活动成本核算的理论框架

本文的目的是通过研究基于活动的成本计算的主要概念和前因并确定其优势和局限性，从而提供一种分析，以综合和系统化基于活动的成本计算的理论框架，以便确定这种方法的可能性将其介绍给酒店业务。

提出来的事实是，成本的确定正日益成为企业管理领域的竞争优势，而企业管理领域则是寻求将其正确插入国际经济的最佳效率水平。如果考虑到为社会经济发展创造必要资源的紧迫性，那么对于像古巴这样的国家来说，这一方面尤为重要。

活动成本理论框架1

本文所讨论的问题如下：基于活动的成本核算可以给酒店公司的会计信息系统的用户带来什么好处？与此相关的是，这部分研究的中心思想是基于活动的成本核算是一个复杂且自相矛盾的现象，由于它提供了多种限制，但是它提出了多种要素，可能有助于简化会计系统寻求优化成本管理的酒店公司。

本文所遵循的组织从逻辑到历史，首先是放置研究的概念方面，突出显示其在成本战略管理方面的位置，然后进入研究对象的前提。这使我们能够确定其优缺点。

以一种澄清的方式，在这里建立本研究作者的假设很重要，首先是这项工作始于认识到成本核算方法不仅可以识别为基于活动的成本核算，而且他本人也是其中的一部分。一套现有的成本核算方法。根据Amat Oriol和Soldevila Pilar的说法，根据产品成本中的部分成本将这些分类如下：

- 部分成本系统：包括直接成本系统，演进的直接成本，可变成本，演进的可变成本。另一方面，还有完整的成本系统，以下是最著名的：按部分划分的成本系统和基于活动的成本系统。

但是，由于会计文献对基于活动的成本核算方法的重视，本研究着重于此问题。第二个假设是，没有放弃更普遍的生产成本概念，即用于获取产品或服务的物质，人力和财务资源的货币表示形式，应该将其与成品销售一起收回。和/或用于提供服务所获得的收入。

ABC成本的基本概念方面

对于不熟悉该主题的读者，可以方便地阐明术语“基于活动的成本核算”来自其英文对应物“ 基于活动的成本核算”，该文献在该主题的文献中通过简化方式标识为ABC。

从根本上说，该活动与连续活动所获得的产品或服务相关，而连续活动需要消耗资源或人力，技术和财务因素。由此可以得出，公司承担的成本是进行某些活动的结果，而这些活动又是获得公司出售的产品或服务的结果。

图1.1 ABC哲学。（来源：自制）

应用ABC的目的不是获得更准确的信息或更正确的成本分配。

ABC方法与传统方法的基本区别在于，前者从活动的角度考虑成本，而传统方法从功能的角度考虑成本。这种差异是由于更高级别所需的信息类型所致。准确地说，ABC源自管理层基于活动的要求（基于活动的管理-ABM）。

在这种管理方法中，重要的是控制和分析活动，以便确定可用资源的正确配置。一旦确定了成本，就可以决定是修改活动，与第三方签订合同还是将其消除。

我们必须修改我们有一定改进期望的那些活动。我们必须将一项活动转介给第三方，这取决于其运营结构（较低的固定成本以及对任务或服务的高度专业化程度）使我们的活动成本比我们的活动成本低得多，或者使我们的满意水平高于我们的。要考虑的最后一步，我认为应该是消除活动。出于这种考虑，上述活动不应为我们正在考虑的产品或服务增加任何价值。

ABC哲学基于以下原则：活动是决定成本发生的原因，而产品或服务消耗活动。活动可以定义为一组产生成本并旨在获得产出以增加组织的附加值的任务。

活动是实现功能目标的必要操作或一组操作。我们通过活动来理解«以这样一种方式建立的任务集，即可以以最直接的方式确定与它们有关的成本，同时可以找到成本产生器，从而有可能将消耗转移到产品上。在可行的范围内进行该活动。

