塞内卡（Seneca）在2000多年前说：“我们应该怎么制定业务计划呢？”
业务或营销计划是在业务开始之前进行投资或推出产品或服务之前的文件，其中，除其他事项外，该文件详细说明了该项目预期实现的目标，计划的成本，实现该目标所需的时间和资源，以及对实现建议的目标必须采取的所有步骤的详细分析。
该计划不仅可以解决经济方面的问题，还可以解决技术，法律和社会方面的问题。
业务计划具有两个角色：内部和外部。第一方面与工程项目所理解的具有一定的相似性，在第二方面中，技术方面占优势，而第二方面中，经济方面占优势。两者都具有穷尽性的愿望，这不仅仅是一个草图，也不是一个想法，简单地在两种情况下，这都是实现拟议目标的系统计划。
与工程计划不同，业务计划不受任何法规约束。它的认真撰写需要对影响项目的各种因素进行详细分析。 （毛利率，营业利润率，税前利润率，每股收益，流动性比率，即时流动性比率，资产周转率，债务人收款期，供应商收款期，库存周转率， ROACE，ROTAA，净资产收益率，财务杠杆，债务比率，指数覆盖率）
这并不意味着某些简短而直观的分析所认可的分析将不会进行，因为它们的经济目标尚不明确，反映利润的位置（根据Eliyahu M. Goldratt和Jeff Cox的说法）是其中一项要素这样组织才能顺利进行。但是，经过全面研究批准的项目将更好地利用有利的环境，因为这些条件事先已经预见到，并指出了可能的解决方案。
如前所述，商业计划书还具有外部作用，通常是为了吸引财务资源或向公司所有者提供备忘录，以决定在产品推出之前启动战略计划。或组织提供的服务。从这个意义上讲，它试图通过给出一个扎实的想法形象来说服他们，这些想法可以根据他们的目标进行明确定义和概述。公司可能已经发现了市场并创造了产品，但没有足够的资源来成功竞争。
因此，业务计划必须满足两个基本特征：
完成：重要的是计划中。业务计划过程必须是连续且重复的。
良好的组织：您感兴趣的东西很容易找到。
根据科恩的说法，您可以谈论两种类型的业务计划：新产品或服务的计划以及年度计划。第一个是指要投放市场的产品或服务，第二个是当特定产品已经投入生产时，我们需要对市场的方法或位置进行更改。新产品引起的主要问题是在缺乏创造力的情况下难以收集信息。
在这些情况下，计划必须涵盖项目的生命周期（从阶段开始到建立市场）。
至于业务计划，它适用于已经在市场上销售的产品，以及将要在市场上推出的新产品，并且已经通过ID对这些新产品进行了研究以满足客户的需求。（
菲利普·科特勒（Philip Kotler）说，市场营销：“是一种人类活动，旨在通过交流来满足需求。”
年度审查允许发现组织的日常生活中被忽略的新问题，机会和威胁。SWOT分析使您可以在机会和威胁的背景下查看优势和劣势。
您可以在下面找到有关业务计划的目的的问题的答案：
- 公司环境描述：它允许了解市场，竞争对手，当前法规，经济状况，技术状况，预期需求等，以及公司可用的资源。 Graham Friend和Stefan Zehle认为，在分析环境时，重要的是要了解政治压力，消费者态度的变化以及新技术的发展。对于作者来说，变化有三个层次：稳定：环境几乎没有变化。任何发生的变化都是缓慢的，易于识别且可预测的动态：动态的：环境中有变化，但是变化的速率是中等的；湍流的：它们的特征是具有大量不可预测的快速变化，其特征是高度的变化。技术开发管理控制：它预见了可能的变化，并计划了必要的弯路以克服这些弯路，从而找到了实现预期目标的新路线。这样，您可以清楚地看到计划的和实际发生的事情之间的区别。肯·布兰查德（Ken Blanchard）在他的书中讲述了一个能够使未来形象化的秘密，一个商业故事，目标范围：项目的编程非常重要，因此所有相关人员必须了解他们的职责是什么以及他们如何融为一体。它在整体策略中的活动。例如，提出了一些财务和非财务目标：清楚地看到计划的和实际发生的事情之间的区别。