通过确定干预大学经济财务管理的不同系统和子系统的范围和内容，可以掌握在每个中心创造性地应用解决方案以形成自己的管理模型的基本要素，从而确保但是，要进行充分的表达和整合，以便能够在整个组织级别进行评估和控制。在当前情况下，大学面临的内部因素之一是其管理体系，必须针对实现组织的目标，在此范围内，控制职能对于行政管理至关重要您的资源，该提案包括一个设计管理控制系统的程序和一个大学财务经济管理指标体系的概念。
关键字：大学管理，管理控制，指标体系。
摘要
确定大学经济和财务管理中所涉及的不同系统和子系统的范围和内容，是必不可少的要素，以便在每个机构中实施创造性的解决方案以符合各自的管理模式，从而确保适当的协调和集成，以实现整个组织级别所需的评估和控制。在当前情况下，大学所面临的内部因素之一是其管理系统，该系统应针对组织目标的实现，在此范围内，控制职能对于组织资源的管理至关重要。该提议包括为管理控制系统设计程序和为大学建立经济和财务管理指标体系的概念。
关键字：大学管理，管理控制，指标体系。
改进程序对于改善任何系统的管理起着根本性的作用，因此，精心制定的程序被认为是一种持续改进程序。下面将介绍图1中所反映的建议过程的应用。
第一阶段：组织的特征
每当进行研究时，都必须考虑要进行研究的组织的特征，并考虑以下要素：简要的历史回顾，组织结构，管理水平和员工队伍（在特定情况下）在大学中，重要的是要考虑教学类别和科学和学术程度中教学人员和非教学人员的劳动力分布以及教授的组成。
第二阶段。战略分析
随着组织的发展，各级管理人员发现自己越来越参与重要的决策。这些决定影响组织内部和外部的许多人，包括经理本身。这项任务的执行程度或多或少取决于组织战略规划中已达到的详细程度和范围；由于其对于正确设计管理控制系统（SCG）的重要性，建议对其进行审查和改进。
审查和/或任务定义-愿景
在此步骤中，将分析组织的使命和愿景是否满足要求以及组织的所有成员是否都知道。如果任务和愿景未正确开发或定义不明确，则将通过访谈和集思广益与专家一起制定任务和愿景。通过反馈，在制定之后，它们将被散布到组织的各个领域，并将丰富工人的标准。稍后将提交董事会批准。
准备SWOT矩阵
对管理系统进行了修改，以应对组织系统异常复杂的情况，并且采用频率越来越高；以及监视环境的不稳定以寻找对组织的机会和/或威胁。在此步骤中，可以使用内部因素评估矩阵和外部因素评估矩阵。
建立关键的成功因素
一旦组织知道其使命和愿景是什么，要回答的关键问题是实现其企业宗旨的必要条件是什么？对于组织来说，了解目标受众期望满足的需求，其重视的内容和不重视的内容至关重要，即定义关键的成功因素（FCE）。管理系统的效率在很大程度上取决于确定组织的CEF的准确性。知道了FCE，组织可以将其操作导向他们，这显然将有助于其满足客户的需求。
高校管理控制系统设计程序
列出关键结果区域
关键成果领域（KRA）是那些基于满足客户需求和实现组织的企业目标而实现关键成功因素的决定性领域或方面。它取决于要寻找的关键因素的类型，因此组织的一个或其他领域是关键。ARC确定了个人和集体资源及工作的位置。
按主要成果领域设定战略目标
在这一步骤中，ARC确定了战略目标。目标构成管理活动的基本类别之一，因为它们决定了组织，尤其是组织管理者的行为。
制定和调整战略
这些策略的一致性包括实现主要策略与其余策略之间的一致性和对应性。不应孤立地观察这些级别，而应相互补充并凝聚以实现它们之间的集成。
编制战略地图
战略地图是对战略实施方式的综合和逻辑描述，它指出了与组织的资源和能力相关的因果关系，应导致期望的战略结果。策略图为构建策略链接的仪表板提供了基础。从这个意义上讲，此步骤包括建立要在不同角度执行的动作之间的关系。
就HEI而言，根据VillaGonzálezdel Pino于2006年确定的内容；SolerGonzález，2010年，他指出非营利性公司应以财务观点为支撑，然后以客户观点为终点。在策略图中，因果逻辑响应的视角顺序如下：财务，培训和增长，流程和客户。
政策声明
可以为组织活动的各个领域以及组织的不同层次级别建立策略。他们需要对组织有意义，并且要非常清楚和合乎逻辑。作为决策和目标设定思想指导的政策，应允许一定程度的自由，否则将成为规则或指示。它们不应被确立为诫命，而应鼓励主动，以便下属以创造性的方式解释和运用它们。
定义每个决策级别的目标
在此阶段，我们从构成第一级目标的战略目标开始，这些战略目标是通过构成第二级目标的行动变量进行部署的，这些行动变量又被分解为行动变量，并转化为行动变量。第三级目标。
确定动作变量
他们指导的行动变量由每个负责人在组织结构内确定，并以此方式制定每个管理者的OVAR矩阵（目标，行动变量和管理者）。
