们做出明智的决定，以确保最终在金融投资回报率，客户和我们前面提到的合作者的态度和技能方面的改进。
但是，哪些问题表明我们在选择合作者将要参加的讲习班时没有采取其他策略，却在战略上采取了行动？
从知识，经验，观察，验证和竞争力上，我可以理解，如果我们致力于问自己这十（10）个基本问题，我们将确保我们已对合作者进行了战略培训，而无需投入任何其他资金：
- 您工作的公司已明确定义了其任务，远景和战略目标，并且针对这些目标进行了培训，并制定了战略性的人事管理计划。其主要目标之一是执行战略培训计划。根据先前的需求除以主题（例如客户服务，领导等）进行的区分，这些主题确实能够为员工的行为和技术技能的现有弱点提供解决方案？在加入公司之前，他们已选择具有技能的员工适用于这些职位的行为和技术？他们根据更新的职位描述为公司和职位赋予了上岗指导，他加入该组织后，他们会每隔一段时间评估每个协作者的表现，即使在进入公司后劳工法中规定了法律规定的期限之后，并从评估是对他们进行培训的基础吗？在每位合作者参加培训之后，他们都测量了财务投资的回报，公司竞争力的变化或提高，客户数量和质量的提高，所获得的车间质量。是否通过奖励在培训后进行的更改或改进来向员工提供有效且激励人心的奖励或奖励计划？员工是否需要参加公开讲习班（在酒店或培训中心，大学中）或关闭？ （“ En casa”，“公司内”）？培训计划与职业计划同时运行，是否具有战略性职业计划？我们考虑到人事管理部门的子系统（人才招募和选拔，职业发展） ，薪酬和福利，绩效评估系统，组织发展和行业安全）构成了ISO标准和质量奖所采用的一种手段，这些手段支撑着任何具有足够竞争力标准的公司的培训过程？职业发展，薪酬和福利，绩效评估系统，组织发展和工业安全）构成了ISO标准和质量奖所采用的一种手段，这些手段支撑着任何具有足够标准的公司的培训过程竞争力？职业发展，薪酬和福利，绩效评估系统，组织发展和工业安全）构成了ISO标准和质量奖所采用的一种手段，这些手段支撑着任何具有足够标准的公司的培训过程竞争力？
我们可以继续问自己一些问题，但是，先前的，基本的和根本的问题将阻止公司在不是基于策略的培训过程中投入额外的资金，并且最终不会成为一个战略问题。所述过程的可测量，可量化和定性的结果。
