阿根廷国防部辖区的集中采购计划

执行分配的预算意味着停止一项活动并指定其他活动。对于MINDEF，还增加了此预算是有限的。

这代表了根据既定政府政策获得商品和服务以使用商品和服务的能力。

自给自足的采购管理部门力求以有效，有效和透明的方式实现这些目标；实施将分配的预算转化为武装部队具体现实的程序。

实施国防后勤局以获得更好结果的挑战是一个持续存在的事实。

它的成功在于其成员的准备，理论和实践知识，以优化对司法管辖区45的集中收购。

中央采购计划管辖权国防部阿根廷1

1.一般范围和全球问题

至。我提出国防部的特殊情况：

在“国防部” 管辖权45中，我们发现有9个分支辖区，其中与中央管理部门对应的是5个，即：

国防部武装部队参谋部陆军总参谋部海军总参谋部

预算中可用于国防部（MINDEF）业务运作的资金分配取决于这些辖区。

从历史上看，每个辖区都执行自己的财务行政管理，很少有其武装部队参谋长联席会议或国防部本身的干预。

1983年之前，在不考虑分配资金（费用）的演变或集中实施的情况下，任意地进行了各自资金来源的控制和支出。

自从民主回归以来，在军民关系的框架内，一种隐含的契约得到了巩固，历届政府都将自己限制在军事部门的要求之列，即他们承认必须向执行国全面提交体制，以换取不深入了解其组织，部署和设备等方面。

因此，在预算事项中，这是通过很少参与国防司令部连续预算的制定而体现出来的。在经济投资组合中保留该部门的资金设置及其有机分配，这是与之不符的特权。

作为代理，MINDEF作为正式实例，在考虑了其各自的战略定位后，对每支部队执行的预算草案进行了验证。

但是，随着连续不断的预算削减，EMFAFA或MINDEF都没有制定相应的政策。（见附件1）

因此，由于财务状况不足以分配给该司法管辖区的新义务，2003年在体制上存在重大缺陷。

因此，在控制过程中进行了新的更改。因此需要重新考虑管理部门资源的方式。

从MINDEF执行以下操作。

承担MINDEF在管辖权方面的领导，计划和控制的作用权衡EMCFA应该执行的任务，并赋予其更大的责任，以有效和高效的方式进行和控制支出，由一群专家就以下方面进行联合报告：武装部队（武装部队）的物质状况以及为解决遇到的问题而采取的行动。根据此报告，成立了国防后勤局（DGSLD）总局，以进行商品采购和国防服务部门（ByS）联合起来，从而寻求优化采购，使其透明化，避免在每支部队的工作中重复工作并了解预算执行情况。该DGSLD根据分配给军队的预算中的可用资金，承诺其购买普通B&B的目的是为了达到第iv点的目的。

在这种新情况下，出现了新问题：

由于每个部队都有不同的程序和工作文化，难以采用标准化或统一的采购流程进行工作；对新管理层发起的变更不信任部队的信誉受到损害，夺走了他们的购买力。在最坏的情况下，及时进行的收购会使该辖区失去信誉，没有DGSLD自己的信誉就不会加快收购过程。取决于每种力量的分配和对已经开始的过程造成的影响，第436/2000号法令必须遵守第1023/2001号委派的法令及其规定，因此在获得过程中没有敏捷性，尤其是在出国购物。与UOC（合同运营单位），SAF（财务行政服务）和法律咨询（AL）等机构进行的采购管理在功能上未对DGSLD做出回应，这会导致延迟和不便协调。

通过建立一个拥有自给自足的预算的国防后勤局（AML），有可能对用于国防的B&S的收购做出充分的回应。深化由MINDEF发起的后勤流程。

如今DGSLD面临的最大挑战是必须继续努力以有限的预算分配来改善管理。在分配给预算的资金分配过程中寻求更加高效，有效和透明。（见附件2）

为了了解MINDEF内新物流组织的职责和含义并对其提供足够的了解，提出了给予其法律支持的主要事件的时间顺序：

根据《国防法》第23554号第21条，确定了武装部队的组织和运作，并规定了联合结构和效率。第24,948号法律第5条规定，在战略规定和组织方面，装备，学说和入伍都应优先考虑联合行动和部队的业务整合。

根据第727/06号法令，对《国防法》进行了规定，第13条规定，国防部负责批准重新调整武装部队的职能组织结构，并行使明示或暗示产生的任何职能，这是国防部的责任。管辖其权力的法律。

通过729/07号法令，它为我们提供了国防计划周期，用于军事战略计划。

通过第MD / 350/08号决议，批准了国防后勤系统现代化报告。

在轴向上，根据第N°1451/08号法令，在MINDEF计划部的轨道下建立了DGSLD，假设后勤执行职能在此之前由MD N°522/02号决议分配给参谋长联席会议通过其联合后勤总局。短期内，这个新的后勤机构将转变为国防后勤局（ALD），其模式将在MINDEF的轨道下成为自给自足的机构。

