从质量出发：»做一名通过做……取得质量胜利的经理
1.建立愿景和政策
2.员工培训
3.确定要实现的目标
4.规划实现目标的方式（策略）
5.提供必要的资源
6.质量管理和质量衡量应与我们对获利能力的要求相同
所有这些都意味着在提到的6个方面中的每一个方面都要考虑到必要的创新，让我们看看我们可以做些什么来创新：
革新：
通过流程创新，我们了解了业务流程的基础性重新考虑和根本性的重新设计，以实现对关键成果指标（例如成本，质量，服务或速度）的极大改进。
通过基本的重新考虑，我们意味着需要重新考虑有关我们如何组织任务的基本假设和通常隐含的假设。有必要打破预先建立的计划。这样的结果是重新设计必须是彻底的。增量改进是不够的。即使它们通常是理想的，甚至可能是公司所需要的，但以上定义根本没有将它们包括在流程创新中。
一旦检测到配置旧流程的假设，就需要对流程进行彻底的重新设计，通常是在大量使用信息技术的情况下，通常，重新设计将重点放在共享数据库的创建和使用上，从而消除不必要的任务并执行其余的放在最自然的地方。
定义中第三个带下划线的元素是业务流程。应当指出，创新和重新设计的目标不是特定的任务（泰勒主义会做到），也不是组织部门（例如部门）（因为这些部门是劳动分工的结果），而是完整的业务流程，即一组为客户（内部或外部）增加价值的相关活动。根据这些解释，我们可以谈论整个公司而不是流程。但是，它的复杂性仍然超出我们的范围，经验表明我们应谨慎行事，并应将流程作为分析单位。
最后，以上所有结果必须反映在对传统成果指标的改进中。但是，我们强调这些改进必须是巨大的。如果改善只是微不足道的，那就不值得进行根本性的改变。当然，边际变化也可以得到相同的结果。甚至更重要的是：如果我们仅提出微不足道的改进，我们将几乎不会考虑根本性的重新考虑或彻底的重新设计。必须设定雄心勃勃的目标，以便我们的想象力打破既定的模式。例：福特将其预期从提高20％更改为提高80％时进行了重新设计，因此仅通过改进现在就无法实现目标。
流程创新与流程改进不同。后者要求的变更水平要低得多。如果创新追求某种程度的根本性改变，则改进旨在以相同的方式执行该过程，但要达到更高的效率（或有效性）水平。在管理良好的组织中，这两个过程必须共存。有些过程需要创新，而另一些则不断改进。
| 关键方面 | 参与性 |
| 改善 | 向下（向上） |
| 革新 | 上-下（上-下） |
| 变更等级 | 典型范围 |
| 增加的 | 函数内部 |
| 激进 | 宽，穿越几种功能。 |
| 点 | 风险 |
| 现有过程 | 中等 |
| 从一开始 | 高 |
| 更改频率 | 变革的主要推动者 |
| 一次或连续 | 稳态控制 |
| 就一次。 | 信息技术 |
| 变更过程的持续时间 | 汇率 |
| 短 | 文化 |
| 长 | 文化和结构。 |
因此，它们是截然相反的哲学，并且在本质上是互补的。一旦定义了过程创新所能理解的内容，便可以方便地描述其阶段以识别将用作此类变更过程的指导指南的操作。没有严格遵循的一系列步骤可以保证流程重新设计的成功。无论如何，尽管不能保证成功，但文献提供了一系列实例，使我们可以得出关于成功实施一定规模项目的那些公司所遵循的阶段的一些结论。
方法
1.确定创新过程
2.确定进行更改的杠杆
3.发展新过程的愿景
4.对现有过程的分析和理解
5.设计新流程并实现原型。
确定创新流程。什么是过程。
流程定义：
在组织中开发的一组结构化且可衡量的活动，旨在为特定客户或市场实现特定结果。
从全局意义上考虑流程-特定目的是将产品或服务交付给客户-需要对传统公司所采用的方法进行根本性的改变。
公司通常会考虑如何做事，因此，他们具有功能定位。功能知识的发展是任务划分的基础。将组织视为一组流程，我们必须考虑做些什么以及为谁做。我们习惯于将自己组织成职能，以便有效地管理价值链的不同阶段。在这里，我们建议重点应放在通常跨越功能障碍的过程的观点上。大多数公司的组织方式使我们无法确定负责每个主要流程的人员。它是通过典型的跨功能过程概述的。
