寻求卓越客户服务的公司必须在整个结构中紧密配合以实现这一目标。他们不会随处采取一些行动而成功，但这是实施服务文化的周密计划和精心计划的结果。
实现优质服务的关键之一就是吸收与该目标相一致的价值观组织的所有成员。您是否不认为某些组织通常缺乏这种功能，甚至在同一公司内部，面向客户的部门以及其他不承认收到该价值的部门之间却存在这种差异？
让我们看看为什么会发生这种情况以及您可以采取什么措施。
“与客户保持距离”的概念可以给我们一些指示并解释这种现象。
在《服务指南针》一书中说：
作为一家长期合作关系的基础，服务公司（如酒店）的价值观很可能会以客户满意度为导向。在一家工业公司中，与客户的距离越大，直接定位于经济结果就越可行。
因此，如果按照这种推理，我们会发现与销售，客户服务，市场营销相关的部门自然会竞标客户利益，也就是说，它们更自然地生活在一种服务文化中。
这是合乎逻辑的，因为为满意的客户提供服务比与模糊的客户打交道要愉快得多。因此，在与其他部门的内部关系中，他们是代表客户求情的人。
但是，“内向”部门会怎样？由于他们与客户之间的距离更大，因此服务文化不像效率文化和面向内部流程的文化那样被内部化。在这里，竞标和紧张局势并没有导致成功。
那么该怎么做才能改善这种情况呢？好吧，由于问题可能是与客户的距离太远，所以一个好的决定是使这些部门离客户更近。以下是一些建议：
- 在“内部”部门中提高其行动对客户的影响的意识。这可以通过流程图来实现，他们在其中所涉及的一系列步骤中看到，他们所做的作为其最终目标是为客户带来一些有价值的东西。顾客投诉。例如，如果有人抱怨交货延迟，请与价值链的所有部门进行会谈，共同分析分配给每个部门的时间以及它们如何确保将来没有延迟。为此，有必要从谨慎开始，铲除``寻找罪魁祸首''的想法，并安装``寻找解决方案''的想法，并打破部门之间的障碍和竞争。将每个部门的效率和整体经济结果与客户满意度联系起来也是有用的。从突出显示不满意的客户的成本（例如，员工解决问题的时间，因服务质量差而必须向客户支付的赔偿金等）到赋予客户忠诚度具有经济价值，这表明产生新客户的成本与服务普通客户的成本是多少？而不是为普通客户提供服务。而不是为普通客户提供服务。
这些只是一些想法，这些想法导致将服务文化传播到与客户较少相关的领域，而这种服务文化非常昂贵，因此对于最终找到一个方向的投标至关重要。