国防部长尼尔达·加雷（NildaGarré）博士肯定了以下概念：

他领导的国防后勤局的成立“将使武装部队的装备和用品的采购合理化，优化并透明化”，方法是将其集中在受必要技术和法律控制的机构内。认为这一部门的整体物流改革是国防部面临的“最大挑战”，并且“军事机构本身在1982年的拉滕巴赫报告中要求进行这种改革”。国防后勤局将是一个高级且集中的机构，其总部将设在国防部本身；该机构的基本目标将是确保协同利用该部门的全球资源。来自多个国家/地区类似组织的国际组织。这样，鼓励对设施使用和维护能力进行整体规划，以使其能够满足整体需求，并通过这些工具的规定，为组织和运营奠定基础。该系统“支持并允许该部门的现代化取得进展，这是我们今天所从事的任务”。

b。预算问题分析：

在世界任何地方，国防的机会成本意味着停止与另一项活动一起进行，因为它们使用了该国可以重新分配的预算资金。

可用预算仅表示购买购买所述ByS的能力，以便以您认为最佳的方式使用它们。如果分配得当，成功的机会会增加，但是如果分配不当，则可能无法实现设定的目标。

在这两种情况下，责任都应由经理承担，而不是由他所雇用的B&S承担。重要的是要学会正确地获取它们，以便从中获得最大的收益，为此，我必须参考对决策者有帮助的模型和理论。它将试图证明，当在该决定中引入经济推理时，可以说可用的预算资金将以最大的绩效使用。（见附件3）

练习始终基于良好的理论，即照亮，激发和帮助找到最佳路径的方法。

为此，首先必须确立作为一个国家寻求的目标，并计划如何实现这些目标，另一方面，要实施后勤，这将使该计划得以持续和可行。

要了解经济对决策做出贡献的方式，就必须基于我们对经济和稀缺性原理的理解这一观念。

从这两个概念中产生了替代成本或机会成本的概念，这对应于将B&S用于一项活动而不是另一项活动时所付出的牺牲。

稀缺性原则和机会成本原则都是经济学思想的中心概念，阐明了其处理问题的方式。

正如所有国家都必须解决如何分配波黑的问题一样，它们必须满足其拟议的需求或所要实现的成就，因此，MINDEF / FFAA也要解决一个经济问题，因为它们也在管理生产性波黑在和平时期进行战争，在冲突时期进行战争。从这个角度来看，MINDEF / FFAA的经济问题包括“选择能够实现政策目的的战略（使用手段来达到目的），技术和力量组成（ByS的最佳组合）在资源总是稀缺的世界中，以最低的成本进行防御”。

前述规定了MINDEF的任务，该任务包括“他们必须决定这些经济问题，必须限制在预算范围内，并且必须满足当局设定的某些目标。”

该国设定了目标和目的，以及如何从政治，社会和经济的角度实现这些目标。 MINDEF通过其武装部队有权保护其边界和财富。为此，同一家公司必须提供必要的预算来完成上述任务。但是，一如既往，需求与住宿加早餐旅馆之间存在差距，可以满足需求，该国必须优先考虑需求并分配国民财富，以便最大程度地满足需求，选择对社会福祉做出最大贡献的需求。正是在这种环境下，国防部门才能与其他需求竞争，因此必须提出最佳方案，以免使其他国家部门作出过多的牺牲。这并不意味着必须始终牺牲国防来解决其他国家问题；重要的是要意识到，在选择替代品的过程中，要考虑到优化的经济标准，将使用后勤资源，以进行军事行动，同时与该国其他地区合作解决国籍问题。（见附件4）后勤资源将用于开展军事行动，与此同时，它将与全国其他地区合作以解决公民权问题。（见附件4）后勤资源将用于开展军事行动，与此同时，它将与全国其他地区合作以解决公民权问题。（见附件4）

从这一刻起，在每个部门以及每个部门的决策层面，都将出现无数的空白。弥合差距的唯一途径，就是用我们拥有的预算资金实现所有目标，就是最有效地利用它们。在这里，对AML进行的更改似乎符合所分配的任务，即为武装部队开发和进行维持性后勤和基因后勤。有趣的是要提高我们的良心意识，以便有效地利用这些类型的考虑因素，从而使AML真正实现其功能。（见附件5）

该国采取的经济发展战略将影响其创造国民财富以解决民族问题所必须具备的速度和能力。努力开发我们的自然资源的能力越强，开发系统的效率越高，将为公民提供更多的就业机会，并创造更多的福祉，力争在尽可能短的时间内实现这一目标。因此，MINDEF / FFAA的命运与这种环境无关，特别是与经济环境无关，因为他们有更大的经济抱负，必须准备承担更大的责任；最发达的国家不是拥有最强大的武装力量和最国际承诺的国家。经济将支持更全面，更自给自足的国家总体基础，以支持威慑或防御性努力。

