就像学者很难确定企业家形象或使人成为企业家的原因一样，也很难确定为什么许多企业家在成长中遇到问题，尤其是在创业之后的头两年。业务，这超出了财务事项。
近年来，一直有提及的传统定义是，有两种类型的已定义个性。高管和企业家。最近，所谓的内部企业家，是公司内部具有很多主动性和创造力的人，他们的技能被用来在公司内部发展新的机会或业务。
许多人认为高管和企业家是两个完全相反的“竞赛”，但事实并非如此，高管和企业家都可以相互学习并相互支持以发展业务。
最近，约翰·哈姆（John Hamn）在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）上发表了一篇文章，他指出了四种趋势，这些趋势已成为企业家在公司开始具有更多需求，职能领域，优先事项和客户的基础上发展的薄弱环节。
第一个趋势与对同事的忠诚有关。通常，企业家往往过于忠诚，他们可能是最好的朋友，但作为缺陷，他们有可能看到团队成员的弱点，从而使公司处于危险之中。许多时候，新的商业冒险开始了，创始人与来自大学的朋友或终身朋友组成了他的第一支工作团队，这些朋友被完全信任，但不一定是这些人的最佳合作者。新公司。
作为第二个趋势，我们专注于任务，Hamn分析说，大多数企业家在短期任务上都是成功的，但是他们有很多工作是长期战略。当公司开始发展时，在中长期内，他们无法制定公司的战略计划是很常见的。
然后，作为寻求企业家是否会管理的答案的第三趋势，我们有了固定观念的概念。这种趋势被描述为对单一原因的热爱。毫无疑问，企业家对他们将要推出的产品或服务有深入的了解。如果它是基于技术开发的产品，则他或她是各自领域的专家。但是，这可能导致企业家没有机会聆听与他们合作的其他人的意见和建议。他们进入一个看不见的盒子，他们认为自己的产品是最好的，没有人比他们知道的更多。这导致他们被锁在隧道中，他们看不到比赛的进展，也导致合作者对他们失去忠诚。
最新趋势是孤立地工作，许多创业的人在开发产品时都非常内向，相当于锁在实验室中的科学家，但是有时候公司需要公开面孔进行销售，商品化或只是宣传产品，而企业家认为他也可以扮演公共关系官的角色，有时情况并非如此，这将给公司带来巨大灾难。
从某种意义上说，该文档研究了文章“三位董事”中表达的相同问题。它研究了公司所需的三位不同的董事。第一个是谁负责启动业务，开发产品或服务，可能使其广为人知并组建合作者团队。第二位董事进入公司的成长阶段，需要更高的销售，运营和管理技能，最后，第三位董事将负责处理已经上市了一段时间的公司遇到的所有问题；与客户，供应商，合作者，销售人员等打交道等。
最后，我认为最重要的是认识到我们作为企业家和人的弱点和优势，并认识到在我们新的商业冒险发展的某个时刻，有必要求助一个或多个其他人来帮助我们推动公司向前发展。