肯·布兰查德（Ken Blanchard）在他的书中讲述了一个能够使未来形象化的秘密，一个商业故事，目标范围：项目的编程非常重要，因此所有相关人员必须了解他们的职责是什么以及他们如何融为一体。它在整体策略中的活动。例如，提出了一些财务和非财务目标：清楚地看到计划的和实际发生的事情之间的区别。肯·布兰查德（Ken Blanchard）在他的书中讲述了一个能够使未来形象化的秘密，一个商业故事，目标范围：项目的编程非常重要，因此所有相关人员必须了解他们的职责是什么以及他们如何融为一体。它在整体策略中的活动。例如，提出了一些财务和非财务目标：例如，提出了一些财务和非财务目标：例如，提出了一些财务和非财务目标：
| 金融 | 非金融类 |
| 增加利润
·促进组织的发展。 |
·组织各部分的整合。
审核新服务和现有服务 ·人员改进。 ·提高行政效率。 |
- 吸引资源：实际上，这是大部分时间使用的业务计划。优化有限资源的使用：为执行业务计划而进行的研究以及对战略选择的分析激发了反思在影响拟开发过程的环境和可能出现的事件上，修改想法和先前的目标。
资源：
劳动它们是可替代的资源，通常是人员资源，通过使用更多的资源可以缩短活动的持续时间。这些资源与定义其可用性的日历和工作日（反映加班时间）相关联。
材料是可以生产，消耗或两者兼有的资源。在这些情况下，将随时以库存标记其可用性。
OTHERS是与以前的任何类型都不对应的资源，例如租用的设备，计算机时间等。这些资源的可用性非常灵活。
无论哪种情况，我们都必须强调在正确的位置拥有资源的需求，这将在正确的时间拥有资源的问题转变为在正确的位置和正确的时间拥有资源的问题，从而引入了一个新的重要因素。经济重量的位移（运输）。
- 组织和时间性：在任何项目中，时间都是至关重要的因素，几乎总是必须遵守完工日期。因此，重要的是要安排活动的时间，以使所有可预见的情况都可以在设定的期限内用于执行计划，也就是说，每个人都知道在计划内以及在什么时间做什么。
一般分析
我们应该如何开始制定业务计划？
早在1975年，彼得·德鲁克（Peter Drucker）就说过：“您必须制造出售的产品，而不是尝试出售制造的产品。”
每个公司，无论其规模或经营部门如何，都需要准备一份业务计划。这必须满足一系列有效的要求，并从负责任的人员那里出发，对组织的状况采取切合实际的方法，详细而完整地进行阐述，必须包括并制定所有目标，对所有人而言必须切实可行且负担得起具有确定的周期性的人员及其相应的改进，并与组织的所有人员共享。在本世纪，组织的管理面临的一个巨大挑战是生产要素和管理能力。
随着市场和业务活动全球化的趋势，是在不断变化的环境中产生的冲动或决策引起的，这些冲动或决策与功能性策略和运营决策系统地耦合在一起。
创业者面临的第一个绊脚石是创建成功公司的挑战，要应对这一挑战，他们必须具备发现市场需求并开发适当的产品或服务以满足其需求的能力。
不一定有可能认为，要在一个完全全球化的市场中竞争就可以与低价竞争，对趋势的分析表明我们可以继续在市场上做些什么，也可以决定我们必须做出的转变。如果您要继续生产和/或销售，请进行整理。
如果我们对这些挑战做出适当的反应，那么一家公司很可能会经历快速的成长，这时它会面临一系列生存中的障碍和挑战。
应该始终根据业务构想的强弱来制定业务决策，但是，如果通过业务计划清楚，简洁地传达构想，则决策就容易得多。
经理必须认识到所有这些，以便公司不会遇到困难，必须了解操作系统，以便能够发布产品或提供服务并在此基础上开展工作。
组织必须考虑到它需要组织和正式纪律的计划，因为它致力于制定一个正式计划，我们可以将这种计划与生活方式，任务和义务，角色和职责具有特殊的联系，这将使我们能够解决组织打算实现的目标，目的，措施和奖励。
