当前，预算是公司管理不可或缺的工具，管理决策并非仅基于历史结果做出，相反，它们必须基于有效的预测来做出，以使我们能够预期纠正对社会产生不利影响的负面事件公司的经济。
因此，介绍了有关财务预算编制和实际案例应用的重要方面的材料。
总体目标
培训参与者以了解和分析预算在公司战略规划中所扮演的角色，以及预算的性质，优势，局限性和准备机制。
具体的目标
- 定义什么是预算确定预算的目标解释预算的好处解释预算顺序解释预算的类型以实际方式制定每个预算
预算
1.-引言，概念和目标
自20世纪初以来，一直在寻求有效的手段来支持管理决策。根据合理的标准使用预定数字进行概括是朝着改进信息支持迈出的第一步。从1950年开始，这种担忧就达到了最大发展，在预算活动中，应用预定数字和制定管理控制是企业生活中的普遍事实，几乎可以说是至关重要的。
预算活动的执行被整合到信息决策行动过程中，并通过预测，预算和控制阶段进行发展。因此，我们可以将预算定义如下：“预测未来的运营，通过信息控制来保证活动的方向和行动”。
预测
它构成了自愿的，技术的和集体的情况，引导了最初的决策过程并建立了事先的执行保证。必须在一些统计，会计和经济信息支持中注册制定未来的业务策略，通过所有部门的共同行动，可以选择公司指导工作的路径或途径。
预算
它促进了收支之间的平衡，并通过使用资源定义了实现特定目标的可能性。
- 资源，生产费用，库存，分配等目标，销售，生产等
控制
所使用的系统基于预算数字与实际数字之间的比较和分析，并允许在偏差量合理时通知适当的负责人，以发现差异。如果要实现基本目标，则监视必须是永久性的。
预算活动的开展需要完善的功能层次结构和所有业务机构的完整协调，这意味着应用所谓的信息金字塔，如下所述：
- 地址
它将负责设置要遵循的一般策略，必须完善它定期接收的报告，以便它只能处理最重要的偏差，从而在管理职能内节省大量时间。
- 中层管理人员
其功能是执行必要的手段，以实现总体政策的目标。它的存在允许通过功能委派来采用针对特定问题的快速解决方案。
- 表演者
它们构成了最后一个环节，其活动取决于所收到的工具的使用和所收到订单的履行。
概念
“预算是一种综合协调计划，以财务的方式表达给定时期内公司一部分的运营和资源，以实现高级管理层设定的目标。”
目标
- 成为行动指南它使您可以将实际情况与计划进行比较评估公司的绩效优化资源的经济利用提前开展工作并防止事件发生
2.-预算规划
预算的执行和管理始于对要使用的资源的审查，必须确定管理团队每个成员对管理层期望的贡献的尊重度和承诺，一般将审查基本的管理标准在强调计划在实现目标中的作用时，战略计划过程将被视为企业在中短期内实现其目标的基础。
通常，由公共和私人机构中负责规划的人员必须处理的方面可以是：
- 预算机制
预算的业务，数字和机械管理不能也不应该失败，因为这是预算期内预期结果的简单收集，处理和列报；基本上包括：
- 设计格式和报告确定必要的数据结构化操作方法以完成和开发流程
- 预算编制技术
它们是与决策相关的，可在决策过程中用于行政管理的信息开发方法，可帮助我们验证和支持预测。其中有：
- 预测销售量的方法损益平衡分析确定标准成本可变预算编制调查业务（销售，生产，库存）确定生产能力零基础预算编制
- 预算基础
它们是优化预算系统执行必不可少的行政方面。参与和承诺使战略和行动的可行性得以实现，从而使目标更加接近。如果收到的数字缺乏如何实现和以何种资源作为后盾和支持，它们将几乎没有预算所要求的有效性。
在有助于实现预算的基本原则中，我们具有：
- 管理承诺有效的沟通系统参与性系统明确的组织结构现实的期望（目标和目标）资源分配预算范围历史参考（趋势和行为）预算灵活性监控责任追究
3.-预算的优势