不要忘记，一条链的阻力是由其最薄弱的环节赋予的。从这个角度来看，MINDEF / FFAA不应重复努力，这一点非常重要，它应将注意力集中在以下事实上：“拳头在关闭时要比在打开时受到更大的打击”和联合后勤，而不是仅仅被视为机会。购买具有相似特性的战争物资和装备，这始终是为什么与众不同的原因，而本质上是这样，而是作为一种联合后勤职能，以灵活，多样化，机会和效率支持国防战争的努力和效率，从而在有限的可用预算资金中获得最高的回报。

建立统一的努力，阐明行动并赋予金钱更大价值的有效途径是建立联合和/或体制体系，以评估国防项目，因为这种程序本身会合理地导致寻求更有效的解决方案，并且无论是具有共同特征的项目还是特定的项目，对于武装部队的工作而言都是高效的。

武装机构在程序和结构上都有自然的金字塔结构，因为这是常识和专业知识所推荐的。但是，在寻求以有效和高效的方式优化预算资金时，值得考虑开始进行重新设计的过程，以平整当前的结构，至少在涉及物流尤其是未来的领域内。将取代DGSLD的ALD。寻求改善对武装部队需求的反应，特别是在质量，及时性和预算管理方面。

虽然国防经济学确实是一门应用科学，但它最终仍是决策者处理问题的行动和纪律行为。不必成为国防经济学所推荐的就业技术和计算程序方面的专家，重要的是决策者应从本质上理解经济学的概念，并意识到：经济手段限制了可用于作战行动的力量，因此，后勤因素决定了战略的局限性”。

特定后勤（FFAA）可以归类为联合后勤（EMCFA）的子集，而后者又取决于部长级的超级后勤（ALD），并以此构成国民经济的一部分；这意味着，如果我国成功地在国家一级取得了重要成就，则采用基于“食宿两性稀缺”原则的方案，通过演绎可传递性得出结论，我们应该得出结论，同一原则在预算资金的管理方面也应给我们带来良好的结果在上述物流中。 MINDEF / FFAA不能忽略这种推理。这些机构并不是更有效率的，其他国家部门也可以从这些储蓄中受益。而是，每个活动都可以有效地释放预算资金，这些资金可以用来解决同一辖区内正在等待解决的其他未解决问题。

从这个意义上讲，现代物流在其最广泛的表达和范围内，可以利用应用科学开发的最先进的程序和技术，可以并且应该进行协作，从而使AML既可以高效又有效地执行其战略行动计划，因为它的内在功能是获取，分配和提供武装部队使用的国防生产型ByS。（见附件6）

2.关于实施集中收购的提案

从MINDEF的角度对物流管理问题进行了概念性介绍，并提出了建立反洗钱的政治决定，该反洗钱从武装部队的维持后勤和遗传学角度集中了对司法管辖区的收购，并提出了主要障碍在实施之初就必须对这些问题进行梳理，以及随着时间的推移如何执行分配给国防部门的不同预算，从而标志着它们与其他部长级部门在GDP方面发生的事件有关。对其执行情况和程序分类的看法；现在，我们将从新的自给自足，法律和预算框架着手，介绍这个新组织将对国防部管辖区的集中采购后勤流程管理中的物资集中管理产生的影响，以便能够：

向MINDEF集中提供感兴趣的BiH，并分配预算和财务限制。标准化BiH的分类并确定其参考价格，以实现规模经济。优化分配的预算资金的使用，合并他们的采购流程，寻求规模经济以获取最大数量的ByS或在其收益方面具有更好的质量；定义适当的组织和程序，以实施具有相应预算执行的采购流程管理。

3.分析发展

至。部长级投资组合拟议背景的序言。

由于MINDEF的不确定性及其EMCFA的干扰很小，可以理解的是，每支武装部队都根据自己的目标制定了预算草案。鉴于此，MINDEF决定通过明确表达所收到的建议来尝试创造附加值，以便其授权的项目体现出共同的协同增效愿景，并符合该部门的政治指导方针。

关于最近20年的预算，国防政策的主要重点是大幅削减军事手段。

在国家调整政策层面上对预算削减的需求作出回应，没有对中长期做出战略性定义，因此在维持，增强或消除军事能力方面逐步减少了边际费用。

一个例子是对连续的武器系统取消编程，以应对其生命周期的业务用尽和财务上无能力更换它们。

国防和武装部队事务的民间领导者已开始设计，准备，规划，控制和评估国防政策和战略，以及部队的高级预算，后勤，财务和人事管理武装。从这个意义上讲，已经明确了反洗钱的创建，这是在国防部允许的范围内重构功能有机结构的任务中的关键和必不可少的项目。

这是由于需要根据每个州辖区的特定特性来优化其运作方式而推动的。

这意味着要进行采集过程，以确保B&S采集过程的效率。在反洗钱法中，将对国防预算系统进行一系列改革，这将有可能增加透明度和控制能力。预算更加协调合理的分配以及更具代表性和明确目标的定义，再加上更多的资源正规化，将构成实施反洗钱工作的监督模式的具体进展，这对于实现有效的反洗钱至关重要，有效和透明的集中采购管理。