OVAR矩阵的准备
OVAR方法对于管理人员来说是一个非常有价值的工具，可以更好地管理他们的组织，并且可以在团队一级加强对话，互动和连贯性。它还有助于集体学习和管理权下放，允许自下而上的整合，有助于发现结构性问题，提供有关后续的信息，并有助于衡量绩效。
第三阶段。工艺分析
在本封面中，将对大学过程进行分析，同时考虑战略，关键（实质）和支持过程。
准备流程图
流程图鼓励组织具有超出其地理和功能范围的远景，显示其活动与外部客户，供应商和利益相关者之间的关系，从而有机会改善关键要素之间的协调。在这一步骤中，将绘制通用过程图和大学的特定过程图，以作为可视化各个级别过程的有效方法。按其层次结构和关系排序。
准备过程文件
在这一步中，我们将继续制作大学过程的文件，考虑到要管理和改进过程，有必要对其进行充分描述，对此有不同的处理方法，但总的来说，在认识，其中包括以下内容：名称，负责人，目的，目标，客户，供应商，其他利益相关者，相关流程和流程内容。
执行流程的部署
在此步骤中，将部署大学流程，这是管理人员的基本工作工具，因为它是对组织流程的详细描述，将其分为子流程部分，然后将其分为活动。
第四阶段。指标建设
指标体系的定义
拟议的指标体系必须一方面规定“纵向联系”，以在必要时寻找问题的“根本原因”并采取行动，另一方面，对主要过程的绩效产生影响。存在于组织中。
表1提出了关于大学机构财务经济管理指标体系的建议。
按决策级别对指标进行分类
指标取决于目标，同样，它们根据组织内部的责任级别而有所不同，因为要在每个管理级别上采取的问题和决策都是不同的。
根据指标的影响对其分类
考虑到持续改进的重点，可以通过指标对大学的绩效进行评估，以衡量对大学效率和有效性的影响，直至达到有效性为止。
根据观点对指标进行分类
战略图是通过叙述组织的战略行动的观点来图示相关和结构化目标的图形表示（SolerGonzález，2010）。在大学里，目标与社会满意度有关。社会利益被认为是所有大学管理的起点和终点，因为主要目标是为社会提供利益（VillaGonzálezdel Pino，2006）。人们认为，在高等教育机构（IES）中，财务角度是支持，客户角度是目的。
客户角度：此角度的目标和指标与社会获得的结果相关。在大多数组织中，目标与社会满意度有关，其中反映了对服务满意度的衡量标准（SolerGonzález，2010年）。
流程角度：在这种角度下，必须确定关键流程，大学与其他组织一样，可以被视为一个完整的流程系统，在该系统中，实质性流程可以归为关键流程，因为它们构成了其存在的理由。保证大学履行其保存，发展和促进社会积累的文化的使命。指标必须响应从各个途径为每个过程定义的基本目标，并且与该过程的运行密切相关，以便它们的评估可以表达其绩效程度。
培训和成长的角度：组织的形成和成长来自三个主要方面：人员，公司的制度和程序（Kaplan&Norton，2002）。对于工人，有必要了解某些指标（满意度，忠诚度，技能）并制定培训计划以为他们做好准备。在大学的特定情况下，大学工作人员有义务对他们互补的教学和研究能力进行不断的自我训练。
财务角度：根据SolerGonzález的说法，2010年预算组织的财务角度与目标和支出指标相关。应该这样设计，因为这些组织是由国家预算资助的，并且必须严格控制其支出，因为结果是无形的，不会产生直接的金钱利益。财务观点被认为是支持。
指标的表征
根据Harrington，1997年，指标由属性，仪表，目标和时间范围表示。考虑到参考书目中发布的标准，建议使用以下要素来表征指标：定义，目标，参考水平，责任，阅读点以及工具和周期性。
表1关于大学财务经济管理指标体系的建议（下载PDF）
编制管理指标手册
Toda la información que ofrece la caracterización de los indicadores constituye la base para la confección de un manual que sirva de consulta y herramienta de trabajo para los directivos y especialistas. Este manual puede conformarse como un documento impreso o en formato electrónico, como parte del sistema informativo de la organización. En el anexo 1 se presenta una propuesta de indicadores para la perspectiva financiera.