活动通常根据各种标准进行分类：

-根据所包含公司的职能（研发，物流，生产，营销，行政和管理）。

-根据他们与公司生产或销售的产品或服务的关系：在这种意义上，存在主要活动（与产品或服务直接相关）和辅助活动（它们支持主要活动）。

为了确定活动，必须事先进行诊断，并对公司，其特征和应用过程有深入的了解。选择许多活动可能会使情况复杂化，并使成本计算过程更加昂贵。相反，如果选择的活动很少，那么分析的可能性就会降低。因此，必须选择最佳数量的活动以使系统正常运行。

区分活动与任务很重要。原则上，活动是由一组任务组成的，并且要使成本系统可操作，必须选择将一组任务组合在一起的活动。活动和任务之间的显着区别是前者旨在产生输出，而后者则是完成活动的必要步骤。

根据库珀（1990）的定义，将其与产品的关系分为四个类别：单位级别，批次级别，产品级别和工厂级别。

在单位级别上，那些成本根据单位数量增加或减少的活动都被框定，因此其成本通常是可变的。

在批次级别，对活动进行特征化是因为其成本与所生产的生产批次的数量有关。因此，对应于每单位产品数量的成本将根据是否完成完整批次而变化。同样在这种情况下，构成它们的成本通常是可变的。

在产品级别（产品维持级别）或生产线级别上是支持产品的活动。相对于特定产品，其成本基本上被认为是固定的和直接的。

组织支持活动是在工厂级别（设施级别）或公司级别进行的，即那些包括一般工厂成本的活动，因此，由于它们是共同的，因此无法与特定的产品或组织相关联给他们所有人。

从提出的分析中可以明显看出，可以使用分配基数在很大程度上保持活动和产品之间的因果关系，从而在产品之间分配前三类活动的成本。在工厂级别的活动中，很难将其分配给产品，因此建议在多个变体中选择最佳方案，将其视为一组成本并将其成本分配到与之相关的其余活动中。。

部门（或成本中心）与组织结构图相关，并由一个负责其目标和成本的人员组成，集群成本（成本池）是规模较小的单位，并且与之相关直接与活动有关。成本分组用于查找相对于产品或其他成本目标的间接成本。在某种程度上，可以说成本中心是成本的分组。相反，并非所有成本分组都构成成本中心。因此，公司成本中心的数量少于ABC模型中使用的成本组的数量。

ABC的另一个重要贡献是它涉及活动的度量。这些活动是由这样测量 - 所谓的成本动因（英文的成本驱动因素）最终负责的成本或成本变化的因素。成本动因与数量并没有太大关系，但有时，根据与数量无关的指标来分析活动的行为和活动成本可能会更有趣，例如基于必须执行活动的次数。

成本动因分为两类：第一级成本动因，用于将成本要素分配给所有活动的成本动因；以及第二级成本动因，它们是通过以下各项进行分配的基础活动成本在产品之间分配。

ABC系统允许通过一个过程来确定服务或产品的成本，该过程通常包括以下阶段：

直接成本直接分配给产品或服务将公司划分为部门或责任区确定用于收取部门或责任区间接成本的标准将间接成本按部门或责任区划分根据选定的标准，为每个职责领域定义系统中将要使用的活动，除了确定哪些是主要活动以及哪些是辅助活动之外，在与活动相对应的成本组中找到各部分的成本主要活动的辅助活动成本选择主要活动的成本动因计算每个动因的成本通过二级成本动因将核心活动的成本归因于产品或其他成本目标。

总而言之，我们可以说，ABC模型的基本目标是将间接成本分配给产品和服务。为此，制定了三个主要步骤：第一步将包括在成本组之间分配间接成本，第二步将将成本组分配给不同的活动，第三步将对活动成本进行分配产品。

