资本预算

在项目开始时，除了致力于该想法外，重要的是切实确定实现该想法的目标和行动。该预算是这些计划的数量表述，即以实施项目公司的目标和战略的方法。

尽管实现资本预算应该是每个项目启动者的优先事项，但很少会成为优先事项，这通常是一个错误，因为这是一个财务计划，可以改进有关以下方面的决策现有资源，以及如何实现预期目标的指标。同样，由于他们直接参与目标的实现甚至是新目标的改进，因此，它们有助于与组织相关的每个员工参与。

由于目标不同，预算也有不同类型，每种预算都针对特定功能。例如：主预算是一年的综合财务计划（财政），基于部门和活动的几个单独预算，也分为季度。在连续或者溜预算是一个始终为12个月，在预算另一个加一个月结束，因此，它旨在确保管理员定期计划。

为了能够建立资本预算，有必要提供数据和估计值，使我们能够计算利润，甚至能够确定某个项目或产品是否有利可图，以及在什么程度上，什么时候可以看到投资回报。由销售人员对销售进行单独的预测，然后结合在一起提出一个预测，可以考虑总体经济环境，竞争，广告，定价政策等。考虑与现金有关的成本和活动也很重要。在成本方面，历史数据和相关的通货膨胀数据有很大帮助。在现金预算这对于应收帐款付款计划很重要。以下是完成全部资本预算的建议步骤：

数据

考虑要收购的资产和您需要启动的总投资。重要的是要知道每个单位的单位成本，残值，折旧价值和使用寿命（以年为单位）。销售预算。估计收入，建议以5年为间隔，考虑要出售的单位和单价，并考虑通货膨胀因素，估算可变成本。它综合了劳动力成本，原材料和间接成本，以及总单位成本和要生产的单位数量，确定运营成本和费用，包括年薪和行政费用。需要所需的总投资，所需的融资以本国货币和百分比表示，如果是银行贷款，则还应按固定的信贷利率及其期限进行计算。通过计算TREMA（最小可接受回报率）和折现率或加权MARR来定义什么是从项目中要求的最小利润百分比。

财务评估

计算估计的5年的收入，名义和折现现金流量。

收入+可变成本=边际利润边际利润-折旧（机器和工厂）-固定费用（薪金和行政费用）=息税前利润-息税前利润-利息=税前利润税前利润-税前30 ％=净利润净利润+折旧= 营业现金流量。这显示了所有预期的现金来源和用途，以便了解现金流是否是实现先前指定目标的理想选择。
1. 净现金流量*折现值=折现现金流量。现金流量折让使我们能够比较现金，就好像该现金在当前期间存在一样。

确定平衡点。它是任何项目的战略数据之一，因为我们依赖先前考虑的成本和固定费用。

固定成本/边际效用百分比（支付固定成本）=以本国货币表示的销售平衡点

项目财务评估。4条规则：VPN，IRR，IR和PDR

通过将先前计算的折现流量相加来确定净现值。如果$流量的净现值大于0，则接受项目。将名义现金流量和每年的折现流量相加，以找出是否投资回报率用名义流量计算IRR（内部回报率）指定IRR是否大于折现率，或项目所需的最低回报如果IRR大于成本，则接受项目机会通过将贴现现金流量的总和（第1年至第5年）除以初始投资得出的IR（利润指数），如果大于1，则表示该项目可以接受。

业绩平衡

检查每个估计年度的资产和负债之间是否有平衡。

重要的是要记住，预算是控制和实现公司内部目标以及投资者（如果存在）的一个非常强大的工具，这也使我们能够了解公司的发展方向。但是，在开始操作时，应考虑将其与实际结果进行比较，即由于有时预期的活动级别不等于实际活动级别，因此变得灵活。

弹性预算提供了一系列活动的预期成本或实际活动水平的预算成本，以编写绩效报告，将预期成本与实际成本进行比较。

预算可用于检查企业的效率和有效性。该效率使用可用资源时最好的方式执行业务流程实现，该有效性意味着管理员达到或超过静态预算中描述的目标。

但是，应该考虑到总是需要更改预算，进行调整以获得接近现实的活动和运营方法，例如，在一家商业公司中，生产预算被商品购买之一代替，这将确定转售的每个项目的数量，单位成本和总成本，并且直接材料和直接人工的预算也将消失。在营利性服务公司中，销售预算也是生产预算，库存预算消失了，因为所产生的服务将是所出售的服务。

理想的预算系统是一种与目标完全一致，同时又为管理人员以道德方式实现组织目标的动力。