创新产生短期结果

显而易见，公司最紧迫的需求之一就是销售其产品和服务。商业部门致力于在短期内产生销售，好的商业广告受到公司的高度评价。相反，创新是一项长期投资，难以预测。一方面，在创新项目中获得成功的结果非常不确定。另一方面，当创新过程可以持续数年时，就无法控制外部变量，甚至更不能控制外部变量。

但是，既然我们正处于严重的金融危机中，那么对经济的短期看法已被证明非常虚弱和危险。薪酬体系促进了危机的爆发，这种薪酬体系“鼓励”管理人员取得非常短期的业绩，从而获得多汁的奖金。

尽管经济快速增长，但账目已成定局，但最初的危机导致无数公司的连锁倒闭。在商学院里，公司必须保持两个基本目标：获得利益并长期保持这些利益。看来我们忘记了第二个。

业务策略的分类。

在市场上，我们可以找到遵循不同成功策略来实现其目标的公司。广泛接受的分类是勘探，分析，拥护或反应性公司的分类。表1显示了定义每种先前策略的特征。获得正面结果的能力取决于市场状况。但是，所有研究都认为采取被动策略的公司取得了最差的结果。

表1.定义Miles and Snow（1978）的业务策略的特征。

速度：今天竞争力的关键。

在当今瞬息万变，瞬息万变的环境中，拥有一个好的产品组合已经远远不够，还需要知道如何开发新产品并快速推出它们。

今天的市场与前几代人面临着截然不同的挑战。

市场上产品的寿命越来越短。今天上市的产品可能在几个月后就过时了。客户越来越喜欢各种各样的产品，因为公司之间的激烈竞争使他们可以使用它们。它们更为关键，具有来自不同来源的信息，并且可以从世界任何地方获取。互联网已成为消费者以最佳价格搜索，比较和购买所需物品的最佳盟友。

从这个意义上讲，我们找到了比其他任何一家公司都更有实力的示范公司。Zara以其竞争对手无法想象的速度创造时尚的能力而成为世界范式。

考虑到这些因素，与那些捍卫自己的立场或仅根据他人的行为行事的公司相比，勘探和分析公司似乎有更大的成功机会。

创建一个创新的组织。

新产品和服务的开发以及市场竞争的新方式要求一系列特定的能力，这些能力必须内化和提升。

从COTEC进行的有关组织创新和组织创新方式的研究得出的结论很有趣。具有强大创新文化的组织具有一系列定义特征，例如：

1.面向创新的方向。创新的公司拥有根深蒂固的创新文化：价值观，习惯和实践。它是最高级别的驱动，并由所有工人共享。

2.参与。创新需要将大量的技能，资源和知识摆在桌面上。创新是一个具有可移植性的复杂过程。它影响到公司的不同部门：设计，营销，计划，生产，质量，商业，管理。必须有一个信任，合作和共享学习的环境。团队合作是必不可少的，合适的环境可以显着改善结果。相反，团队缺乏团结会导致项目失败。

3.沟通。必须从处理知识的人员到项目的知识传递链。良好的连接至关重要。

4.创造力。新想法和创新举措的产生应受到奖励。

5.容忍错误。在许多场合进行创新是错误，挫折和失败的代名词。这始终是一个众所周知的示例。它指出的帖子是臭名昭著的3M工人寻找新粘合剂的结果。成功的要素：创新的文化，创造力，对失败的包容性等。

6个人。创新型公司制定了人才政策，以招募，吸引，培训，激励，评估和保留合格的员工从事研发。他们必须能够作为组织的成员，研究小组的成员和个人（三重愿景）。

7.团队整合。必须考虑员工在创新项目运作中的协同作用。必须在组织内部或外部确定并寻找最适合该项目的档案。

8.领导能力。必须有一个具有沟通技巧的领导者，创新过程的促进者和激励者。领导者必须注意项目目标的传递，鼓励动力和承诺。

9.与其他实体的合作。创新意味着面临未知的挑战。没有公司能提供所有答案。与客户，合作者，技术中心，供应商，战略合作伙伴的合作……是创新项目成功的重要组成部分。

10.预算。像任何新项目一样，创新需要分配足够的财政资源。在这里，建立一种通过获得援助考虑外部融资的方法很有趣。

11.技术监视。创新型公司建立正式的流程来识别创新机会。这包括识别内部来源（员工）和外部来源（客户，合作者，供应商，知识中心…）

12.流程标准化。创新型公司定义了创新过程。从这个意义上讲，某些模型（例如UNE 166002标准“ R + D + i管理系统”）可能会有用。

寻找快速的创新过程。

创新过程非常复杂。它要求具有不同技能的组织的不同职能部门参与。将创新形式化的最简单模型是基于将流程的责任从公司的一个部门转移到公司的另一个部门，从概念到生产和营销。

不幸的是，这种结构需要很长的交货时间，另一方面，参与人员的缺乏整合会阻碍取得足够的结果。这种模式在过去很有意义，但是在当前的市场条件下，它将使公司处于竞争劣势。

更先进的创新发展方法将是库珀提出的方法的发展。作者提出了并行和多功能阶段（阶段）和评估点（门）的结构，其中决策是继续进行还是放弃。这些模型称为阶段门（见图1）。这些阶段由公司不同领域的多学科团队共同完成，他们共同参与项目并分享他们的日常工作。每个阶段的评估由高级管理层或分析每个阶段所获得结果的委员会进行。该模型的问题可能在于会延长执行时间的刚度。

