当前的危机局势使公司有一个优先事项，即弄清我们进行哪些活动来增加或减少，增加或权衡我们的损益表。但是，为了知道我们每项活动的成本，首先需要建立一个系统，使我们能够了解公司每项活动的收益。
我们决不能忘记，任何基于销售的重组计划成功的可能性为10％，而基于成本的重组计划将在80％的情况下成功。成本是我们控制成本的力量，而且销售尚未到来。
成本系统的问题
但是，为什么大多数公司都没有这种可靠的成本系统？首先，由于所有公司都有偏见（成见，刻板印象）。
正确分配成本的真正困难在于没有客观依据就这样做了，成本系统并不是决策的有用工具。
获取数据的困难或缺乏成本项目分配的明确标准意味着我们在获取产品成本，制定定价政策或制定或多或少的战略决策时发现了多种类型。
这种不良做法的一个例子是使用的“索引”：PSA（“以防万一”）或MdC（“缓冲区余量”）是成本计算中假定的不足的明显示例。
在计算成本和收益时，另一个非常常见的错误是假定所有成本都是内部产生的，而外部代理商与此无关。来自不同类型客户的成本几乎没有区别。生产批次，业务费用，促销费用等都是必须直接计入帐户的直接客户费用。（见图1）。
图1
毫无疑问，公司应遵循的路径是重新考虑其每一项成本，查看哪些成本对公司造成了压力，因此无需承担成本，并找出哪些成本使我们更具竞争力。
降低成本应遵循的方法
目前，我们必须做出的决定由一个形容词：复杂来定义。削减成本并不意味着削减快递，餐饮或影印本的成本。该方法必须具有战略意义。您必须从上到下查看成本模型。先验地削减一些多余的开支（经理的社会福利等）会产生相反的效果：组织的有效和必要人员最终会去其他公司。
结果表明，在分析的案例中，有85％来自战略定位的结构成本是对公司造成压力的成本。从这个水平上讲，您应该着眼于更具体的支出，也许还可以覆盖未成年人。
现在该做出痛苦的决定了（关闭多年来一直是旗号的业务部门，摆脱准个人项目，在20年内没有忠实的客户…），然后停止睡眠一个月。有助于此决策的工具是一种采用适当方法的成本系统，并逐步考虑价值贡献在公司每个领域中的实际位置。
1.-战略重组
首先，我们必须构想我们的组织就像一个难题，其中所有部分都融合在一起。好吧，这个难题的每个部分都是每个业务部门。现在，是时候重新考虑每个零件的盈利能力了。在那个关头，我们必须寻求以下问题的答案：谁养活了我们，谁让我们浪费了？是否有消耗性业务部门？（见图2）。
如果我们能够回答这些问题，那么下一步将是提高每个业务部门的战略可行性。在这里，我们将看到未来几个月中哪些业务部门可行，现在是时候放弃那些在中期不可行的业务部门了。
同样，我们将看到每个客户和产品对我的成本和盈利能力有何贡献。现在也是时候考虑每个业务部门的财务需求以及我们是否可以提供它了。
最后，我们将仔细研究对我们感兴趣的业务部门。
正是这些类型的决策将使我们使公司处于大约一个数量级或另一个数量级的获利能力中。
- 什么是战略维度或业务部门？谁在浪费我们？每个业务部门之间存在什么真正的协同作用？哪些是可消耗的？
- 每个业务部门（母牛和已确认的承诺）的战略生存能力贡献利润率分析协同分析（产品，客户）财务需求分析。分析每个业务部门的财务需求，研究撤资。
2.-重组关键流程
一旦我成功地完成了业务的战略重组，就该分析一下我在业务中进行的哪些活动可以为我增加价值，即它们是我成功的关键因素。目的是优化为我增加价值的过程，而不是增加价值的过程，我将不得不没有它或将其外包。同样，我必须查看自己的流程是否高效，以及我为每个流程分配了哪些资源。
正是在这个时候，有必要在公司的各个级别建立目标管理。因为没有测量的东西无法管理。效率的概念适用于公司的所有领域。所有领域都易于测量和改进。即使在通常很少使用方法论和大量“艺术”的商业领域，我们也必须努力实施能够提高商业效率的方法论。作为示例，我们可以看到图4的情况，其中销售人员进行了重组，并且某家公司的销售代表人数减少了，但结果相同。
- 我的业务关键流程是什么？我们在这些流程上花了足够的时间吗？我在流程中是否高效？分配的资源有生产力吗？
我们该怎么做呢 ？
- 确定关键流程：它们可以在短期内提高我的利润。
- 生产力和资源饱和度分析保证金提高分析客户/产品à价格策略物料à购买，流程，…
图4
以同样的方式，我们必须研究节省哪些其他业务项目，并分析哪些支出是绝对必要的，哪些不是必需的。现在该抽铅笔和纸了，指出哪些费用是多余的，哪些绝对必要。我们在一般费用水平上进行谈判的经验表明，对每个费用项目进行透彻分析可以节省10％至19％的费用（见图5）。租金（最多可节省45％），保险（最多可节省10％），电话（最多可节省5％），信息或广告系统（必须进行回报分析）可能是其中一些项目。
- 我可以在不减损的情况下节省我的业务中的其他哪些支出项目？哪些支出是绝对必要的，哪些不是必需的？支持流程是否真的得到了优化？
我们该怎么做呢 ？
- 确定支持流程：它们不是我活动的关键外包研究（物流，薪资管理，清洁等）按项目确定支出和储蓄目标的帕累托。
结论
现在是反思的时候了，但首先要采取行动。专注于您知道该怎么做，但是要小心！我们知道该怎么做不是我们最喜欢的东西或公司的来源，我们知道该怎么做是市场对我们的认可，是我们赚钱的原因。因此，非常重要的一点是，我们要保留先入为主的思想，并详尽地分析我们在哪里获胜以及在哪里进行流血活动。从那一刻起，我们只剩下“最简单的”事情：执行，执行，执行…
通过使用适当的方法应用所看到的每个参数，我们可以降低成本，从而确保短期内的可行性，并且从长远来看，我们肯定会拥有更加牢固的地位。