Graham Friend和Stefan Zehle在他们的《如何设计业务计划》一书中说：没有两个业务是完全相同的，并且两个业务计划从不相同，但是好的业务计划具有相同的主题。他们“讲故事”，并解释企业如何以一致，一致和凝聚力的方式实现其目标。 “故事”将专注于客户的需求。该计划将确定市场，其增长前景，目标客户和主要竞争对手。它应基于一组可靠的估计，并应确定对企业盈利能力最敏感的那些估计。它还应确定企业面临的风险，潜在的不便之处以及为减轻风险而将要采取的措施。
在制定计划时，考虑其有效性和盈利能力很重要，这意味着要考虑一个全球商业组织，在该组织中必须计划关键部门的变革，因为这将允许在不同阶段取得成功。
埃里克·弗兰霍尔茨（Eric G. Flamholtz）在他的组织发展金字塔中考虑了六个关键任务，我将以简洁的方式描述这些任务。（见图n°1）
更新：
我们什么时候应该制定商业计划？
发现并定义市场缺口。建立成功组织的基本要求，市场由需要组织试图生产和销售的商品和服务的买方组成，如果组织发现尚未充分满足的需求或竞争很少的需求可以满足，则可能性会提高。此过程涉及使用战略计划来发现市场。
创建产品和服务。它主要包括分析现有和潜在客户，以设计满足需求的产品。
获取资源。在许多情况下，尽管已经确定了市场，并且设计了满足需求的产品和服务，但仍然很难获得资源。
创建操作系统。为了有效运作，组织必须考虑会计系统，计费，收款，广告，招聘，员工培训，销售，生产，以促进日常运营。
创建管理系统。所需的这些系统是：规划，组织，管理培训和控制。
企业文化管理。就像所有人都有自己的特质一样，所有组织都有一种文化，可以将其总结为一套共同的价值观，信念和规范，以指导人们每天开展业务的方式。
图1
资料来源：从商人到职业经理人，p。14
业务计划的主要价值是创建一个书面项目，该项目将评估组织所实施的计划的经济可行性的各个方面以及对业务前景的分析。
无论业务规模如何，业务计划都是经理必须采取的重要步骤，因此，（新）企业家必须编写适合特定公司的理想业务计划。
我们为什么要制定商业计划？
业务计划在几种方面很有用：
- 通过对收集到的信息进行适当的分析来定义和聚焦目标，它构成一种销售工具并面临重要的关系（贷方，投资者，银行）记住图书馆，书店以及行业或政府网站是您可以在其中找到具有基本信息的业务计划的地方，它集成了主要的规范性文件，它源于从经济，技术，技术和财务方面指定策略的概念，方法和管理需求，是合乎逻辑的，渐进的文件，现实，连贯和面向未来行动，以实现目标和目的我们为什么要制定业务计划？
我们为什么要制定商业计划？
战略规划是主要资源之一，通过该战略，管理层可以就公司想要成为的事物建立共同的愿景，并有助于塑造企业文化，并在提供指导的同时成为一种生活方式对组织及其员工的激励和指导行为。
战略方法涉及组织要采取的方向以及实现目标所需的能力，它分析组织的环境以评估未来的机会和威胁，并且在全球化和标准化的市场中更是如此。没有做好准备的公司很容易消失，需要强调的是，目标和目标必须精确，以制定我们可以实现的行动计划。
值得一提的是，战略计划不仅必须涵盖组织构想的市场和外部商业机会，而且还必须涵盖组织发展所需的内部能力。
讨论：
战略问题
如果人们或组织考虑战略规划，则重要的是要认为打算实现的发展是针对组织的，因为战略规划过程的最终目标是制定路线，组织可以从中计划在市场上竞争，考虑到有效条件，以便长期履行其使命。
战略是使计划具有现实性的原因，因为它构成了指导旨在实现目标的一系列操作的艺术，因为战略是指为达到目标而必须建立的程序。目标和目的。
战略决策是决定组织方向和成功的选项。尽管许多负责任的人是首席执行官，企业家和领导人，但越来越常见的是，中层管理人员也要承担这一责任。这就是为什么组织比以往任何时候都更水平，并且比以往任何时候都更以客户为中心，以及由变化和复杂性驱动的驱动力，这些变化和复杂性日益强烈和加速。