- 作为预算的优势，他们可以提及以下内容：促使高层管理人员充分定义公司的基本目标。鼓励定义适当的组织结构。有足够的动机时，它会增加组织不同层次的参与程度。可控历史数据的存档，有利于行政管理部门对不同投入的最佳利用，有利于公司不同领域的共同参与和整合，迫使人们进行定期的自我分析，有利于行政控制，这是不断向组织的管理人员提出的挑战。发挥创造力和专业判断力，以改善公司业绩有助于提高运营效率
4.-预算类型
根据目的，至少创建了以下类型的预算：
- 对于这个词
- 立即（最长3个月）短期（最长1年）中期（2-4年）长期（一般）
- 通过信息的宇宙
- 政府预算生产部门预算商业预算预算特定项目
- 根据信息的性质
- 销售预算生产预算购买预算支出预算（销售，管理等）投资预算现金预算
- 具体财务预算
预计的财务报表（资产负债表，损益表，未分配利润表，财务状况变动表。）
5.-谁应该准备预算
至少知道和管理以下方面的是该官员：
- 企业组织
- 其结构宪法任务目标
- 市场
- 市场参与了解竞争需求类型市场的地理分布分销渠道消费者动机
- 金融
- 企业的财务状况投资能力国家的经济方面现金流量周期
- 成本与生产
- 装机容量生产率水平成本系统和库存评估方法成本构成
- 公司的经济和行政政策
投资政策
信贷政策
债务政策
库务政策
人事政策
6.-时期及其预算周期
在计划过程中，提出了短期和长期要达到的目标，目的和目标。在大多数情况下，这些期望将得到战略，行动计划和资源分配的支持；但是，有必要具体说明这些目标的进展和实现。预算使我们能够通过数字以安全的语言告知我们，如果我们遵守计划的内容，我们将真正获得什么结果。换句话说，要实现的成就的某些定性或主观方面被转变为完全可衡量和清晰的方面，以这种方式，首先是获得了它们的数字经济视野，其次是确定了每个目标所需要的贡献。组织的成员。
7.-种预算
7.1销售预算
销售预测是利润计划所有阶段所依赖的支点。预测销售是一项涉及很多不确定性的任务，其中有许多影响销售的因素，例如价格政策，行业内部和行业之间的竞争程度，可支配收入，购买者的态度，新产品，经济状况等
但是，许多大公司已经开发了非常完善的预测技术，可以始终实现97％或98％的销售实现。建立销售预算的责任在于销售部门。
在本预算和其他预算中，都必须考虑三个基本阶段进行分析：预测，预算和控制。
销售预测
这是在综合预算内确定的第一点，因为它构成了公司将要开展的活动水平的定义。确定将要出售哪些产品，哪些数量和以什么价格；是一些优先目标。
从长远来看，其正确的计算有助于制定投资和融资计划；在短期内，它允许基于库存策略执行生产预算，并获得采购和商业支出以及财务支出的预算。
我以销售预算为前提，对要实现的目标进行量化，以年度预算为基础，尽管其监控要求每月进行划分。销售的季节性会影响所做的分配。
分布将按地理区域和供应商进行，为此有必要根据每个区域或代理商的占用百分比来制定分布。最终预算必须由产品或产品线来制定。
分析的变量集将给出具有不同单位利润率的异构产品的混合，即使按绝对销售额实现预测，也可能导致总利润率出现偏差。
销售控制，有效控制可以通过计算预算与实际值，期间，区域，供应商以及产品之间的偏差来进行。
销售预算可以总结如下：
销售预算=估计销量x预期单价
销售预算的优势
- 提高市场渗透率提高销售效率预期消费者需求了解新产品需求了解竞争对手战略评估分销渠道预期分包商订单设定业务活动水平调整销售团队规模
7.2生产预算
生产预算确定要制造的每种产品的数量，以通过适当的库存水平和能够获得预期收益的成本来满足计划的销售。
销售，库存和生产之间必须保持平衡，以使预算达到在最佳数量和成本条件下提供商品或服务的目标。
生产负责人是总监或工厂经理，他们必须了解和管理：
- 工厂能力人员能力材料可用性技术局限投资局限生产要素成本
生产计划中要遵循的步骤可以是：
- 根据销售计划和库存周转需求确定产品的库存水平。
总生产需求和副产品
生产能力分析