采购管理和预算，仅被视为行政手段，由于它们通过限制或限制部长级官员的政治战略在确定和安排优先次序方面的核心作用，现在被视为关键要素。

b。提案中提出的论点的依据

1-为了向MINDEF集中提供感兴趣的B&B，简单的逻辑表明需要在AML中分配自己的预算，并寻求对它们进行集中管理。当前，执行B&S采购管理的任务是由当事方分配的预算储备金（由分配给辖区每个机构（内部客户）的总预算）执行的。

这意味着反洗钱必须发展其可持续性和遗传后勤，其预算可以根据各武装部队/ EMCFA的功能需求进行修改，或者由部长级部门的外在条件来削减，因此限制了回旋的余地。进行处理，如果不及时，将以质量，数量或形式或全部为准；这意味着由于缺乏预算资金的管理，它将在某种程度上产生影响。

拥有这些人将使反洗钱法具有必要的灵活性，以为其雇用确定适当的时间，并使其在D年的工作量与每个武装部队/ EMFAA分配的时间相等，并增加通货膨胀调整率。预算；这样，就可以连续一年来在YEAR + 1期间进行每个内部客户的收购。这些收购将根据自2007年和2008年由DGLC（PACIC）和2009年DGSLD（PACID）实施的集中采购计划实施以来已经执行的期间收集的统计预测得出的ByS进行。到2011年，这为我们提供了距这项工作日期至少5年的时间表，对已知需求范围的这些估计必须向数据库提供预先获取的B&S的定量和定性信息，以加快通常使用的过程。

另一种方法是获取国防产品组合的多年预算预测，并在考虑的未来4年内开始增加反洗钱预算，并随时间推移进行调整。并且同时增加了在上述期间要获得的MINDEF兴趣的B&B数量。这些应根据其在采购管理中的相关性，重要性和影响逐步增加，例如航空，海军和陆上燃料，弹药，医院用品和设备，新武器系统，对每个武装部队的手段，基础设施工程，提供的所有衣物，配给，基本或特殊服务，家具以及办公和办公用品等。

这种方式使采购管理人员对中长期的必要资金有一个前瞻性的展望，在短期内考虑到年份+1，因此可以根据实际需要调整部队的需求，具有更好的工具来做出适当的预算管理决策，以启动最方便的预测来获取预算。（见附件9）

这样，可以设想在集中供应概念下进行收购的可行性。能够逐渐依靠可以满足对+1年预测的B&S储备（库存）的能力。在所有用户的同意下，允许进行更好的接收控制，并验证B&S是否符合先前建立的标准。并提出相应的要求按时拥有ByS，因此能够按计划制定规定，并符合所需的保质保量。

2-标准化B&S的分类并确定其参考价格以能够实现规模经济，这是进行集中收购的一项必要任务。

凭借从2006年至今通过PACIC / PACID计划收集的经验，它们使AML具有足够的信息，从而能够准备必要的数据库（至少作为开始）来对即将到来的B和S进行分类。收购并开始定义将要进行收购的相同标准。

目前，这是在国防技术规范和国防部标准化部的干预下，随着国防技术规范（ET-DEF）和标准化国防标准的实施而实施的。该机构负责监管和建立标准，并批准在武装部队和EMCFA（用户/客户）的参与下正在建立的ET-DEF，以定义对应于易于获取的宇宙的ByS。标准化所有用户的利益和/或特征。这将使得可以定义ByS的质量差异（质量），从而能够确定更好地代表所需ByS的参考价格。

利用此新值或所需ByS的数据，它为我们提供了一个新参数，使其能够在实现规模经济的前提下改进收购，因为我们将更好地定义要收购的内容及其参考价值。以便在分配分配的预算时做出更好的决策。因此，我们将处于更好的管理条件中，以实现更高的全球效率，流程的效率和最终结果的透明性。

3-通过执行集中供应和标准化的ByS，您可以开始优化分配的预算资金的使用，巩固您的购置流程，寻求可能实现的规模经济，以获取最大数量的ByS，或者同行，他们在特殊利益上拥有更好的素质。

此外，通过定义自己的预算构成反洗钱的方式，这也使它成为了以更好的基础与市场进行谈判来开始管理反洗钱的工具，因为它能够合并收购的资金。武装部队/ EMCFA在一个流程中就已经将感兴趣的ByS设置为MINDEF，从而开始定义所需的每个ByS的最终价格。

通过有针对性的集中供应，这意味着使用统一的要求，允许它们在同一收购流程中进行合并，因此，随着时间和大量B&B的定义，实现规模经济，相比之下，在市场对所产生的需求更感兴趣之前要求。

因此，可以产生因素来实现单价的降低，从而更好地利用分配的预算。

在这里，您可以看到集中采购的好处以及实施规模经济所带来的好处。现在允许重新分配从预算中获得的差额，并将其用于由于缺乏资金而推迟的其他目标中，以扩大对更多ByS的获取，响应已计划或将用于质量改进所要求的ByS的未来规定。这样可以提高所用采购流程的效率。