Confección del Cuadro de Mando Integral
Los análisis realizados anteriormente conducen a la confección del denominado Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard, el que constituye el puente que permite conectar el rumbo estratégico de la empresa con la gestión de sus procesos (Nogueira Rivera, 2002). Su implantación será en “cascada” a través de la “pirámide de cuadros de mando” (López Viñegla, 1998), comenzando por la alta dirección, derivándose a los mandos intermedios, hasta llegar al sistema físico o núcleo operacional. El enfoque de proceso se integra al análisis a través de las perspectivas, definiéndose, en cada caso, los indicadores en términos de eficiencia y eficacia, garantizándose que estén alineados con los objetivos de la organización y con los factores claves de éxito. Una vez establecidos los indicadores, se deben actualizar periódicamente, cuya frecuencia puede ser: “día a día”, semanal, quincenal, mensual, trimestral, etcétera. De igual forma, se debe revisar el diseño del CMI, adaptándolo a los cambios existentes en las estrategias de la organización, siendo este un proceso que no acaba nunca, ya que la estrategia va evolucionando constantemente.
Etapa V Desarrollo del Sistema Informativo
Para que el CMI tenga éxito debe acoplarse al sistema de información de la organización. En este sentido, resulta de interés analizar la situación respecto a la recopilación de la información que se necesita. Para ello deberá tomarse en consideración: los recursos y tiempo disponible en la organización, el hardware y software de que disponga y las posibilidades del uso intensivo del internet y la intranet.
Conclusiones
- El procedimiento propuesto constituye una herramienta metodológica que contribuye a la implementación de la función de control en instituciones universitarias.Con el procedimiento propuesto, se contribuye a la mejora de la gestión universitaria.
Bibliografía
- Amat i Salas & Soldevila i García. Optimización del control de gestión en las universidades públicas con el Cuadro de Mando Integral.Harrington, H. J. Administración total del mejoramiento continuo. McGraw-Hill, Santa Fe de Bogotá, 1997.Díaz Canel Bermudez, M. “La universidad por un mundo mejor” Conferencia de apertura. VII Congreso Internacional de Educación Superior. Universidad 2010. Cuba, 2010.Kaplan, R. S. & Norton, D. P. Cuadro de Mando Ediciones Gestión 2000 S.A., Barcelona, 2002.López Viñegla, A. El cuadro de mando y los sistemas de información para la gestión empresarial. Posibilidad de tratamiento hipermedia. Editora AECA, Madrid, 1998.Nogueira Rivera, D. Modelo conceptual y herramientas de apoyo para potenciar el Control de Gestión en las empresas cubanas. Tesis presentada para optar por el grado de Doctor en Ciencias Técnicas. Universidad de Matanzas “Camilo Cienfuegos”. Cuba, 2002.Revista Cubana de Educación Superior No 3/ 2005.Soler González, R. Procedimiento para la implementación del Balanced Scorecard como modelo de gestión en las empresas cubanas. Tesis para optar por el grado científico de Doctor en Ciencias Técnicas. Cuba, 2010.Villa González del Pino, E. Procedimiento para el Control de Gestión en instituciones de Educación Superior. Universidad Central de las Villas. Tesis en opción al grado científico de Doctor en Ciencias Técnicas. Cuba, 2006.