在以过程为中心的组织中，“产品开发”包括对竞争和市场的分析开始，并以其大规模生产的原型和规格结束。为了执行此过程，至少三个部门需要密切合作：研发，生产和营销。但是，通过强调功能差异，他们稀释了整个流程的责任。
流程的基本特征是它们具有客户。换句话说，每个过程-因此公司中的每个活动-都旨在生产能够判断其质量的人将要使用的商品或服务（否则，我们应该消除任务或过程）。该客户可以是组织本身的外部或内部人员。
人们想知道一家公司有多少个流程。很少，不超过二十。例如：Rockart和Short确定三个：新产品开发，向客户的产品交付以及客户关系管理。
在任何情况下，通常都希望所标识的过程足够大以允许进行根本改进。如果我们定义了数百个流程，那么对它们进行个性化分析和优化的任何尝试通常都不会导致证明该工作合理的改进-实际上，我们将回到Taylor-倡导的任务专业化。
正是在分析和简化流程中采用全球视角，直到现在，孤立管理才是最大的改进潜力所在。
通常一个重要的好处是接口的优化（也许是删除）。这需要足够广泛的观点。另一方面，将整个公司定义为一个流程并不容易，因为这将带来难以克服的困难。
流程识别
关于如何获得组织流程的“正确”列表，没有一般的经验法则。识别过程可以通过多种方式进行。对价值链的分析（重点在于活动之间的联系和关系）可以为识别公司的主要流程提供足够的思路。通常，它首先要求公司的经理确定他们负责的流程，然后在连续的会议中记住这些目标是描述公司在不超过20个流程中的活动，并完善联合清单。直到获得所需的对象。典型的流程是：开发新产品，与供应商下订单，制定营销计划，处理和支付索赔等。
确定过程的一个相关点是确定过程的边界。一切都很难在公司外部开始和结束。很多时候，一个过程的结束就是另一个过程的开始。这完全取决于流程的定义方式。但是，遵循的标准是上面提到的标准：通过反思其边界，我们将能够确定每个流程的自然客户以及它们与其他流程的联系。因此，确定流程及其边界不是一门科学，而是一门艺术，因此，应谨慎行事并保持公司的全球视野。
为了说明目的，介绍了IBM，施乐和英国电信确定的流程。
三家公司的主要流程
IBM-XEROX-英国电信
| 捕捉市场信息 | 收集有关客户反应的信息 |
| 与客户的关系（挂钩） | 供应商管理 |
| 直接营业 | 提供咨询服务 |
| 选择需求 | 营销学 |
| 库存管理与物流 | 信息管理 |
| 市场策划 | 网络规划 |
| 硬件开发 | 解决方案整合 |
| 产品设计与工程 | 商业管理 |
| 业务发展 | 网络运营 |
| 软件开发 | 财务分析 |
| 产品保养 | 人力资源管理 |
| 运营和流程管理 | 提供支持服务 |
| 服务开发 | 会计 |
| 技术管理 | 管理“租赁”及其他资产 |
| 员工支持服务 | 法律信息资源管理 |
| 生产作业 | 财务管理 |
| 产品和服务营销 | 信息技术基础设施。 |
| 订单完成度 | 调查与发展 |
| 市场管理 | |
| 客户服务 |
创新的过程是什么？
创新过程的选择必须适应每个公司的特殊性，但是一些基本标准如下：
1.流程与业务策略执行的相关性。
2.过程的质量和当前状态。
3.可预见的抗变化能力。
4.考虑到信息技术团队以及组织和人力资源团队的先前经验，所生成项目的可管理性。
归根结底，创新的最大机会在于无法正常运行的流程（例如，存在冗余，信息交换过多，存货过多，控制和检查水平高，后处理工作非常复杂，在非常重要的过程中，可能受到攻击的过程中或在呈现这三个特征的组合的过程中引起投诉等）。
总而言之，我们可以说，要确定创新流程，必须遵循以下步骤：
1.列出主要流程
2.确定不同流程之间的界限
3.确定每个战略的相关性
4.在最高级别上判断每个过程的质量。
5.确定每个过程的文化和政治组成部分，尤其是可能的变革障碍（我们将变革障碍理解为情感和文化障碍）。
信息技术是变革的杠杆
到处都有许多情况说明了信息技术作为变革手段的潜力。