所有这些都必须在法律和法律框架内进行监管，以允许AML作为政府机构在更灵活或更一致的框架内与国内外市场上感兴趣的公司进行谈判。

为此，它首先必须遵守现行法律（国家公共部门的财务管理和控制系统法，第24,156 / 08号，第1023/2001号授权法令及其法规，第436/2000号法令和其未来更新将于2010年执行）；但是，由于第45号司法管辖区是拥有最多B&B多样性的政府机构，以获取就业的特殊性，数量和时间，因此这是一个尚待分析的主题。这将意味着要定义现行法规中规管收购的法律程序，使之适应于通过反洗钱法实施的新收购管理。

En cuanto al asesoramiento jurídico, el tener que depender de un organismo que no le es funcionalmente dependiente, no facilita la tramitación de los actos relacionados a las adquisiciones, por no ser se función específica y no conocer a fondo los temas de la gestión de adquisiciones que llevaría adelante la ALD. En cuanto a la problemática particular y sus tiempos necesarios de cumplir para lograr los efectos deseados a través de la realización de abastecimientos centralizados. Por ello este también es otro tema a analizar a efectos de definir la necesaria conveniencia de que la ALD cuente con su propia AL para llevar adelante con el debido conocimiento y diligenciamiento de los actos administrativos pertinentes para realizar con eficiencia la gestión de obtención de ByS para la Jurisdicción 45.

4- Por último queda definir la adecuada organización y los procedimientos para implementar la gestión del proceso de adquisiciones con la ejecución presupuestaria Desde el 2009, con la creación de la DGSLD, se establecieron las actividades principales a llevar adelante por la nueva organización logística a nivel ministerial y su organigrama básico (desde Director General a Jefes de Departamento). (ver Anexo 7)

La experiencia recabada de estos dos años de DGSLD, se encuentran plasmados en documentos de trabajo realizados en primera instancia a pedido de la Secretaria de Planificación Logística, por personal de la Defense Logistic Agency (DLA) del Ministry of Defense (MoD) de los Estados Unidos de Norte América, a través de un equipo calificado de asesores, que vienen asesorando desde el comienzo de la creación de la DGSLD y su proceso hacia la creación de una ALD. Iniciativa surgida del informe de modernización del Sistema Logístico de la Defensa.

Del informe del equipo de asesores de la DLA, emitido en el mes de diciembre 2009, se vuelvan las siguientes consideraciones a tener en cuenta para la concreción de una mejor y adecuada organización:

Remarco primero un concepto clave que plasmaron en las conclusiones para tener en cuenta en los pasos a seguir, el cual sintetiza la conclusión de la evaluación, el cual dice: “La evaluación reflejo que en la actualidad la ALD es disfuncional. El enfoque general de gestión requiere mejoras y aun deben implementarse varios sistemas y procesos clave para que la organización pueda operar adecuadamente”.

Y marcan las siguientes prioridades de medidas a desarrollar:

Establecer un sistema integral de gestión estratégica.Trabajar junto con el gobierno, la industria y el sector educativo para desarrollar el sistema de adquisiciones de defensa.Integrar la gestión de recursos humanos en todos los procesos y funciones.Definir todos los procesos claves de la organización.Controlar los cambios.

Además se cuenta con informes propios emitidos para informar al DGSLD de la evolución y principales problemas a resolver en la ejecución de la gestión de adquisiciones.

De los informes emitidos por el Director de Gestión de Adquisiciones en Junio de 2009 y del Director de Planeamiento en diciembre de 2009 y, se vuelcan las siguientes acciones a realizar o puntos a considerar:

Fijar objetivos a cumplir que estén bien definidos, sean obtenibles y mensurables en términos de gestión.Terminar de definir y formalizar los procedimientos de la DGSLD.Que el Director General sea designado en el cargo, situación por la cual actualmente no rubrica ni puede asumir las responsabilidades que le corresponden por el cargo.Que la autoridad administrativa sea ejercida por el DGSLD, con capacidad de autorizar y aprobar procedimientos contractuales.La estructura administrativa del MINDEF no está preparada y requiere de un tiempo para la incorporación y familiarización con los requerimientos de la DGSLD. Debido a que maneja criterios y prioridades propios en su gestión, no asignando prioridad a los asuntos emanados de la DGSLD, por no conocer los mismos.Obtener la dependencia funcional de la UOC en el ámbito de la DGSLD, como se define en el “Informe para la Modernización del Sistema Logístico de la Defensa”,…cualquier posible alternativa debe poseer una UOC y una AL propias. (ver Anexo 8)La Comisión Evaluadora no fue nombrada a la fecha, no obstante participa de toda la gestión de compras desde el Acto de Apertura. Asimismo, no se encuentra definida su dependencia orgánica, dependiendo “de hecho” del Director de la DGSLD. Tal situación vicia la legítima actividad de la Administración Pública.Complementar al Departamento de Gestión Operativa de Adquisiciones con más personal militar y civil y por grupos de trabajo por rubros.Obtener mejores condiciones edilicias para los puestos de trabajo (actualmente las diferentes dependencias se encuentran en edificios distintos y distantes, con dificultades de comunicación y traslado).Diseñar un sistema informático que opere una única base de datos, para todas las aéreas intervinientes y procesos involucrados.Sumar a las distintas aéreas personal con experiencia comprobada en las tareas a realizar y redistribución de las funciones y tareas, para mejorar los procesos actuales.Definir un plan de contrataciones que permita satisfacer en tiempo y forma, las necesidades logísticas-operativas de los requirentes.Planificar, organizar y dotar a la DGSLD, a partir del 1 de julio de 2010, de un SAF propio que administre su propio presupuesto. (Esta acción a la fecha del presente trabajo todavía no se pudo concluir)Concretar el funcionamiento de un organismo jurídico propio, con personal idóneo de la DGSLD, que se especialice en contrataciones.Analizar la conveniencia de aplicación parcial/general de un régimen especial de contrataciones de ByS para la DGSLD, en búsqueda de un sistema versátil y eficiente para la DGSLD manteniendo las premisas del actual sistema nacional de contrataciones.