提出的方面使我们能够将ABC视为某种与传统系统垂直的系统，这是由于ABC固有的哲学而产生的，并且强调了管理活动而不是管理成本的必要性。传统会计系统采用的指南。

该陈述并非旨在使常规成本系统无效，而是强调基于活动的系统有时会显着提高成本信息的可靠性。它是关于根据公司的外部和内部特征在业务信息的概念和使用方面实现新的方法。

图2.2 ABC系统中产品和/或服务的成本分配。资料来源：自制。

通过这种方法，可以构想一个成本系统，该系统允许将每个成本概念链接到单个活动，因为决定因素消耗的是必须执行的任务和执行方式。这样，避免将成本与构成运营最终目标的要素联系起来。这种围绕活动的方向可以了解导致成本发生的真正原因，采取可以使公司实现竞争性成本结构的行动方针，还可以识别和消除与成本相关的成本不育或不必要的活动。

基于活动的成本核算哲学基于以下原则：活动是决定成本发生的原因，而产品消耗活动。为此，ABC强调需要管理活动，而不是管理成本。从本质上讲，间接成本的每个组成部分都是由某种活动引起的，这就是ABC原理的原因，即应根据每种产品在该活动中所占的比例，对每种产品所占的组成部分进行收费。

从这一原则出发，在ABC上进行的分析将重点放在活动上，突出了该哲学的以下特征：

管理成就，要做的事多于花费的事。这意味着需要控制活动而不是资源，以尽最大可能满足客户的需求。他们将是真正确定我们必须执行哪些活动的人，将这些活动作为业务流程的组成部分而不是孤立地进行分析消除那些不会为组织增加价值的活动，而不是改善那些真正可抑制的活动。必须在全球行动计划中制定活动框架，支持，承诺并寻求直接参与活动执行的人员的共识，因为他们是真正发现改善和差异化活动的人。维持活动发展中永久改善的目标，并假定始终存在改善活动绩效的方法。

ABC及其与战略成本管理的相互关系。

到目前为止，基本上已经确定了定义基于活动的成本的基本特征，但是，它与战略成本管理（GEC）方法的相互关系的水平已经占据了一个位置，仍有待澄清。基于大公司使用的成本系统往往被宣布为过时的事实，在1990年代进行的分析中经常出现这种情况。 J. Shank和V. Govindarajan及其著作GerenciaEstratégicade Cosos（1993）是其主要扩散者，其中作者证明GEC是第一个将适当信息与公司战略相关联的分析方案。

为了回应解释（ABC）和GEC相互关系的假设，有必要放置GEC的概念，这包括使用管理在战略管理四个阶段的一个或多个阶段中对成本信息进行管理在业务管理中指定的，被认为是一个连续的循环过程：1）战略制定；2）这些战略与组织的沟通； 3）制定和使用实施战略的策略；4）制定并建立控制措施，以监控实施阶段的成功，从而衡量实现战略目标的成功程度。

GEC的出现源于三个基本主题的组合，每个主题均选自战略管理出版物：价值链分析，战略定位分析和成本因果分析。

在对价值链及其与ABC的关系进行分析时，卢比奥·米萨斯·M（Rubio Misas M.）的一篇文章指出：经常有人说（约翰逊，1988年）管理活动的哲学在波特的著作中有先例。（1985）在价值链上；对于Porter而言，公司在任何领域的价值链都定义了一系列相互关联的价值创造活动，这些活动遍及所有过程，从为组件供应商采购原材料来源到最终产品最终将其交付给消费者。这里的问题是这个概念需要什么？。

它涉及几件事，首先是公司外部的一种方法，在整个价值创造活动链中考虑每个公司，而公司只是其中的一部分，从原材料的基本组成到最终消费者。它建议对公司的活动进行分析，并考虑每项活动的实现为客户带来的附加值。

因此，根据约翰逊的理解，要了解公司的竞争力，就需要其经理们识别并消除那些不会产生价值和获利的活动，他们需要能够使他们管理活动成本的信息（Carmona，1993：p。 316）。

因此，通过强调活动而形成的价值链概念与ABC相关联，因此它是GEC方法的一部分。另一方面，可以指出的是，此概念不同于增值的概念，因为从战略的角度来看，根据标准的第二个概念起步太晚而结束太早，因为开始进行成本分析购买后，您将失去所有利用与公司供应商的现有联系的机会。