如果我们不得不指出一个理由来相信IT能够推动变革效率向革命性效率发展，那么我们会说这是因为当今使用的大多数管理流程都是在计算机不存在或不存在时设计的。大多数企业买不起。如今，可以建立一套基于当今计算和通信功能的新流程。
IT改进意味着组织和协调活动的技术有了重大改进。
在不首先全面评估相关流程的情况下，不应在当今的业务中引入任何新的软件应用程序。从一开始就不考虑完全重新设计流程的可能性，您将永远无法实现生产率的大幅提高。自动化是不够的。
至少有九种机会可以通过信息技术支持流程创新，尽管意识到它们并不能耗尽所有可能性。
•自动化：通过消除流程中的人工因素
•计算机化：通过捕获与流程相关的信息以增进其理解
•排序：更改线程的顺序，或允许并行执行进程。
•跟踪：允许监视/控制过程和/或物料
•分析：支持分析和决策
•地理方法：协调地理上分离的过程，好像它们是并排的。
•整合：协调不同的单位或任务
•知识传播：基于获取和传播知识资产
•去中介化：从流程中消除中介
重要的是要强调IT在此过程中必须扮演的归纳角色。关键是要考虑IT如何使我们能够以不同，更有效和高效的方式完成流程的任务。上面的列表可用于反映IT的潜力，从而为流程创新提供思路。重要的是要记住，信息在组织中的作用高于信息技术的适当作用。
在公司中，信息被用作监督和控制，协调活动，支持决策，整合任务和单位以及支持运营的要素。因此，独立于IT的信息本身也是流程创新变革的基本杠杆。
其他变速杆
流程创新的非技术组成部分，例如通常由创新努力引起的工人责任的增加，将自己组织成自主的工作团队以及通常更为扁平化的组织，对于企业创新至关重要。创新是成功的。实际上，如果不同时进行人员和组织方面的创新，仅凭IT几乎是无效的。
流程创新涉及公司的重要变化。其中大多数跨越了组织的传统职能范围，并涉及新的风险和责任。由于结构并非独立于组织所执行的过程，因此过程创新通常意味着组织结构的变化。
但是，与此同时，这些组织和人为因素也是引发流程变化的基本杠杆。它们构成了组织和协调活动所必需的另一个要素，这些要素甚至在设计当前流程时就不存在，而现在可以使用。
团队合作尤其重要。对于许多流程而言，团队合作是组织任务，减少控制，提高活动效率，促进沟通等最自然的方式。出现在流程中的大多数团队是多功能的，这主要是因为大多数流程也是多功能的。
今天，我们有许多促进团队合作的要素。一方面，存在着一种文化现象，与对人们的更好的培训，在多元化中互动的习惯，改善工作的社会化的需要等相关。另一方面，团队合作和科学发展的经验提供了促进，指导和改进此类工作的要素。
最后，IT提供了基本支持，可通过共享数据库，电子邮件，电话会议，团队合作软件等系统促进团队的组织和运营。
与团队合作有关，文化因素共同作用，通过组织变革促进流程创新。我们指的是当前授权的趋势，中层管理人员的消失和组织的扁平化，员工参与水平的提高以及他们的文化和培训。
最后，流程的重新设计需要对任务及其组织方式进行不同的定义。因此，还需要改变薪酬制度，工作设计，人员轮换政策，绩效评估和衡量系统，人力资源政策，例如职业管理，晋升等。
结果是，流程创新实施中的最大困难之一通常集中在参与要创新流程的个人身上。通常，重新设计工艺需要减少-有时甚至是完全消除与该工艺直接相关的人数，因此在诊断和植入过程中寻求他们的合作并不容易。
发展新过程的愿景
为了正确地重新设计业务流程，精确定义该业务流程的愿景很重要。特别是，有必要：
1.评估当前的竞争策略以确定过程的方向。
2.与该过程的客户协商其对结果的期望。
3.进行对改进的期望和现有创新示例的基准。
4.设置新过程的结果目标。
5.开发新流程的特定属性，即它必须满足的基本特征。
正如我们之前指出的那样，必须设定雄心勃勃的目标以引发根本性的变化。此外，应根据当前的服务级别参数来度量这些参数，例如：
• 降低成本;
•减少时间
•结果或输出的质量；
•工作环境的质量和授权；
•在过程中学习和不断改进的可能性。
了解现有流程