Estos informes, producto del conocimiento de personal perteneciente a organismos internacionales con acabada experiencia en la implementación y mejora de sus propias organizaciones y agencias, mas la valiosa experiencia de los fracasos y aciertos de la propia organización, nos dan un vasto cumulo de información sobre los pasos a seguir para lograr la organización más adecuada para la ALD a crear y los procedimientos a implementar en la búsqueda de obtener una gestión de adquisiciones eficaz, eficiente y transparente cumpliendo con sus clientes internos, nuestras Fuerzas Armadas.

4- CONCLUSIONES “Un camino en desarrollo”

El presupuesto de Defensa de un país debería ser, entonces, uno de los indicadores más fieles de su política de Defensa, una señal inequívoca tanto para el público interno que lo financia como para los países vecinos que pueden sentirse amenazados por la postura que de él se desprende. De este modo, se debe reconocer que la transparencia del presupuesto de Defensa constituye un rasgo fundamental de la gestión del sector, en la que se encuentran involucradas dos dimensiones analíticas: una nacional y otra internacional.

La implementación de un organismo con independencia presupuestaria, AL propia y que pueda flexibilizar la dependencia de la actual ley para la adquisición de ByS, permitirá a la futura ALD realizar procesos de adquisición a través de compras consolidadas de ByS de interés para el MINDEF, con la finalidad de realizar la logística de Sostenimiento a los distintos programas actualmente en ejecución y futuras; y optimizar la obtención de la logística Genética por medio de la ejecución de diferentes proyectos que busquen recuperar o adquirir capacidades militares en tiempo y forma, requeridos en la planificación militar de mediano y largo plazo, de manera eficiente y eficaz y sin perder la transparencia de la gestión. Pero esta expresión no allana todos los inconvenientes y traspieces que deberemos sortear para hacer realidad la misión encomendada.

Resalto a modo de corolario un punto de las conclusiones del equipo de asesores de la DLA, el cual dice: “Aunque es importante contar con estrategias y planes escritos y definir los procesos, hay que reconocer que estos son tan solo herramientas para alcanzar el resultado deseado – el cumplimiento de la misión. Por lo tanto, es necesario “desarrollar el plan” de manera proactiva y continua, evaluar el progreso y ser lo suficientemente flexibles como para realizar los ajustes necesarios. Con el respaldo total activo de la cadena de mando y el compromiso de todos, la ALD se convertirá en una organización efectiva y eficiente.”

De esta conclusión rescato la siguiente idea, el desarrollo de un plan proactivo y continúo, que se base sobre la implementación cursos y seminarios que traten cada una de las aéreas analizadas en el presente trabajo o que surjan de posteriores análisis puntuales para lograr:

Sinergia de todos los involucrados en la gestión con los problemas de su implementación.

Nivelar el conocimiento de la problemática en general y en particular por área de trabajo.

Buscar crear un espíritu de grupo para llevar adelante el desafío de implementar los cambios para crear la ALD.

Desarrollar dentro del área control de gestión la recopilación de lecciones aprendidas y su posterior difusión en seminarios o folletos, para su difusión y retroalimentación en el proceso de seguimiento y control de la gestión.

Trabajar en la formación del actual plantel de personal militar y civil, y en los futuros reemplazos, definiendo los perfiles y experiencia laboral requerida para los puestos a ocupar.

Armar un plan de carrera para el personal militar y civil en actividad que tienen un paso relativamente corto como destino en la ALD y lograr la formalización de su incorporación en condición de retirado, con el fin de obtener una masa crítica de profesionales idóneos que perduren en los puestos a ocupar y con experiencia acabada en los procesos de gestión de adquisiciones centralizadas y proyectos a desarrollar (logística de sostenimiento y genética).

Creación de una dependencia educativa que tenga la responsabilidad de formar al personal militar y civil en todas y cada una de las aéreas que hagan al mejor desempeño de la ALD en lo que respecta a la logística de sostenimiento y genética.

Todo ello busca que no nos tropecemos dos veces con la misma piedra.