确定制造过程的复杂性和持续时间
查看工厂设施状况
编制原材料预算
- 编制劳动预算编制制造费用预算编制投资预算（机械采购，零件）生产预算的计算方法是：
生产预算=预算销售（单位）
+所需成品的最终库存
-成品的初始库存
7.3原材料预算
原材料是制造产品成本中发生率较高的元素，因此，编制原材料预算的目的是确定具有足够库存水平和合理购买原材料的原材料需求。原材料。
在确定对原材料的需求时，在某些情况下，要使用的材料的鉴定可能会遇到困难，例如：
- 产品形态新产品生产批次废物百分比
原材料采购预算是首先准备的成本估算之一，因为需要快速确定采购数量和交货计划，以便在需要时可以使用物料。
通常对于每种产品都有规格或配方表，其中显示了每单位生产中每种直接材料的类型和数量。
采购部门根据此清单准备采购和交货时间表，该时间表必须与供应商的生产预算和交货时间表紧密结合。
间接材料供应预算已包括在制造间接费用预算中
为了准备采购预算，需要以下信息：
- 生产预算（单位）最终原材料库存（单位）实际初始库存（单位）每单位购买价
预算原材料需求=预算生产
x每单位原材料的需求
原材料采购预算=原材料需求
+最终所需的原材料库存
=原材料总需求
-原材料的初始库存=预算采购总额（单位）x原材料的单位成本
=购买预算（价值）
7.4劳工预算
劳动预算必须与为要制造的部件的生产而进行的计划相一致，这就是为什么有必要制定此预算来按时间和产品指定工时和人工成本的原因。
尽管对总成本的影响不大，但对总成本的审查和未来使用将对管理和生产绩效起决定性作用，对此有必要考虑以下方面：
- 人力管理
- 需要熟练或不熟练的工人雇用和培训与工会的谈判工资和薪金管理
- 直接或间接劳动的分类正常和非常成本工资支付方式确定要使用的劳动清单标准或预定时间的可用性回顾历史成本记录
- 研究时间和动作标准费用
主管直接估算
录用效率
训练与培训
许可计划和针对结果的特殊奖金
工作时间报告
- 按产品类型确定人工成本
制定劳动预算
在制定劳动预算时，应考虑以下方面：
- 生产单位产品所需的时间人工成本在预算中称为工资率
生产经理根据以前的经验，时间和动作的研究，生产主管估计的时间或聘请外部顾问组，来提供必要的时间。
工资率是工资加上社会奖金，通过集体协议获得的奖金之和，然后除以一个月的小时数。还必须根据工人在每个部门或流程中获得的薪水，考虑其效率的高低，来确定工人的平均薪资水平。
人工预算的计算方法如下：人工预算=预算生产
x每个产品的人工小时=预算的人工总时间x每个人工小时的成本
=劳动预算
7.5制造成本预算
在所有活动中，都有可以确定对应于特定产品或服务的成本和费用，但是，有一组用于生产的成本和费用（固定的和可变的），但是它们的特定标识与很难指定哪个产品或商品对应。如果政府希望消除导致补贴商品或服务损害他人的间接成本和费用的分配，则它必须尝试定义成本分配标准，以使产品和/或服务的估值更加适应现实，因为以此为基础做出决定。
以下是成本组，由于其在预算中的影响和解释，需要详细分析：
- 固定，可变，半可变成本直接和间接成本可控制和不可控制的成本
在处理工厂负荷时通常遇到的问题是在确定分销基地时
- a）服务部
- 维修和保养-报告小时数能源部门-每小时千瓦数采购部门-订单-工厂管理-员工人数
- b）生产部门
- 生产单位直接人工小时机器小时直接人工量消耗的原材料
在编制制造间接成本预算时，有必要根据不同的应用基础（直接人工，机器小时，原材料成本，人工成本，生产单位）确定间接成本的应用率。 ）; 其计算可以定义如下：
估计制造费用
TA = =每小时的劳动率直接劳动的总时数
制造间接费用预算=直接（产品）工时
x费率/小时
=预算间接费用（总计）
：生产预算（单位）
=预算间接费用（单位）
利用以上信息，可以定义预算的销售成本，其结构如下：
原材料初始库存
