1.简介
经理应将费用计划和控制视为维持合理费用水平所必需的措施，以支持公司的计划目标和计划。费用计划不应着重于减少费用，而应更好地利用有限的资源。从这个角度看，计划和控制费用可以导致更高或更低的支出。支出计划和控制应着重于支出与从这些支出中获得的收益之间的关系。必须将期望的收益视为目标，因此必须计划足够的资源来支持对其实现至关重要的业务活动。
一些公司在不考虑利润影响的情况下削减开支。其他人则没有投入足够的资源来维护设备和建筑物等资产。不可避免的是，这样的短期决策虽然暂时减少了开支，但由于故障，机器效率低下，员工沮丧，机器公差不足，维修成本高以及资产寿命短而很快导致更高的成本。成本控制必须牢固地与以下方面联系：1）未来的目标和计划的运营以及2）组织的责任。成本控制的实质是标准的概念。也就是说，在给定条件下的最大支出金额。
成本和费用之间的差异。
出于财务会计目的，成本被定义为一项支出，其全部记录为资产，并在将来“还清”时变成支出。因此，成本科目是资产科目。支出定义为当前消耗的支出，或“已经产生收益”的成本。出于管理会计的目的，这些术语的定义不是那么严格，因为“有时它们用来表示资产，有时是指费用”。
保护区按责任区分类。
由于控制是通过职责进行的，因此有必要按职责范围或组织机构来计划成本。会计部门使用的会计科目表和预算设计是按地区或组织责任中心计划的。该目录特定于公司。
对于财务会计目的至关重要的成本分配（产品成本等）对于控制目的是不合适的。通常，用于费用分配的基础是任意的，并且所产生的金额不受作为本申请对象的组织单位的控制。
2.成本行为。
了解成本行为，即成本对不同产量的响应，对于计划和成本控制至关重要。成本行为可以从整个公司的有利角度进行观察。成本行为提出了一个实际方面：通过增加或减少责任中心的生产（活动水平），并将每个费用分配给该中心。当查看与生产变化相关的费用时，会出现三种不同的费用类别：
固定费用：无论工作量的波动如何，这些费用每月总金额保持不变。固定费用的示例包括：工资，财产税，保险和折旧（直线）。
可变费用：是指直接随着产量或工作量波动而发生总额变化的费用。产出应根据某些活动基础进行衡量，例如根据责任中心的活动完成的单元数。工厂可变成本的示例包括直接材料，直接人工，电能消耗等。
半可变费用：这些费用既不固定也不可变，因为它们兼具两者的特点。随着生产的变化，半可变费用朝相同的方向变化，但不与生产波动成比例。
确定费用与生产或活动量之间的关系对于应用灵活的费用预算，成本-体积-利润分析，边际成本分析，成本核算等技术是必要的直接和差异成本分析。
可控制和不可控制的费用。
可控制费用与不可控制费用之间的区别与按责任区域对费用的分类密切相关。可控制的支出是指应由特定管理者授权和负责的支出。在这方面必须谨慎，因为必须在特定的责任和时间框架内将费用项目分类为可控制或不可控制。
如果成本的分类与责任领域或责任中心有关，则可控制性概念对于控制支出很有用。责任中心内的每个费用必须在该特定中心内清楚地标识为可控制或不可控制。在应用此概念时，可能不时在责任领域中为某种费用类型建立两个帐户。
一些公司在每个区域或责任中心的月度绩效报告中仅列出那些在该区域内可控制的费用。其他公司包括所有责任中心费用，但要清楚地确定可控制和不可控制的费用。无论采用哪种方法，将所有费用都包括在绩效报告中并确定为特定经理的责任非常重要。对于更高级别的责任中心，应在绩效报告中将特定的责任中心报告为可控制的。
请注意，费用分类不是同义词。在短期内，固定费用通常不受可变费用的控制。就其性质而言，几乎所有可变费用在短期内都是可控制的。另一方面，例如，基于生产的折旧是短期内无法控制的可变费用。相反，某些薪水即使是固定费用也可以随时间控制。
降低成本和控制成本。
降低成本（或费用）的计划旨在通过改进方法，预先安排工作流程和简化产品来降低成本（或费用）以降低成本为目标。 。
成本控制包括降低成本。从更具体的意义上讲，可以考虑成本控制，因为管理工作必须以各种方式解决成本问题，例如降低成本的计划，成本计划以及对成本生成决策的持续关注。通常，建议分别解决成本降低和成本控制的概念。
3.费用计划。
在制定战术利润计划时，应仔细评估每个区域或责任中心的费用。与参与的概念保持一致，费用计划必须涉及所有级别的管理。参与对于制定每个责任领域的现实支出预算至关重要。在计划给定责任中心的费用时，您必须首先计划该中心的生产或活动。