为了解决这个问题，已经采用了阶段性门模型，其中不同阶段重叠并取得了进展，尽管覆盖先前步骤的所有必要步骤并未全部完成。因此，显着缩短了开发时间。

关于工作团队的职能，研究表明，创建自治团队是减少开发时间的最佳选择。项目团队是一群高度跨学科的人，他们在通常的工作场所之外进行开发工作。有些组织以其动力来促进这种类型的操作，例如Google。自治团队鼓励集思广益和合作，尽管他们可以通过使资源和人员增加一倍来增加开发成本。

图1. 产品开发模型。资料来源：库珀，1983年。

在西班牙，已经提出了一项旨在制定标准以促进研发与管理的倡议。 ISO 166002标准建立了一个包含与创新过程，技术监视，工业产权管理，工作团队的结构等有关的不同方面的系统。该标准的构想可以将其集成到其他管理系统的结构中，例如ISO 9001质量管理标准，该标准可能是希望将创新过程正式化的公司的起点。他们需要正式参考。但是，重要的是，无论选择哪种方法来正式化流程，都应将其整合到组织文化中，否则，该系统将失败。

创新激励。今天使明天的结果有利可图。

在本文的开头，提到了将创新转变为提供短期经济成果的竞争的难度。嗯，有一些公共激励措施可以广泛支持创新，并有助于使R&D投资在短时间内获利。尽管有广泛的公共援助来促进创新，但我们将把重点放在R + D + i的税收减免上。这些赠款的有效期至2011年。但是，相对的成功，不同实体和企业集团的要求以及它们在其他国家的实施，迫使执行机构无限期地确保其连续性。这个事实对公司尤其重要。研发和i的税收减免是最适合公司创新发展过程的最慷慨的激励措施之一。

自1995年以来，R + D + i的税收减免就受到《公司税法》的约束。但是，直到第1423/2003号皇家法令获得批准，公司才拥有了一种安全的机制采用税务部门修改零风险的税收抵免。该过程规范了主管部门获取所谓的“动机报告”的过程，这事先需要获得授权实体的项目证明。表2列出了当前的扣除百分比。

表2.适用于研究，开发和技术创新活动的公司税的扣除额百分比。资料来源：《公司税法》合并文本（RD 4/2004号立法）。

与其他创新激励相比，研发与创新的扣除额具有明显的优势。在经济领域，它具有三个非常明显的优势：

•与赠款不同，它不受预算拨款的限制。也就是说，无论练习中提出的项目数量如何，扣除百分比在所有情况下都相同，扣除百分比不会减少以适应预算。

•他们没有适用费用的限制（不动产和土地除外）。为进行研究而必需的任何合理费用都可以扣除，包括折旧资产。

•截止日期。扣减的提交和应用期限是固定的。抵扣的应用是在公司税的列报中进行的。

也就是说，该公司可以在其预算中预知要扣除的金额以及该年度应扣除的确切时间。这一点非常重要，因为公司可以在调查中依靠这些辅助手段并减少组织承担的费用。

为了获得这种激励措施的资格，我们提出了以下方法，这些方法已被证明可以很好地识别，准备和认证项目以获得动机报告：

1.初步评估。对组织执行的项目和活动进行评估将有助于确定组织及其所在部门所面临的技术挑战，正在执行的项目及其难度。

2.确定研究，开发和技术创新活动。在此阶段，将详细分析可被视为可抵扣的公司活动。为此，要考虑到立法制定的定义（请参见表3），但是还必须对科学数据库和研究手册中的现有信息进行首次分析。

表3.获得动机报告的研究，开发和技术创新的定义。资料来源：《公司税法》合并文本（RD 4/2004号立法）。

3.制定计划。对于上面确定的每个项目，都要制定计划，以确定在调查的每个阶段要收集的信息，相关的费用以及必须执行任务的人员。

4.研究最新技术和活动分类。工作中最复杂的部分包括对项目的最新状态进行严格的研究，并根据公司税法对研究，开发和技术创新活动进行分类。必须根据国际公认的科学研究和研究手册对分类进行充分记录。

5.费用分配。项目支出的分配必须谨慎进行，并且必须与项目阶段和调查目标保持一致。

6.介绍证明文件和监督文件。

使用扣除额作为研究项目资金的公司都同意，他们开发项目的能力得到了提高，并且在没有这些激励措施的情况下，它们取得的经济效益要比他们取得的成果要早得多。在许多情况下，公司会建立常设调查小组并雇用高素质的技术人员。由于缺乏预算，这些决定先前已被推迟。另一方面，一旦公司获得了减税方面的经验，他们就可以更轻松地申请其他类型的创新援助。

表1. 定义Miles and Snow（1978）的业务策略的特征。

类型	定义特征
展望	它不断地重新定义其产品市场。寻找新的机会，是先锋。它没有能力在其开发的所有市场产品中保持领先地位。
分析仪	它在产品市场上做出了相对的改变。他们保持稳定的产品线，但押注了一些创新的发展。在充满活力的市场中，他们是创新公司的追随者；在成熟市场中，它们可以提高效率。
后卫	朝着稳定的位置努力。追求效率和低成本。与竞争对手相比，它的产品和服务范围很窄，并且忽略了与其运营没有直接关系的变更。
反应性	没有竞争策略。它不承担开发新产品或市场的风险。如果没有积极的交易策略，它只会在环境压力下做出响应。

图1.产品开发模型。资料来源：库珀，1983年。

表2.适用于研究，开发和技术创新活动的公司税的扣除额百分比。资料来源：《公司税法》合并文本（RD 4/2004号立法）。

可扣除费用	研发（3）	一世
1.与项目有关的费用	25％	8％
2.研发费用高于前两年的平均水平^（2）	42％
3.与大学，OPI和CIT签约	+ 17％	12％
4.专门从事研发的研究人员（+ 20％）	+ 17％
5.固定资产投资^（1）	+ 17％