说到技术销售中的重大错误，有趣的是，经常出现的错误通常是由新经理造成的，或者通常是由新经理造成的，或者是那些不擅长组织事务但有能力这样做的人，尤其是总经理和/或公司所有者。他们结合了力量，知识和经验的缺乏以及最重要的是绝望，以取得快速的成果。所有这些因素都有潜在的爆炸性，不仅会损害公司的业绩，而且会损害销售区域的结构。
让我们回顾一下最经常出现的情况。技术销售的销售周期为3到6个月，因此，今天采取的任何措施或行动将在3到6个月后产生结果。在此前提下，错误的决策将落入完美的陷阱，因为在不久的将来它们似乎并不会产生太大的影响，但随后便发生了崩溃。总经理通常会考虑向其技术服务人员出售技术产品，服务或机械，设备等；从短期的角度来看，它具有几个优点：人们知道产品或设备等，它们与客户直接相关且在功能上相关，并且可以为此工作获得额外的报酬，从而节省了公司的时间和金钱。 ，技术服务人员则认为赚取更多收入没有问题。到目前为止，情况似乎非常好，尤其是因为它是与效率低下的卖家竞争的完美解决方案。
可以忽略的是，售后或技术服务是销售的补充任务，其重要价值是解决客户问题并建立忠诚度，而不是销售。交易更具侵略性，通常需要更严格的上下文关系，并且反对售后。在销售中，由于各种原因而导致失败是很常见的，因此最后一行是售后，以避免客户遭受不可挽回的损失。因此，为了理解为什么这样的决定对公司如此可怕的后果，我们必须回顾一长串的缺点：
- 技术服务运营商将永远不会是销售经理，尤其是如果您没有接受过销售方面的培训并且可以保证承担独家销售职责。这意味着您将能够接受订单，但永远无法及时维持销售，因为技术服务任务是对销售的补充，而不是销售本身。正如技术服务的工作周期是随机的一样，销售的周期也非常稳定，这使两个工作的生产率都变得复杂。下班后没有人可以运行这些工具，然后以合格的卖方的身份向客户展示，这是不正常的或看起来不错，因为这种混乱，缺乏专业知识，尤其是使用它们的公司缺乏资源人们承担着如此不同的任务。重要的客户通常会默默地做出决定，而不会通知公司不再对他感兴趣，尤其是因为他意识到自己有责任选择自己在公开市场上最看好的东西，而没有技术培训，卖方将永远不会提供优质的技术服务。足够的，没有足够的技术基础。这样，发生了指向第一点的相反现象。智力任务和身体任务按比例分配，然后是一种或另一种的专业化才能产生生产力。总是有选择，客户对他们出售的任何技术服务都持怀疑态度。它消除了严重性和类别，并将其转变为大师级chasquilla的比喻，他总是在寻找机会出售其他产品，利用上下文，有时会发生冲突，例如专门用于安装，维修等这是抹杀技术服务并通过提供销售佣金来稀释执行此职位的人员的能力的最佳方法。他们不再专注于忠诚度，因此随着时间的流逝，他们会倾向于更容易赚钱的东西，这完全失去了技术服务的目标，并且在所有情况下都会削弱技术服务，并在通常稳定而有能力的团队中轮换。有些公司为此而破产，特别是当客户忠诚度依赖于良好而专有的技术服务职能时，最大的威胁来自于“种乌鸦，它们会挖出你的眼睛”这句话：它比运营商更常见学会销售的技术服务与竞争激烈的企业保持联系，而该企业仍在组成该公司的公司中保持销售。这是因为技术服务业务通常没有进入障碍，而智能运营商唯一缺少的就是了解市场的运作方式，以便在事情发生时立即建立自己的公司。销售人员很少这样做，技术服务操作员也很难在保持基础工作的同时成为一个好的销售人员，如果发生销售功能破坏或产品，设备，机器等故障的情况。 ，由技术服务运营商出售，运营商立即将其与维修或安装等工作混为一谈。对于技术服务运营商而言，因“陷入马腿”而自disc污，这比他仍然忠于自己的专业角色更为普遍，最重要的是，在采矿，医药，生产线等高技术市场中，这是至关重要的要求。公司的供应商决定与其技术服务运营商竞争，因此不会受到公司的重视，并且会他们最终将撤出销售结构更强，且不基于“马戏团”理论的公司，而该公司没有专业知识或重点。员工流失率将增加，专业化程度将下降，公司形象将急剧下降，在技术服务领域，擅长销售的人员自然会比技术服务运营商更好地成为卖家，并会尝试转为销售，从而迷失自我也许是优秀的技术服务运营商并赢得了胜利，通常是平庸的销售人员，在结果出现第一个困难时，他将尝试恢复原来的技术服务职能，即使收入不及销售收入，该职能在收入方面也要安全得多。