+购买预算
- 最终原材料库存
=所用原材料的成本
+直接人工预算
+预算制造费用
=预算的生产成本
+成品的初始库存
- 成品最终库存
=预算的销售成本
7.6经营费用预算
7.6.1行政支出预算
行政预算包括高级管理人员的职能以及某些服务活动，例如财务，法律和会计。行政预算中包括的职能根据公司的规模及其组织结构而有所不同。大型公司通常维护自己的法律，内部审计，税务和保险部门，而小型公司通常依靠外部专家。
在某些公司中，法律和财务活动是结合在一起的，而在另一些公司中，它们是分开经营的，因此信贷部门可以包括在会计，财务或销售职能中。
行政费用的很大一部分往往是固定的或与销售没有明确的关系，低运营水平的办公室人员可能过多，而高层次的工作量则更高。行政费用预算将包括总务，总务和一般总务款。
考虑了部门描述为主要性质或附属性质的所有性质支出。诸如薪金，办公用品，差旅，员工津贴，雇用新员工的费用等费用，以及诸如照明，电话，邮件等普通一般费用，应归因于此。
分配困难不允许创建任何收集它们的计量单位，因为这应该通过接收支出的其他部门支持的系统来完成。毫无疑问，这是最大的难题，只有一般费用才允许使用同类的配电设备，例如电话。
本质上，只能通过对绝对值偏差的分析来执行实现的控制。
7.6.2营销费用预算
该预算将包括在产品分发中产生的所有促销，商业管理，直销或远征科费用。
必须按性质和部门将费用分开。
- 促销：广告和促销材料销售网络：销售网络的薪金和佣金，以及供应商产生的其他杂项费用商业管理：工资，办公费，订阅费等，即自然界的所有商业费用行政和直接销售支持探险：薪水，销售运输，包装和其他辅助材料
所描述的四类费用可能会也可能不会转嫁到产品上，并作为该期间的成本进行估算。
它的划分允许给每个负责人进行活动的必要手段。当要测量每个部分的活动时会出现问题，因为确定它可以使分布成为可能。
- 促销：根据使用手段的成本，将其除以产生该产品的产品或产品线。销售网络：按代理商或地理区域划分的销售量商业管理：由于以下原因，无法用任何同质变量来衡量其活动：远征：开具发票的产品的单位数量，价值或重量可以分配费用。
可以应用获利能力分析来确定产品的利润，从而有利于按客户，分销渠道，订单，地理区域，供应商和产品进行利润分配。
销售费用的控制涉及偏差的计算和最大差异的分析，并为每个负责人分配其费用的理由。
7.6。3财政支出预算
它具有随机性，始终取决于收款条件和付款条件引起的财务需求。
财务费用预测将收集信贷和贷款利息，商业折扣，转移费用和项目退货。
可以根据销售总额确定财务费用预算，因此可以根据产品的预算销售确定分配额。
由于存在许多可能引起波动的变量，因此很难对财务费用进行适当的控制。差异将是财务管理的指标。
7.7现金流量
现金预算可为公司的管理工作提供很大的帮助，以进行协调并推动实现最大价值的职位。该预算通常由公司的财务主管制定，该财务主管向财务总监报告，并负责管理公司的流动资金。
现金预算可以定义为对现金流入和流出的预测，以诊断未来的短缺或盈余，因此需要计划盈余的投资和短缺的恢复-获取。对于一家公司而言，及时了解其现金流量的行为至关重要，因为它可以最佳地管理其流动性并避免由于缺乏流动性而造成的严重问题，甚至可能导致破产和债权人干预。所有这些都是在最稀缺和最昂贵的资源是现金的时候。公司因缺乏流动性而破产比因缺乏盈利能力容易破产，这表明良好的流动性管理的重要性，因此有必要了解现金流量的行为，这是通过现金预算完成的。
组织的流动性等于其将资产转换为现金的能力，并且通常具有采用适当的付款方式来及时履行承诺的能力。公司的流动性基于两个维度：将资产转换为现金所需的时间以及与资产制造价格相关的担保程度。
制定现金预算时要实现的目标是：