尽管任何组织都必须遵守应解决的各种问题，但是根据Eric G. Flamholtz的观点，必须考虑一些要点，必须考虑的关键点如下：
- 我们从事的业务是什么？我们的竞争能力和局限性是什么？我们是否有一个独特的市场缺口？我们希望长期成为什么？哪些因素将使我们成功或失败而取得成功？使命是什么，我们的竞争能力和局限性将决定我们的竞争效力？我们为提高成功率和在每个领域对成功至关重要的组织的能力设定了哪些目标？
大多数专家认为，在业务运行的动荡环境中非常复杂，因此，当今最好的方法是连续分析。这使公司能够迅速采取行动，在竞争对手面前抓住机遇，从而在重大损害发生之前就应对来自环境的威胁。
关于经济，应进行分析，例如：通货膨胀，失业，收入，消费，盈利能力，投资，贸易平衡，提及一些不可忽视的指标，政治气候，法律，税收，最低工资法律，工会，劳工法规，教育水平，学校，医院，技术领域，生产过程的最新进展以及当今最重要的生态方面，以便致力于生物伦理和社会。
在分析这些变量时，我们正准备面对环境可以给我们带来的威胁和机遇，也就是预测组织可能遭受的影响。
我们不能忘记微环境，它使我们能够评估组织内部的优势和劣势，将优势理解为组织内部的能力，并希望以此实现拟议的目标。并非如此，这些弱点构成了组织内部的局限性，同时又是那些减慢了实现目标的进度的弱点。
对于组织内部的分析，应考虑以下方面：
人力资源：招募，培训和培养必要的人员以形成竞争性工作组需要花费数年的时间，这就是为什么组织开始将人力资源视为其最重要的资本并将其正确管理为人力资源的原因。他最决定性的任务之一。
但是，此资源的管理不是一项非常简单的任务。每个人都是受许多变量影响的现象，包括技能和行为方式的差异变得非常多样化。
如果组织是由人组成的，那么他们的研究便是组织，尤其是人力资源管理的基本要素。 （招聘和选拔有能力的人员，保持全体人员的合作精神，以履行组织的使命，并有效地利用人员的服务，即合理运用人员的努力人力资源）
组织中的人力资源end赋过程之所以发生，是因为它为将使用其肌肉和思想的人员提供了帮助，从而帮助实现了公司的使命。人员配备需要计划（当前和将来的评估以及对未来计划的制定）和保证充分招聘的必要规定，即既不过度也不不足。
招聘的成功在于，精心地，精确地定义了要填补该职位的候选人的职位要求，以及必须适当和具有竞争力的薪酬。
以此为基础，下一步是启动一个流程，以形成一组候选人，从中选择最或最有资格的候选人并将其整合到组织中。
对人才的持续监控要求对所有员工进行培训和发展计划，并对其行为进行定期评估。因此，经理成为领导者并承担人力资源resources赋，如图2所示。
领导风格：组织的最决定性的管理职能之一是领导或领导，这是高效运作的必要要求，因为领导以某种方式影响他人的行为，使他人更有可能实现目标。组织的。
业务系统：业务基础是组织行动的指导原则，是组织管理的基础，也是因为它们表达了对人员成长和发展的兴趣。杰里米·霍普（Jeremy Hope）（Gestión2000，p，61）提到：“许多第二波公司在设计和提供高质量，合理价格的产品和服务方面已经变得非常有能力”
管理部门的工作复杂，要求高并且具有特殊的风格，这就是为什么管理人员必须发挥巨大的影响力才能实现适当水平的效率和生产力，而有效性的程度则取决于个人的努力，必须具有选择和应用适合给定情况的方法或技术的能力。
管理人员必须履行和开发影响日常工作的基本功能，例如：
人际关系：由于是公司的负责人，并且是正式行为的代表或各个部门的联络人。
它是信息性的：因为它是信息的传播者和有效的对话者。
这是决定性的：因为它是必须执行的最困难和最微妙的角色，因为它必须分配公司的资源。
技能也起着作用，并且与知识部分有关，因为它必须分析，解释和解决复杂的问题。
人际关系：它们在各个层次上均同等重要，因为它们与公司的运营方面有关。