如果对成本的原因进行检查，则在第二方面的领域中，ABC和GEC的相互关系的水平将变得更加清晰，在这一点上，公认的事实是成本是由许多因素引起或驱动的，它们以复杂的方式相互关联。因此，了解成本行为意味着了解在给定情况下起作用的成本集合的复杂互易性。

此问题的特点取决于在传统管理会计中得出的分析程度，成本基本上是单个成本因素（生产量）的函数。在GEC中，这样的生产量被认为很少捕获成本行为的丰富性，因此，成本原因分为两大类：结构原因和基本执行原因。

执行的基本原因至少包括以下内容：工作组的承诺，全面质量管理，产能利用率，工厂分配效率，产品配置以及与供应商的现有联系的使用。和/或通过公司价值链的客户。

成本的结构原因如下：

规模：在制造，研究，开发和营销资源领域的投资额度延伸：垂直整合程度。横向整合与规模更相关经验：公司过去做过现在次数的次数技术：技术在公司价值链各个阶段使用的技术方法复杂性：提供给客户的产品或服务系列的广度。

最后一个方面，即作为结构变量的复杂性，已成为会计师关注的对象。Kaplan（1987）和Cooper（1986）在基于活动的成本核算工作中发现了一些复杂性作为决定成本的潜在重要性的例子。

ABC和GEC具有相互关联的层次，因为它们将注意力集中在整个价值链的不同阶段，在外部方法的特殊性下，考虑到这一概念，公司是整个价值链的不同阶段附加值是一个有限的概念，其中，根据结构性原因和成本执行，成本被认为是战略选择的功能。

通过对战略成本与管理会计范式的基本方面进行分析，我们可以观察到这些断裂的程度以及ABC作为GEC一部分所涉及的基本任务。

	管理会计范式	战略成本管理范式
分析成本最有用的方法是什么？	取决于产品，客户和功能。非常注重内部。增值是关键概念。	根据公司所参与的整个价值链的不同阶段。着眼于外部。增值被认为是一个非常有限的概念。
成本分析的目标是什么？	无论战略背景如何，三个目标完全适用：记录保存，异常管理和故障排除。	尽管这三个目标始终存在，但成本管理系统的设计在成本领导策略或产品差异化策略下，会根据公司的战略定位而发生重大变化。
我们应该如何解释成本行为？	成本基本上是产量的函数：可变，固定，分段和组合成本。	成本是基于竞争性计划的战略选择和执行战略选择的管理技能的函数，基于结构成本因素和成本执行原因。

最后考虑

基于活动的系统可以提供更清晰，更方便的框架，以在吸收基础和成本之间获得更精确的因果关系。这些差异可能是巨大的，在许多情况下，ABC的实施可以为产品线提供与传统成本系统所显示的成本明显不同的成本。可以进行成本分析的精度和灵活性方面。精确度的概念不是由详细程度来界定的，而是由公司运营代表的质量以及由此产生的代表参与决策的范围来界定的。成本系统的优点在于它能够衡量整个过程中生产资源的使用情况。因此，如果不首先对系统的优点和限制进行详细分析，则原则上拒绝或接受系统是没有意义的。ABC的实施可以使间接成本更好地分配给产品和/或服务。能够更好地控制和减少这些损失，提供有关公司所开展活动的更多信息，从而允许了解哪些提供增值服务，哪些没有提供增值服务，从而有可能减少或消除后者，从而使成本与其原因相关，这对更好地管理成本产生了很大的帮助，从而产生了ABM和ABB技术。ABC在计划阶段非常有用，因为它提供了丰富的信息，可为各种战略决策（例如定价，产品推出等）提供指导。ABC的主要局限性在于，它可能导致传统成本系统的适用性被抛弃，对于ABC系统，如果不需要通过各种成本基金和共同的成本动因来决定针对不同活动所共有的结构的组合和分配的决策标准，则存在增加任意估算的风险。由于有时选择活动和成本动因非常困难，尤其是在选择了许多活动的情况下，其实施通常非常复杂且昂贵。

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作者信息：

NORGE GARBEY CHACON

活动成本的理论框架

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