关于家族企业的管理，有大量的书目和信息，但是所发表的一切都是关于家族成员之间的关系和方向。
对于家族企业中没有家庭成员或股东的公司中的人力资源问题，几乎没有任何研究。
在这种类型的组织中工作具有一些优点和缺点，这些缺点根据公司管理层的专业化程度而增加或减少。
RU工人经常表现出的优势是：
•信任
•熟悉的贸易
•与老板和老板的关系
•很少或没有官僚作风
•加快决策速度
但是，当管理层发生冲突时，这些冲突会反映在工人中并影响工作环境，从而影响他们的绩效和贡献。
就像在我们谈论公司，尤其是EF的所有事情中一样，我们坚持没有配方，我们从不归纳，当我们说大多数公司的事情都是某种方式时，我们并不是在每个公司中都说“在所有公司中”它是独特的，每个家庭都是独特的。
为了进行这项工作，我们将列出在不使用常规工具来避免此类组织中最常见的冲突源时，RU的人力资源中产生的问题。
这些来源是：
•缺乏共同的愿景
•没有理事机构
•缺乏对继任过程的计划
•每个成长阶段的危机
对冲突的这四个原因进行了广泛的研究，但始终与冲突在家族成员之间以及在公司的有效管理中产生的问题有关。永远不要在组织人员中解释这些后果。
这项工作基于各种家族企业的咨询工作经验。
我们将介绍使用这些工具减少不便之前，之中和之后出现的最常见问题。
共同的愿景
之前：
缺乏共同的愿景会导致工作的家庭成员在文化和领导员工方面出现差异。
正如我们所解释的，每个家庭成员都感觉像是所有者，对公司有自己的愿景，每个人都觉得自己在尽力而为，实际上，他们正在做到这一点，但是对于“他们”的公司，而不是对每个人的。
这产生了意见和文化差异。
然后，工作人员会见了几位上司，每位上司的领导风格和文化都不同，因此他们不断收到矛盾的迹象。
没有方向，就没有职业计划或薪资政策
另外，由于不了解公司的愿景，因为它没有被宣布，所以他不可能发表想法或感觉自己是团队的一分子，因此他只能按照命令执行自己的命令。就像在军事组织中一样，最后一个命令才是最重要的，生存的唯一途径就是尽可能少地注意到它。
未定义共同愿景的后果反映在：
•矛盾的命令
• 不同的文化
•缺乏意见输入
• 日常工作
•不被注意
•不确定的未来
•随机奖励
•缺乏明确的规则
后
定义愿景可以协调并领导所有领导者的目标和文化。
这是通过人员调整来传达的，他们知道目标可以帮助您提出想法并提出改进任务的建议。
感觉自己是被船束缚的。
通过定义愿景，就可以定义组织的文化本身，因此每个人都知道它受到了奖励和惩罚。
它显着减少了领导者之间的冲突，这种冲突在工作环境的改善中得以传播。
管理机构
之前
理事机构的缺位导致家族与公司之间目标和需求的混合。
责任没有定义，这意味着每个人都做所有事情，同时对每个人负责，这意味着没有人对任何事情负责。
家庭问题已转移到公司，这会影响整个工作环境。
通过没有定义每个系统的目标，工作的结果就不会得到回报，如果不是工人的态度，那么似乎工作很多的人也会得到回报，而不是获得最佳结果的人。
没有定义区域和负责每个区域的人员，因此员工拥有多个上级。
不定义理事机构的后果是：
•责任界定不足
•不太重视结果
• 家庭问题
•工作环境问题
•缺乏明确的目标
•许多老板
后
管理控制机制的定义和实施需要明确的职责，结果导向以及根据目标的实现而给予的奖惩。
每个人都负责一个区域，该区域产生了确定的权限范围。
这减少了家庭问题，从而影响了工作环境。
继承
之前
继承是EF生命中最冲突的阶段之一。如果从公司成立之初就没有解决这个问题，这是必须作为业务的一部分进行管理的必要流程，那么它将在组织的整个结构中产生困难。
离开的人有冲突，因为他必须离开工作并开始新的生活。
继任者发生冲突，因为他必须承担新的责任。
家庭陷入冲突，因为其成员正经历着影响人际关系的危机时刻。
所有人员都存在冲突，因为：
•改变领导风格
•改变公司文化
•关于新经理的不确定性
•缺乏有关新目标的信息