关于战术性短期利润计划的正式制定，我们应该期望针对每个领域或责任中心制定预期支出的预算。要制定将纳入短期利润计划的制造计划，通常需要遵循以下预算顺序：
直接材料和人工成本预算-在生产预算完成并临时批准后立即制定。
生产费用预算（或制造费用）-在临时批准的生产预算被转换为各个生产部门的预期产出（无论如何衡量）后立即制定工厂服务。
分配费用预算-它们与销售计划同时制定，因为它们相互依赖。
行政费用预算-在批准的销售计划（或也许还有生产预算）被转换为所涉及的每个行政部门的计划活动后立即制定。
对于每个责任中心，出于各种原因，应将详细的支出预算包括在短期利润计划中，主要是为了：
可以将不同的计划收入和相关费用包括在计划利润表中。
成本和支出所需的现金流出可以实际计划。
可以为每个责任中心提供初始目标。
可以提供一个标准，并在利润计划涵盖的期间内针对每个区域或责任中心中的每个费用使用该标准，以便将其与绩效报告中的实际费用进行比较。
这四个原因表明，谨慎的支出计划以及将所得计划用于后续计划，监视和评估的重要性。
4.计划生产费用（或间接制造费用）。
制造间接费用是总生产成本中无法直接识别（或可追溯到）特定产品或工作的那一部分。制造间接费用包括：1）间接材料，2）间接人工（包括工资）和3）所有其他杂项制造成本。
制造费用包括许多不同的成本项目，从而导致其在产品之间的分配或分配出现问题。由于费用种类繁多，因此由责任中心控制的费用经常变得极为分散。
大多数制造公司有两种不同类型的责任中心（或部门）：生产和服务。生产中心是直接在所生产产品上工作的那些制造部门。服务部门不直接处理产品，而是向服务部门提供服务。工厂中的典型服务部门是：工厂的维护或维修部门，电力部门，采购部门，总务管理部门。每个部门的运营责任应在成本会计部门使用的会计科目表中单独分类。每个部门的费用应分开计划和控制。
出于预算和成本核算的目的，制造开销产生了以下两个问题：
控制生产成本或间接制造成本。
在制造产品之间分配（和/或分配）制造费用（产品成本）。
这两个问题需要不同的解决方案。它们通常被视为单个问题，这在某种程度上限制了解决方案的实用性。就分配给生产部门的服务部门的间接成本和工厂的其他支出而言，这两个问题之间的区别至关重要。
间接制造费用的控制。为了控制间接制造成本，应考虑“清洁”成本，即仅考虑直接成本，不包括任何已分配（或按比例分配）的成本。优选地，服务的使用是基于服务单元而不是基于其成本来控制服务的使用。
产品成本。为了计划要生产的物品的成本，必须将所有制造间接成本分配给生产。每种目的使用不同的方法来解决成本控制和产品成本核算。出于控制目的，在进行任何分配之前，出于控制目的，会累计并报告成本，然后使用成本分配或分配程序进行产品成本核算。
就短期利润计划而言，生产间接费用预算包括工厂中每个部门的费用预算，并遵循成本会计部门中使用的费用分类。可以制定支出计划的安全性取决于：1）会计记录的可靠性，以及2）管理层对计划支出态度的认真程度。与大多数子预算一样，由制造经理准备生产费用估算是有帮助的。每个责任中心的经理应协助准备费用预算。
活动库的选择
规划和控制费用方面的主要问题之一，是针对每个职责区域或责任中心制定适当的生产或活动度量。为此目的选择的度量标准被称为活动基础，或生产要素，或简称为“生产产量”。问题在于选择一种可以与每种产品或服务一起识别的通用度量或等效度量，以便出于某些目的，可以将全球生产表示为单个数量。
为每个部门选择适当的活动基础是工厂经理的责任，与控制者和预算经理协作。
制定间接制造费用预算。制造间接费用预算各个组成部分的开发涉及几个步骤。制定部门间接费用预算的第一步是将生产计划中的特定需求转换为每个部门的生产或活动。
计划生产的物料成本。间接制造成本必须全部分配给这两种制造产品。为了达到这个目的，必须为两个生产部门中的每个部门制定预定的间接费用配额。服务部门的计划支出应分配给两个生产部门。可以为两个生产部门进行预算的默认制造间接费用配额计算如下：
生产部门
计划的间接费用为$ 26,000 $ 16,000
生产部门（根据以前的数据）
维修费用的分配
根据使用情况进行维护
计划服务（HDR）：