- 诊断一个或多个相关期间的现金流状况将是什么？检测在哪些期间内现金短缺和过剩以及它们的金额多少确定收款和付款政策是否最佳确定付款是否最佳为了检测是否存在过度投资或投资不足而在现金上投入的资源数量在公司中建立股息政策确定投资项目是否有利可图。
7.8预计收入表
主预算由两个预算组成：运营预算和财务预算。其中第一个适当地指生产，销售和管理组织的活动，这是公司执行其向社会提供产品或服务的使命的典型活动。这些活动产生了销售，生产，采购，原材料，人工，间接制造成本，销售成本和运营费用的预算。反过来，这些需要汇总到一份报告中，该报告使管理层能够知道将围绕公司运营进行哪些努力，这是通过预期的收益表实现的。
7.9预计资产负债表
在活动设计中，当涉及年度预算时，必须以在该时期内为公司带来便利的状况为目标，这可以通过编制预算财务报表来实现，该财务报表将在所考虑的时期内作为指南。 。
以下是准备预算的资产负债表或财务状况表的方法以及如何确定构成资产负债表的每个项目的方法。
- 流动资产：现金：一旦确定了最终余额，则通过轮换或其他既定政策从现金预算中获得该金额。应收帐款：该余额是通过将初始应收帐款加预算期间的信贷销售额减去收款额而得出的。同期进行的库存：原材料和制成品的余额是从库存预算中获得的，而库存预算是在制定经营预算时确定的。也可以根据两个项目的预期轮换完成。临时投资：余额将取决于是否存在增加或减少，分别从预算期开始时的余额中增加或减少。电流：
根据所讨论的资产，将相应的新收购金额添加到初始余额中，并减去与该资产相对应的销售额。累积折旧适用相同的程序。
- 短期负债：供应商：将初始余额添加到预算期内的采购总额中，并从该期间的付款中减去此结果。其他负债：根据为每个负债确定的条件确定长期负债：
对于其他负债，无论是短期还是长期的，如果发生新负债，则将其添加到初始金额中；如果已支付，则将其全部或部分扣除。
- 股东权益：资本存量：仅当股东有新的出资时，才出现在初始资产负债表中。如果有亏损，则从留存收益的初始余额中减去，就像减少股息一样。
8.通过财务原因进行预算的分析，解释
财务原因
财务比率可分为四大类：
- 流动性的原因；活动的原因；负债或固执的原因；并且，获利原因
流动性原因
这些比率衡量企业偿还其短期或短期债务的能力。
根据流动资产组成部分的流动性程度，出现两个指数，如下表所示：
工作资本的概念
雇主最感兴趣的是营运资金的概念，因为它可以确定接下来几个月用于支付业务运营的资金的可用性以及偿还流动负债的能力。
营运资金不是原因。这是从总流动资产中减去总流动负债的结果。
周转资本=总流动资产-总流动负债分析周转金的价值，可以说流动资产和流动负债之间的差额越大，“流动性”就越大。但是，企业家必须理解，营运资金不应太大，因为这可能意味着拥有闲置资源，也不能太小，因为它可能对业务活动造成障碍。一家公司之间的营运资金价值差异很大，这取决于生产过程，销售政策和其他因素。
开展活动的原因
活动比率衡量企业在流动资产帐户中投资的效率。这项投资可能很高，要使其具有资格，有必要知道库存周转的次数，例如在每月，半年或每年的时间段内。
流动资产账户的流动性越多，流动性就越高，也就是说，它们转换成现金的速度越快
表2详细列出了每个原因。
表2.开展活动的原因
注意：活动比率应该趋向于尽可能高（天数少），因为它们对公司的盈利能力有重大影响。高周转率意味着公司投资于流动资产的资金运作次数更多，每次都对利润做出贡献，从而提高了企业的盈利能力。
负债或团结的原因
债务比率衡量企业利用现有资源产生短期或长期债务的能力。
重要的是要知道总赔偿责任的区别。一个公司可能负债累累，但如果其中大多数是长期债务，那可能比另一家指数较低但流动负债较高的公司的状况更好。
下表显示了最重要的债务比率：
表3.偿还债务的原因
盈利原因
获利率衡量企业产生利润的能力。考虑到利润是保证公司发展的利润，可以说利润率是衡量管理总成本和费用的有效性的指标，从而使销售产生利润。