- 计算机系统：支持行政，生产和其他流程的工具，我们可以使用这些工具来管理效率，效力和有效性组织结构：它构成了组织员工进行生产性工作和促进成就的方式在计划中，应该以便利业务运营的方式进行设计。
中小型工业显示出对变化的动态条件的发展和适应能力，包括竞争力，持续改进，计算机的整体发展，此外，甚至有些工业组织也无法及时，准确地应对这些变化。全球化环境的要求。
为此，任何业务的中心计划都是营销策略，在该策略中，不仅要分析市场，而且还应分析潜在客户，应注意的是，销售与营销有所不同，因为它在销售之前就以客户为中心。产品中的产品，因为它分析了客户的需求并以此方式细分了市场，通过识别客户创建了针对特定细分市场的商业组合（参见图表），细分促进了对我们所知的全球估计供求关系，这种比较使我们能够量化公司可以覆盖的市场规模，这是能够卖出更多且不受低价格覆盖的另一个原因。
此外，消费者是最终确定产品需求和特征的人，在这种情况下，设计和销售价格越来越个性化。
我们应该从哪里开始业务计划？
| 营销组合 | ||||||
| 产品 | 价钱 | 晋升 | 地点 | |||
| 设计 | 价目单价目表 | 广告 | 地理 | |||
| 特征 | 打折 | 直销 | 频道 | |||
| 质量 | 信用条件 | 促销活动 | 零售商 | |||
| 数量 | 重复购买 | 优惠券 | 营业时间 | |||
| 变化 | 支付方式 | 打包 | 接受订单 | |||
| 容器 | 联合促销 | 订单履行 | ||||
| 牌 | 忠诚度计划 | 交付或分发 | ||||
| 服务 | 公共关系 |
图表：营销策略过程
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| 客户市场分析 | ||||||||||||||||
| 客户市场分析 | ||||||||||||||||
营销是从了解消费者需求，态度和行为开始的，这是最重要的部分，因此公司可以不仅从低成本获得更多的销售，正如Lorenzo Couttenye所说的那样，它从发现原因开始。您当前的客户会从您那里购买商品吗？促使他们购买产品或服务而不以价格为参考的最有力原因是什么？然后，营销计划包括定性方面，例如需求量化的方面。 （销售）。
所有这些都是通过结合业务的资源和机会，并考虑到在竞争环境中的适应方式，来实现可持续的竞争优势，从而产生可观的利润水平。
对于新公司或新成立的公司，它们所依赖的基础是隐式或显式的业务计划。
| 市场体系模型 | |||||||||||||
| 自变量 | 因变量 | ||||||||||||
| 原因 | 效果编辑 | ||||||||||||
| 市场组合 | 行为反应 | ||||||||||||
| 可控的 | |||||||||||||
| 1.-定价决定 | 1.知识 | ||||||||||||
| 2.-促销决定 | 2.理解 | ||||||||||||
| 3.-分配决定 | 3.味道 | ||||||||||||
| 4.-产品决策 | 4.偏好 | ||||||||||||
| 5.购买意向 | |||||||||||||
| 6.购买 | |||||||||||||
| 情境因素 | 绩效指标 | ||||||||||||
| 无法控制 | |||||||||||||
| 1.需求 | 1.销售 | ||||||||||||
| 2.竞争 | 2.市场份额 | ||||||||||||
| 3.法律/政治 | 3.费用 | ||||||||||||
| 4.经济环境 | 4.利润 | ||||||||||||
| 5.技术 | 5.投资回报率 | ||||||||||||
| 6.政府监管 | 6.现金流量 | ||||||||||||
| 7.内部资源 | 7.收入/份额 | ||||||||||||
| 组织 | 8.图像 | ||||||||||||