出于多种原因，了解现有流程至关重要。我们重点介绍以下三个方面。一方面，在复杂的组织中，如果没有正确理解起点，就无法从一个流程迁移到新流程。另一方面，了解当前系统中的现有问题可以防止它们在新系统中重现。
最后，了解当前流程可促进创新计划参与者之间的交流。
可以在许多教科书中找到理解和描述现有过程所必需的技术和概念。在不强调细节的情况下，应该涵盖的阶段是：
1.描述当前的流程
2.根据为新流程设置的属性来衡量所述流程
3.根据为新流程设置的属性评估流程。
4.找出当前流程的问题和不足。
5.确定可以采取的短期改进措施。
6.评估公司中组织和IT的现状。
创新的实质：设计新工艺并实现原型。
尽管这是基本环节，但在创新过程的这一阶段没有什么可说的。原因是几乎没有系统性可以应用于整个过程中最具创意的部分。一般而言，我们可以确定以下步骤：
1.产生关于替代设计的想法（头脑风暴）
2.评估设计替代方案的可行性，风险和收益，然后选择首选方案。
3.开发新设计过程的原型
4.制定从旧流程到新流程的迁移策略。
5.进行必要的组织更改（结构和系统）。
这些步骤是不言自明的。他们仅限于记住在进行诸如所追求的根本性变革时所必需的审慎态度。但是，应该对这些步骤的第一步（设计替代方案的产生）进行一些思考。建议基于三种推理方式来组织替代方案的生成。
•首先：
系统地应用一些过程创新的基本原理，这些基本原理可以在该主题的基础课本中找到。下面的列表摘自Hammer，提出了重新设计任务的可能方法：
1.围绕产品和/或服务而不是任务来组织工作。
2.让使用过程产品的人员执行它。
3.在产生该信息的任务中包括信息处理工作
4.将地理上分散的资源视为集中资源。
5.链接活动，这些活动可以在执行活动的整个过程中并行进行，而不是整合结果。
6.将决策留在执行受影响的工作的地方，设计必要的过程以控制决策的良好性。
7.仅捕获一次信息及其来源。
8.将多个任务合并为一个。确保处理步骤遵循其自然顺序。
9.最小化控制任务；尽量减少和解。
10.一如既往地意识到可能的变革障碍。
•第二：
系统地搜索并批评过程中隐含的基本假设。所有创新的核心思想是，您必须开始流程设计，而不必局限于我们可以描述为“通常的做事方式”。实际上，我们不仅必须从头开始，而且还必须做出自觉而持久的努力来应对这些假设。
•第三名：
寻找创新性应用IT的机会-请参阅附件。简而言之，以归纳法将IT放在首位。
对管理的意义
进行成功的流程创新计划的公司的例子开始很多。它们都有相同的哲学：
超越流程自动化的需求，寻找不同的方式为客户提供价值；明确关注客户以及如何增加价值，关注于如何实现；打破职能和部门之间的界限；对变革的方向以及必要的内部和外部领导提供清晰的愿景；修改组织，更改结构和系统，以响应流程的新方向，从而促进更改和合并新流程。
附件
信息技术与流程创新-信息技术的通用应用-
产品开发过程
自动布局
仿真系统
监控系统
决策支持系统
组织间通信系统
给供应商的订单处理：
产品选择系统
微量分析和预测
通讯系统的改进
电子市场
组织间系统
文字撰写
物流流程：
定位系统
识别系统
资产管理系统
物流计划系统
遥测
信息技术和流程创新-基于IT（ITSGA）的战略通用行动清单-
ITSGA与：
产品：
增加产品信息内容
定制产品
创建新产品（例如，根据其他产品的销售数据）
结合产品
客户：
为客户做事
让客户为我们工作
选择某些产品的潜在客户
增加我们的客户更换供应商的成本
为客户提供访问我们交易系统的权限
访问我们客户的交易系统。
分销渠道：
控制分销渠道
开发新的分销渠道
将现有渠道用于其他目的（分发其他产品等）
提供者：
提高我们与供应商关系的效率
使提供商可以访问我们的交易系统
访问我们供应商的交易系统
价值链中的活动：
提高活动效率
码头活动
通过利用链接和相互关系来重构价值链
一般字符：
在部门中建立新的实践（标准？），最终改变其结构。
将交易系统视为竞争优势的来源。
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