另一方面，继任过程也使人对未来感到失望，因为通常情况下，继任取决于经理人的近亲，这对职业尤其是中层管理人员的职业构成了限制。
中
继承是一个过程，因此，必须在很长一段时间内计划和执行继承。
为了使其高效发展，公司的员工必须参与其中。
如果他参加了继任者的选举和准备工作，那么他们就可以减少不确定性并感到被考虑在内。
这种参与感，尤其是对于年长的员工而言，是他们加入公司的重生，就像他们与上一代一起工作时所感受到的那样。
成长阶段
公司是复杂的系统，它依赖于无穷无尽的变量（他们所发展的市场，法律形式，创始人的文化，愿景，价值观等），因此很难概括出哪种行为和策略是正确的。每个组织以不同的方式解决相同的问题，并且总体上都取得了良好的效果。
但是，随着它们的成长，所有这些都经历了大多数相似的进化阶段。就像人们经历童年，青春期，成熟和老年一样，在每个阶段中，他们的行为和思维方式都不同，每个人到达的时间都不相同，组织也是如此，唯一的不同是如果公司进行了正确的转型，他们的寿命将超过其创始人。
在每个阶段中，变化都是危机的结果，如果知道导致这种变化的原因并且对要采取的第一个行动有指导，则它可能或多或少地短暂，或或多或少地造成创伤。完成。
根据组织中流行的文化，是主动还是被动，可以在危机发生之前或一旦危机发生时采取行动，了解危机的根源，更加冷静和焦虑，并做出必要的改变。
在每个阶段，随着组织的变化，公司的领导力和文化也必须不断发展，而这些目标可能是由于危机而导致的目标或新出现的行为，有时甚至是多次。 ，这些变化会影响危机，而这正是产生变化的原因。
第一阶段-创业阶段
创始人由一群积极主动的协作者共同解决了所有出现的问题。一切都是新的，能量水平很高。这个阶段也称为CREATIVE CHAOS，每个人都做所有事情，每个人都知道自己要去哪里，每个人都可以解决，而几乎不问他们如何知道北方的愿景。
由于公司规模小且易于管理，因此无需严格控制。
员工通常具有积极性并提供解决方案，几乎没有层次结构，每个人都在创始人的背后排队。
第二阶段-危机症状
人数增加了，新来的人因为都很忙而无法接收通讯。这些方法在没有全球视野的情况下就开始起作用，但是由于投入了大量精力并产生了常规的亚文化，因此这些新方法无法解决许多出现的问题。没有时间思考。经理必须照顾一切，他不能委派，一点是因为他不知道如何做，一点是因为没有愿景的人员不提出任何要求就解决不了任何事情。
开始缺少控件的感觉，生成的信息还不够，一切都取决于管理器，从逻辑上讲，管理器不能包含在所有内容中。
热情下降，工作人员的主人开始分离。
在此阶段，管理人员应开始“专业化”，培养中层管理人员，并开始将具有战略经验的人员并入规模不断扩大且先前由所有者领导的人员中。
第三阶段-王国
通常，在此阶段，危机是由环境变化引起的，当管理者无法完全委派操作轮并从其外部专门负责管理时。
如果第二阶段未进行必要的更改，则该公司将继续努力解决问题。
员工很沮丧，与管理者没有联系，也没有明确的战略目标，他们将自己限制在被告知的范围之内，并试图掩盖自己，对问题不负责。
当创始人的孩子们进入王国时，每个人都在尝试按照自己的文化进行管理，并且出现了冲突的第一个根源，缺乏共同的愿景。
中层管理人员
我要特别提到体育中层管理问题的特点。
以我的经验，公司创始人（企业家）努力工作，有能力创建以前没有任何公司的公司。
但是他的特点是他自己做所有事情，在委派任务上遇到严重困难，并且通常，如果有人去做，他通常希望做的事情与他完全一样。这意味着他永远不会对别人的工作感到满意。
在公司发展过程中，这一特征（在创意阶段至关重要）成为了负担。
一般而言，企业家周围都是顺从的人员，他们几乎没有想法的贡献，他们是不讨论它们并做事的人。
如果企业家不成为商人，那么中层管理者的命运就是接受并做他们应做的事情而无需质疑或贡献，这是生存之道。
企业家必须学会委派和控制任务的结果，更多地关注于什么而不是如何。
如果不进行此项更改，则雇主本人将减慢公司的成长速度。