很多时候，这种情况以该人辞职或解雇而告终，因为他试图用卖方的工资重返技术服务部门，而后者通常要高得多。在这方面，《劳动法》很明确，涉及到战斗，随着时间的流逝，唯一的结果就是使公司的组织结构恶化，增加技术服务人员的工资，这些工资本来可以为他们不能提供的功能赚取额外收入相应地，他们会在不喜欢出售的人和喜欢出售的人中产生轮换，因为有些人会想离开一家只需要技术服务职能的公司，以及其他，因为他们将迁移到独家销售商。而且，由于他们知道公司没有独家销售商，因此将其与技术服务相结合，一定会在一段时间后转到一家更认真的公司，因为管理原则很明确，很可能会采取所有这些措施。 ，由有权这样做的人秘密地进行，而不通知各自销售区域的负责人，在其他情况下，由于做事不好而将其作为一种惩罚手段进行沟通，因此，他们将组建一支并行的团队参加比赛，并向他们展示销售方式。这样，总经理在短期内看起来很强大，但从长远来看，他意识到他通过削弱结构，违反分工原则，对公司的专业化和生产力造成损害；不尊重命令二重性原则，在该原则中必须将所有销售决策与指导销售的人员一起传达，而不是并行执行，最后，要通过公司最高管理的最神圣原则之一，这是为了确保公司在人力资源方面保持团结，避免轮换，组织结构，控制，层次结构的恶化以及总体上果断的决策。更严重的是，验证实践显然旨在使生产率概念恶化。这些类型的经理很虐待他人，但是当他们认为别人虐待他们时，会在父母的保护下捍卫他们。实际上，许多反应都会使辞职的人立即轮换，从而免于总经理的不稳定，后者通过武装和解除组织结构来行动，而没有考虑他任命的代表来管理某个单位。例如，总经理切勿直接斥责，挑战或强迫地区经理的下属；正确的事情是该地区的负责人本人这样做，因此正确的事情是总经理与该下属的负责人交谈，以便他行事。该错误通常会在见证该错误的人中引起隐秘的轮换和不稳定，更不用说它削弱了等级结构和正式组织。剥夺了支持该结构的老板的权力，并逐渐摧毁了该结构。薄弱的组织结构的高度在于，它被保龄球馆所处理，由谁应该通过授权其经理和下属并促进专业化来增强其组织能力，而不是因谣言，组织滥用，不稳定等导致的内部混乱，他们在最有能力移民的人中造成不安，为那些不想被测量，控制或指挥的人提供了一个安全的地方，因为大老板知道他在做什么。通常，具有这些做法的总经理都坚信他们具有这种能力，而没有意识到这是一个软弱的老板的确切定义，而领导力与他为公司所要实现的目标脱节了：除非他想伤害它。骄傲甚至使人为此感到自豪，并取消了任何批评的资格。他们通常非常固执，最难的是那些认为良好的教育可以使他们免受任何风险或错误的人：一个超级英雄，试图长途奔跑。随着时间的流逝，取决于技术销售的周期，总经理意识到自己犯了一个错误，将发现他必须重新开始以重新获得决定不再进行经营的基本原则而决定冒险的结果。没有什么是免费的。随着技术销售周期的发展，总经理逐渐意识到自己犯了一个错误，并发现他必须重新开始以重新获得从未有过的结果。决定参加冒险活动，而忽略了经营企业的基本原则。没有什么是免费的。随着技术销售周期的发展，总经理逐渐意识到自己犯了一个错误，并发现他必须重新开始以重新获得从未有过的结果。决定参加冒险活动，而忽略了经营企业的基本原则。没有什么是免费的。
建议
为了使公司取得成果并随着时间的推移保持其成果，它必须加强组织结构，使其忠实于该时期设计的战略。一个强大的结构，不仅要明确定义其区域，而且还要赋予其管理者充分的权力，并且它有条不紊地努力与量化控制系统合作，以使其能够与其可信赖的管理人员做出可靠，综合和协调的决策。实际上，您必须适当地使用可用的管理知识和工具，并让您的人员服从它，直到随着时间的推移适当的工作文化发生变化。否则，首席执行官将是您公司的主要问题，而不是解决方案。
寻求帮助永远不会太晚。商界人士知道，公司是生存和赚钱的全部资本，除非他们毫不费力地继承了一个组织或是一个不那么受信任的高信任度员工，否则当公司倒闭时，他们常常会失去衬衫，并且如果还不够，那就要自由了。请注意，因为高层管理人员的错误绝不会造成轻微损坏。这是时间问题。
