质量圈

质量圈子是使管理层能够与各个级别的员工进行互动的工具，当您相信“全面质量”的概念时，质量圈子就使您能够不断地为质量而工作。

背景

第二次世界大战后，Quality Circles诞生于50年代初期的日本。当时，日本出售给世界的产品在质量上非常便宜，但也非常糟糕。日本人观察到这一点，设定了改善产品质量，试图保持价格低廉的目标，并且他们引入了除质量控制之外的工具之一，以实现这一目标，这就是我们今天所称的质量界。。

到1990年代中期，日本有超过110万个质量圈，其中有1100万工人参加了该活动。

圈子在日本工作，例如两个按钮，丰田和索尼，今天是市场领导者，享有很高的声望，但是在西方，圈子进入了70年代，在美国，第一个诞生了。 1973年的质量圈子和直到1978年的欧洲质量圈子。从那时到今天，圈子已经流行，以及对公司质量的追求。他们之所以受到好评，是因为他们参与了质量控制任务，因为他们使工人能够参与到问题中并为他们提出解决方案，他们还促进了整合并创造了更好的工作环境，从而在许多情况下，这可以提高生产率。

定义

质量小组是一小组员工，他们执行类似的任务，并自愿在工作时间内定期开会，以查明工作中出现问题的原因并提出管理解决方案。

这些是什么？

关于质量圈的定义有多种，但它们都涉及相同的组成部分：小组，志愿者，发现问题，寻求和提出解决方案，工人参与等……通过这种方式，我认为最合适的定义是质量圈是：

一小组执行类似任务并自愿在工作时间内定期开会的员工，以确定其工作中出现问题的原因并提出管理解决方案。

特点

质量圈具有相同的特征，这些特征的结合使它们对组织有利，并且是：

人数：最少必须有4位成员，最多15位成员，理想人数应接近8位。频率：他们以固定的间隔开会，最好每周一次。成员：必须在同一个人的命令或控制下参与：尽管老板是团队的一部分，但不是由他来做决定，而是由团队来做。该小组决定管理层将处理哪些问题或项目，而不是。决定不是通过投票（多数），而是通过协商一致做出的决定自愿性：圈子不是强加自己的，是每个工人决定是否参加薪酬：公司在圈子中花费的时间由公司支付。：成员必须接受持续的培训才能正确参与。持久性：组织的组织结构不能解决问题，然后分裂，他们必须及时处理，始终寻求改进和评估：由于未衡量的内容没有改善，因此也应该对圈子进行评估。