最常用的获利能力指标与所有者的销售，资产或投资水平有关，如下所示：
9.变化分析
在分析预期的损益表并将其与一年的实际结果进行比较时，通常会观察到毛利的变化，这种变化主要是由于数量，价格和产品组合的变化。
关于数量变化，假设预算价格或产品组合没有变化，则多于或少于预算的销售对毛利润的影响。
价格变化，即实际价格与实际销售产品的预算价格之间的差异对毛利润的影响。
产品组合的变化，所售产品的实际产品组合之间的差异（即每种产品在总产品中所占的比例）与预算组合之间的差异对毛利润的影响。
数量变化可以进一步分为行业市场变化和市场变化份额。
EMPRESA MODELO SA
损益表中的变动分析
期间……………………………………………………。
以美元表示
10.决策预算
利润改善计划是一项研究工作，旨在提高未达到利润潜力的部门的绩效。它解决了消除利润泄漏的问题，该问题阻止了部门获得最大的投资回报。通过以下方式实现利润的提高：
- 增加销售改善产品组合降低成本最小化资本投资
一个有效的提高利润的计划应具有以下特征：
- 该计划必须由具体的建议书组成，每个建议书对利润的预期影响以及执行这些建议的人必须明确指出，每个部门的最低投资回报目标必须确定，每个部门的行动标准工厂和工厂内的每个职能部门，应该对未来的利润改进计划进行充分的规划，以实现规定的改进；在组织结构中应考虑利润改进的功能。应在公司的不同级别建立负责提高利润的委员会，以批准这些建议并控制其实施。应该有一个报告程序，以揭示您在多大程度上实现了提高收入的计划。
预算编制阶段应该是一个机会，以验证公司的管理方式以及如何有效，有效和经济地实现既定目标。对组织的方法，系统，程序和结构的评估允许考虑并包括预算的改进，以使其符合要求。
预算是一种出色的工具，可以方便地按目标进行管理，确定要由管理部门实现的目标，并以货币形式表示，例如经济增加值，投资回报率，资本回报率，负债水平，流动资金等这样可以在预算期间进行有效评估。预算还通过例外方式协作以通过管理层来运营公司，从而有助于履行承诺，并将精力转移到需要高级管理层关注的最相关领域。
运营和财务预算可以反映给定年份的公司未来，该未来可以通过预算收入表，预算财务状况表和预算现金流反映出来。
参考书目：
- 预算现代规划和资源控制方法（第二版）作者：豪尔赫·E·布尔巴诺·鲁伊斯和阿尔贝托·奥尔蒂斯·戈麦斯《财务管理原理》（第十版）
案例分析。商业公司预算
CIADiscográficaSA致力于在全国范围内销售唱片。管理层已决定将预算作为一种工具来帮助制定运营和财务决策。应该每季度进行预算，以正确确定购买，工资和其他运营支出所需的资金。
以下是2005年预算所需的历史数据。
以下是截至2004年12月31日的CIA资产负债表。
销售额的现金为70％，信用为30％。付款在下个季度支付。
在本季度末，公司希望维持50,000美元的基本库存+下个季度销售成本的50％。销售成本占销售的60％。
公司对供应商的信用期为90天。60％的购买在同一季度支付，其余40％在下一个季度支付。
固定薪金为30,000美元每季度，佣金相当于销售额的10％。佣金分两部分支付，本季度30％，下一个季度70％。
7月将以15,000美元的价格购买20个新的立体声音响。
税款在第三季度支付
其他每月支出为：
维护费用：销售额的10％以现金支付。租金：每月$ 5000，以现金支付基本服务：每月$ 500。
折旧：每月$ 1000。购买新设备后，折旧增加到每月1100美元
中情局希望在每个月底维持最低现金余额30,000美元。
您可以以每年15％的利率借钱。
假定贷款从一开始就提取，而付款在该季度末支付。
他们向我们支付5％的投资，仅在公司必要时才收回投资。
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