| 战略规划五个关键阶段的流程图 | |||||||||||||
| 1.环境研究 | 2.组织评估 | ||||||||||||
| 市场分析寻找机会 | 结构与功能 | ||||||||||||
| 竞争对手分析 | 关键成果部门 | ||||||||||||
| 趋势分析 | 可能性和限制 | ||||||||||||
| 3.商业计划书 | 4.预算 | ||||||||||||
| 任务 | |||||||||||||
| 成果部门 | |||||||||||||
| 战略 | |||||||||||||
| 目标 | |||||||||||||
| 行动计划 | |||||||||||||
| 5.行政复议 | |||||||||||||
| 报告书 | |||||||||||||
| 会议会议 | |||||||||||||
| 消息来源：从商人到职业经理人，第124页 | |||||||||||||
什么是业务战略计划？
业务战略规划意味着找到有吸引力的机会并制定有利可图的业务战略。但是什么是商业策略？
它不过是目标市场和相关业务组合。
- 目标市场是组织希望吸引的相当均质（相似）的客户组，是商业组合，这是组织为满足该目标组而安排的可控变量。
| 管理计划-商业 | |||||||||
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战略计划-领导/管理
战略管理涉及确定“公司的负责人”以及实现这些要求的条件。它涉及分析公司的环境，以评估未来的机会和威胁，包括制定目标和建立目标，作为实现这些目标的精确计划。
该计划必须是有效的，不仅要涵盖外部机会，而且还要涵盖内部机会，最终目标是制定未来路线，即公司如何计划在市场中竞争？从而有效地竞争并实现其机遇。长期任务。在讨论策略时，有必要指出三个层次：
公司级别：由高层管理人员制定，以监视公司的利益和运营，并且由多个部门组成。
业务水平：指对特定生产线的利益和运营的管理，目的是在给定资源和市场条件的情况下，确定业务在市场中应采取的位置以及应如何采取行动。
功能级别：在此策略中，经理负责一项功能，例如生产，市场营销，以便将业务部门的策略以及公司的策略付诸实践。
换句话说，战略管理是一个逻辑和系统的过程，将允许就公司决策达成共识，并以此方式弥合现在和我们想要去的地方之间的差距，并实现目标公司，以及它将使用和将要使用的资源，这使事情如愿以偿，这是不可能发生的，例如，探索环境以评估公司期望在何处竞争。
战略管理是您业务成功的基本要素，但是许多公司并未有效地使用它来指导其活动。一些主要原因是将业务的基本或日常方面与将来的活动，模糊的任务和愿景混在一起，以及缺乏对进度的监控和后续行动。
愿景必须指导所有组织变革和所有改进活动。最好的方法是实现远景目标。然后，我们必须确定三到五个关键活动，以确保实现愿景。
此长期计划是年度计划过程的起点。年度计划确定了实现“愿景”这一年我们必须完成的基本工作。然后，必须将所有其他关键活动和过程部署在所有必要的区域。必须确定并分配这些关键活动和流程的所有者，然后制定绩效衡量标准，使我们能够监控进度。
基于以上所述，我们可以指出，缺乏战略管理并不能实现可持续发展。
业务基础是组织行动的指导原则，是构成管理层的要素，也是因为它们表达了对人员成长和发展的兴趣。
计划：也就是说，建立一个将所有员工的行动结合在一起的全球目标。例。为了达到一个目标或设定更长的目标（从一到五年），他们应该生产多少个单元。
组织：意识到必须完成的任务，即建立不同工作之间必须存在的关系。
人员配备：填补职位空缺，以发展组织所需的工作。
领导：知道如何提供足够的动力和领导才能，以带来鼓励和成就与合作的精神。
控制：保持警觉并检查一切是否按计划进行。
为了进一步扩展这些概念，不应忘记有形和无形的资源，因为从中可以实现公司的目标。