1,400 X $ 6,000 $ 2,000
4,200
2,800 X $ 6,000 $ 4,000
4,200
总制造费用
分配给产品$ 28,000 $ 20,000
计划生产（活动基础）：
部门 产品A的1个单位7,000
部门 2小时机器直接输出40,000
制造间接费用配额：
部门 产品A的每单位1个（$ 28,000÷7,000）$ 4.00
部门 每小时2台直接机（$ 20,000÷40,000）$.50
使用这些预定的间接费用配额，我们可以制定生产物料的计划成本。每个项目的计划产量乘以预定的间接费用配额。
产品质量成本核算。提出了在产品制造中保持高质量的重要性
近年来，来自外部竞争的压力和新的制造方法（如即时生产）证明了这一点。随着产品质量变得越来越重要，高质量产品的获利机会会相互影响。因此，一些公司正花费越来越多的钱来改善其产品质量。这些公司还开始明确考虑其预算，并进行了成本控制以提高产品质量。
规划分配（或销售）费用。分销费用包括与向客户销售，分销和交付产品的活动有关的所有成本。在许多公司中，此成本占总支出的很大比例。仔细计划此类费用会对公司的盈利潜力产生有利影响。
计划和协调。-在制定战术利润计划时，至关重要的是要在销售努力和销售结果（收入）之间取得良好的“经济”平衡。
控制分销成本。-除了计划方面的考虑外，重要的是要认真控制分销成本。在控制分销费用中，遵循与间接工厂费用相同的控制原则。控制应围绕责任领域和支出目标的概念进行。
分销费用包括两个主要类别：1）总公司支出和2）现场发生的支出。从计划和控制的角度来看，这些费用应按责任领域进行计划。在某些情况下，将按销售区域进行计划；在其他产品中，则是副产品。但是，无论哪种情况，计划结构都必须坚持组织销售工作的基础。可计划和不可控制的成本，固定成本和可变成本的概念以及按付款类型划分的详细信息应用于计划和控制分配费用。
编制分配费用（或销售）预算。分销经理既不是产品成本，也不是他们分配给特定的产品。应针对分销职能中的每个责任领域制定单独的分销支出计划。最高营销主管全面负责制定分销费用计划或预算。遵循参与原则，每个责任区的经理应对其部门的分配支出计划直接负责。因此，促销经理应负责制定促销计划，地区销售经理应负责制定他们的营销计划和分销费用预算。这些预算必须确定可控制和不可控制的支出，并按子期间详细列出。销售经理准备的分配费用预算应基于计划的数量，活动或生产。
在制定每个责任领域的支出预算时，管理人员必须遵守高级管理层制定的一般准则以及计划的营销计划和他们自己的判断力。负责地区或责任中心的经理必须将各自的分配费用预算提交行政部门的下一级审议，以进行评估，批准和合并。最终批准支出计划是高级管理层的责任。
制定促销和广告计划是一项复杂的工作，必须让大多数营销经理参与。这就是公司通常在其组织内拥有广告经理的原因之一。广告计划的范围可以从庞大的国际广告计划到小规模的本地广告。
出于分析目的，拨款预算中包括的支出计划应视为固定支出。该期间的支出总额根据高级管理政策确定。
规划行政费用。行政费用是指所有不属于生产或分销的费用，它们发生在责任中心，这些责任中心为公司的所有职能提供监督和服务，而不是执行任何特定职能。鉴于很大一部分管理成本是固定的而不是可变的，因此人们坚持认为它们无法控制。通常会发现按业务量衡量其“夸大金额”是合理的行政费用。一般和行政费用与高级管理层相当接近，因此很容易忽略其真实规模及其对利润的影响。
建议您将预算的管理费用基于特定的计划和程序。根据管理政策和总体经济状况的变化对过去的经验进行调整是有帮助的。由于大多数管理费用是固定的，因此对历史记录的分析通常为您的预算奠定了坚实的基础。
弹性支出预算的概念尚未被广泛接受以控制行政支出，但是很少有实际的理由不将该概念应用于这些类型的支出。大多数管理费用是固定的，这简化了灵活预算的应用。
员工人数预测。在非生产部门，企业中最重要的支出项目可能是工资。一些公司已经制定了正式程序来估算和控制此类费用。这些方法称为员工人数预测算法。
选择员工人数算法是因为它简单，易于理解，同时又很现实。管理人员可以使用它来有效地衡量非生产领域的生产力，包括消费者市场研究工程和技术市场研究。预测算法的基本方法是预测指标的加权平均值除以您的目标。
下载原始文件