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Bienes y servicios: Son aquellas cosas tangibles e intangibles, de valor económico que reportan beneficio a quienes las poseen o usufructúan y que permiten la vida en la comunidad o permiten desarrollar una actividad especifica

informe basado sobre un diagnostico integral de la organización y funcionamiento actual del sistema y del relevamiento de experiencias internacionales de modernización reciente en la materia, prescribiendo un plan de acción para su optimización e integración; y un programa de implementación para su debida ejecución en tiempo y forma.

Expresiones formuladas al participar del programa de conferencias del Curso Superior de la Escuela Superior de Guerra Aérea, en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, el 4 de julio de 2008.

Resolución de la Junta Militar y acta de constitución de la Comisión de Análisis y Evaluación de las responsabilidades en el conflicto del Atlántico Sur

busca incorporar una perspectiva conjunta y normalizadora de las funciones de abastecimiento, mantenimiento, almacenamiento y otras relacionadas con la genética de incorporación de nuevos sistemas de armas.

promoviendo la consolidación de requerimientos y la gestión consolidada de contrataciones, generando economías de escala y mejorando las condiciones de negociación del sector como cliente único.

Estados Unidos, Gran Bretaña, Canadá y Australia, que cuentan desde hace años con sus propias agencias logísticas, como así también de la opción elegida por Francia, España e Italia que nuclearon la centralización de sus sistemas logísticos en instancias orgánicas de sus Ministerios de Defensa.

hasta el momento, el empleo de tales recursos era planificado sobre la base de las demandas exclusivas de la fuerza de pertenencia.

Es la parte del proceso de la cadena de aprovisionamiento que planea, implementa y controla el eficiente flujo y almacenamiento de bienes y servicios y la información relacionada, desde el punto de origen hacia el punto de consumo, con la finalidad de satisfacer las necesidades del cliente.

La economía estudia el mecanismo de asignación de los ByS, que son escasos, para la satisfacción de necesidades que son limitadas.

Dado que las necesidades son ilimitadas, los recursos disponibles que se usan para satisfacerlas siempre son escasos y por esta razón estamos obligados a elegir las mejores opciones para lograrlas.

Recursos Productivos: Conjunto de bienes materiales (de índole productiva), financieros y técnicos con que cuenta y utiliza una dependencia, entidad, u organización para alcanzar sus objetivos y producir los bienes o servicios que son de su competencia.

Recursos Bélicos: Conjunto de bienes materiales (de índole militar), financieros y técnicos con que cuenta y utiliza un grupo armado, fuerza armada de una nación para alcanzar sus objetivos y producir los bienes o servicios que son de su competencia.

Recursos Logísticos: Conjunto de bienes materiales (de índole productiva) y servicios (complementarios), que integran un proceso integral de abastecimiento desde su definición técnica, producción, almacenamiento y distribución considerando sus aspectos financieros y técnicos con que cuenta y utiliza una dependencia, entidad, u organización para poder realizar sus objetivos, produciendo otros bienes o servicios.

Procura el sostén de las Fuerzas en situación de alistamiento o en operaciones (Sostenimiento de los medios durante el Ciclo de Vida).

Procura la generación y sostenimiento de las capacidades militares (Adquisición de medios Militares Significativos con su Soporte Logístico).

Programa de Abastecimiento Conjunto de Insumos Comunes.

Programa de Abastecimiento Consolidados de Insumos para la Defensa.

Anexo 1: Comparación del Gasto del MINDEF con el de la Administración Pública Nacional y el PIB.

Se puede apreciar en la secuencia temporal (años), las sucesivas reducciones que fueron realizándose sobre la cartera ministerial. Y aunque desde el periodo 2007 en adelante se percibe un leve repunte, este no es reflejado en el porcentaje de participación con el PIB.

Anexo 2: Previsiones para 2010 del Gasto por Jurisdicciones de la Administración Nacional.

En comparación con los diez ministerios más relevantes, el MINDEF está posicionado en la novena posición. Dato este que marca la relevancia asignada dentro de las prioridades determinadas en el marco de la política nacional.

Anexo 3: El Gasto Militar como porcentaje del PIB y en dólares corrientes.

Los costos de oportunidad del gasto se reducen en forma constante de periodo a periodo. Señal esta que indica que se deben volcar todos los esfuerzos en el periodo presente, pues en el siguiente tendrán menos. A esta situación no se le aplican las distorsiones por inflación, por la dificultad de su obtención y análisis.

Anexo 4: Niveles de ejecución del gasto aprobado.

Anexo 5: Distribución del gasto por finalidad, previsto para 2010.

Se aprecia en esta torta la diferencia clara de las prioridades políticas representadas en la distribución del gasto por finalidad, donde el Servicio de defensa y seguridad (MINDEF) se lleva la menor porción. Esto resalta la importancia a la que debe asignársele a la gestión de obtención pues su óptimo empleo permitirá aprovechar los fondos asignados en mejores adquisiciones.

Anexo 6: Evolución del gasto de la DGSLD a través del PACID.