就像Eric Flamholtz所说的那样，管理企业文化，因为所有组织的文化只不过是一套共同的价值观，信念和规范，这些价值观，规范和规范支配着期望员工开展业务的方式。日常。
实施战略管理模型将使公司能够预测自己的未来，控制变化，适应市场条件，并寻求方法来引导公司的持续改进。
确定管理角色和做法是为了在员工中创造和维持竞争品质，并维持Drucker方针，即“让普通人做非凡的事情”。
建议：
为了制定业务或营销计划，我们一定不要忘记中心点是战略计划过程，因为这是从组织资源中获得最大收益的最佳方法，而我们可以确定必须实施的确立目标和策略（可行，带来竞争优势，为客户增加价值，适应不断变化的环境）的方法。
好的战略规划不是学术程序，而是成功的管理工具。
分析环境是确定组织可能遭受的未来影响的一项基本要求，因为变化的速度可能是中等，不可预测，迅速，动荡等，因此可以预见政治因素（国家和超国家），政治因素（国家和全球），人口统计和文化价值等社会因素以及技术因素，这些因素会对经济产生快速而巨大的影响。
分析组织期望在其中运行的市场，建立预测，即分析供需，这必须予以充分记录，因为理论上预测是业务计划中支持的目标。
定义潜在市场的规模，其目标是能够负担得起费用的客户和公司，因为当我们使用辅助来源或进行初步调查时，这种市场研究对我们有很大帮助。根据可能呈现的特征细分市场，可能需要使用不同的营销方法。
制定运营计划，其中必须包含组织的结构，人力资源，成本和运营费用。
结论：
营销计划是一种管理工具，可确定要遵循的步骤，实现组织所设定目标的方法和时间。因此，我们认为业务计划或营销计划是组织战略计划的一部分。
商业或营销计划是一种工具，使我们可以标记到达特定地点的路径。如果我们不知道我们身在何处以及我们要去哪里，就很难详细说明。
参考书目：
- 德鲁克PF，《未来社会的管理》。-波哥大：Grupo编辑Norma，2002年。营销计划-Monografias_com2.htmFlamholtz EG，从企业家到职业经理人。-阿根廷：El Ateneo 1996。商业计划书，El Comercio SA Lima编辑，2008年Goldratt，E和另一个LA META不断改进的过程，Ediciones Regiomontanas，墨西哥，2004年。http：//www.ehu.es/Degypi/Gestion/gespro5va.htm#_Toc122447942http：// / /www.monografias.com/trabajos15/plan-negocio/plan-negocio.shtmlhttp://www.myownbusiness.org/espanol/s3/J。Kourdi，战略，商业决策的关键，经济学人，布宜诺斯艾利斯：Cuatro Media，2008年。
www.monografias.com
Flamholtz EG，从商人到专业经理。-阿根廷：El Ateneo。
朋友，G和另一个人，如何设计商业计划，Ela Comercio SA Lima编辑，2008年
朋友，G和另一个人，如何设计商业计划，Ela Comercio SA Lima编辑，2008年
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随笔-作为难题的公司
J. Kourdi，《战略》，制定业务决策的关键，《经济学人》，布宜诺斯艾利斯：Cuatro Media，2008年
摘自如何设计商业计划书，p。120
Flamholtz EG，从商人到专业经理。-阿根廷：El Ateneo，1996年。
Drucker PF，《未来社会的管理》。-波哥大：Grupo编辑Norma，2002年。
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