Aquí se puede apreciar desde la implementación de las adquisiciones centralizadas, como se fue incrementando los rubros consolidados por las FFAA y el parcial asignado para cada período. Lo más significativo a destacar es como en la línea de tiempo se ve el incremento constante de los fondos asignados al PACID y como a la vez se fue nivelando la asignación de rubros, buscando adquirir ByS ya definidos y estandarizados pero cuantitativa y cualitativamente mayores.

Anexo 7: Organigrama de la DGSLD

Los niveles de División que se presentan no responden a lo normado por la Resolución MD Nº 261 de marzo 2009 que crea la DGSLD, los mismos fueron creados por la Dirección a los efectos de poder organizar la gestión de adquisiciones de los ByS a obtener por inciso y rubro de acuerdo al clasificador presupuestario nacional. Además en ésta orgánica se aprecia la no inclusión de una UOC, AL ni comisión evaluadora de los actos contractuales.

Anexo 8: Línea de tiempo de un acto contractual

Este grafico nos confronte los tiempos empleados entre un acto contractual puntual y uno teórico. Se puede observar como aumentan los tiempos administrativos en forma geométrica desde que sale de la órbita de la DGSLD, dado que las distintas instancias intervinientes en el proceso tienen distinta dependencia orgánica, ya sea de la Secretaría de Planeamiento o de la Subsecretaría de Coordinación.

Otro detalle a considerar y que incide directamente en los tiempos administrativos es que todas las contrataciones son consolidadas y en general de montos elevados, por lo que se requiere la intervención en la tramitación de la señora Ministra de Defensa y/o del señor Jefe de Gabinete de Ministros.

En este grafico se puede apreciar la evolución de todo el proceso. Donde se ve como en el desarrollo del año D (inicial) finaliza en el próximo (año+1), pero que en la fase de declive del proceso se superpone la gestión de adquisiciones con el próximo año

En el caso de una evolución plurianual se aprecia la superposición de todos los procesos en forma secuencias. Marcando la complejidad de llevar adelante toda la gestión de adquisiciones considerando que se trabaja sobre la base de una evolución sin inconvenientes.

Anexo 9: Ciclo de vida del proceso de adquisición

ACRÓNIMOS:

ALD: Agencia Logística de la Defensa

AL: Asesoría Legal

ByS: Bienes y Servicios

DLA: Defense Logistic Agency (Agencia Logística de la Defensa – USA)

DGLC: Dirección General de Logística Conjunta

DGSLD: Dirección General del Servicio Logístico de la Defensa

ET-DEF: Especificaciones técnicas de Defensa

EMCFA: Estado Mayor Conjunto de las Fuerzas Armadas

FFAA: Fuerzas Armadas

MINDEF: Ministerio de Defensa

MoD: Ministry of Defense (Ministerio de Defensa – USA)

PACIC: Programa de Abastecimiento Conjunto de Insumos Comunes

PACID: Programa de Abastecimiento Consolidado de Insumos para la Defensa

PIB: Producto Interno Bruto

SAF: Servicio Administrativo Financiero

UOC: Unidad Operativa de Contrataciones

INFORMACION DEL AUTOR

1- DATOS PERSONALES:

APELLIDO Y NOMBRE: FERNANDEZ, JavierGRADO: VicecomodoroCUERPO: Comando “A”ESCALAFON: GeneralESPECIALIDAD:

Oficial Logístico – Abastecimiento (Administrador de Material)

SUBESPECIALIDAD:

Administración de Personal

2- DESTINOS Y CARGOS ANTERIORES

1998 a 1999 – Oficial Logístico Coordinador de la I Brigada Aérea.1999 – Jefe del Escuadrón Abastecimiento de la I Brigada Aérea.2000 a 2003 – Jefe del Servicio de Control y Administración del Material del A.M. Río IV. Y Jefe de la Biblioteca Logística y Servicio de Catalogación del A.M. Río IV.2005 – Jefe de la División Logística de la Dirección General de Personal del EMGFAA2006/7 – Jefe de la División Sostenimiento de Misiones de Paz de la Dirección de Abastecimiento de la Dirección General de Logística Conjunta del Estado Mayor Conjunto de las FF.AA.2008 – Jefe de la División Efectos Clase II y IV del Departamento Compras Consolidadas de la Dirección de Abastecimiento de la Dirección General de Logística Conjunta del EMCFFAA.2009/10 – Oficial de Adquisiciones, del Departamento Gestión Operativa de Adquisiciones de la Dirección de Gestión de Adquisiciones de la Dirección General del Servicio Logístico de la Defensa.

3- ESTUDIOS Y CURSOS REALIZADOS:

EDUCACION UNIVERSITARIA:

1) Universidad ¨Del Salvador¨.

1996 – Titulo de Grado como Licenciado en Administración de Personal.

2004 – Post Grado en Gestión de Logística Integrada (Integrated Logistics Management), dictado en acuerdo con la Georgetown University de Washington, DC, EEUU.

2) Universidad Austral (IEEC – Instituto de Estudios para la Excelencia Competitiva)

1999 – Post Grado en Programa anual en Logística de Materiales (PALM) de la American Production and Inventory Control Society (APICS).