确实有很多关于创新及其在每个人的嘴上如何谈论的话题……我们必须重新考虑我们所做的一切，一切都在变化等，等等。但是，除了本文的理念之外，我还要从实践的角度谈谈创新，即如何在开发新产品和服务方面更成功。
德鲁克说：“超越天才，创新是艰苦的工作”，这就是我们在本文中要发展的概念。他们告诉你的是“拥有想法的人等等。”这恰恰是公司的一个严重战略问题，我们在这里要发展的是如何在开发新产品时变得更加方法论和更少的艺术家/服务？。
确实，拥有创意很简单，拥有好主意已经更加复杂，但是真正构成公司战略挑战的是不断产生好主意并将其转变为市场上成功的产品和服务。这就是我们所说的“创新”。
此外，创新的战略重要性很明显。在有机增长似乎是创造价值的关键杠杆，而有机增长最重要的杠杆之一是创新的环境中，可以合理地得出结论，创新是创造价值的关键要素。
根据我们与来自不同部门的众多公司合作的经验，如果我们将整个产品发布过程可视化并量化其“损失”收入（未实现的销售，定位损失等）及其相关成本（I + D，机会成本，高级管理人员的奉献，物流，营销成本，销售成本等），我们发现一家中型公司可以拥有一个成本中心，其预算（几乎从未计算过）为数百万美元欧元，我们可能会对收益表产生几百万欧元的积极影响。根据不同的国际研究，尽管我们在中型公司的经验在销售利润率上在3到8点之间，但这个数字在4到9点之间。
但是，尽管如此，在我们环境中的公司中发生的事实却大不相同。根据我们自己的经验以及在各种国际研究中反映的经验，由于各种原因，大约50％的经理对自己在创新投资上的盈利能力不满意。
在从收入和成本的角度看待重要性之后，并且该过程显然很复杂，让我们开始看看哪种产品/服务开发中的理想模型，通常的弱点以及产品线努力改善他们。
如果我们分析此过程，实际上发现的最大弱点如下：
-“想法”的产生，即组织内没有产生足够的想法
-“细化”产生的想法
的方法
- 过程的指标和目标-该过程与策略的一致性和战略目标的定义
-高级管理层对流程的承诺
-将新产品/服务投放市场的方法
良好做法
让我们从定义良好实践的标尺开始，这些实践将从根本上改善结果：
1.-创新策略必须整合到公司的战略目标中，并且必须是高级管理层的承诺
。2.-目标必须基于战略定义，我们将在下面的指标部分中对此进行评论。
3.-文化必须面向创新，组织中的每个人都必须致力于创新。
4.-组织必须开放给外部合作作为想法的来源
。5.-创新目标必须纳入平衡计分卡和管理控制中。
6.-必须对流程的所有领域进行监督：资源，流程和结果。
7.-有必要使用计算机工具使过程尽可能地协作和高效。
8.-组织的组织结构图和组织的职责必须面向产品开发，必要时通过过程使用组织。
9.-必须有分配给创新的资源，并且必须有基于创新成果的可变报酬。
10.-必须有正式的产品开发过程并将产品投放市场，并严格遵守。
指标和目标
尽管整个过程的开发是关键，但我们首先建议设置过程指标。在后面的文章中，我们将进入其他子过程，例如思想的生成和过滤，开发过程或启动过程。
我们的经验和一些研究表明，组织最容易理解的指标（对于初学者来说最有趣的指标是）：
-新产品销售
-创新/营业额投资
-上市时间
-新产品销售占组织总销售额的
百分比-新产品贡献利润占组织总销售额的百分比
此外，在改进的公司中，我们希望使用一个称为“创新回报”的指标，该指标基本上是根据专用资源衡量从创新中获得的收益。尽管在概念上很容易定义，但这是必须为每种特定情况定义的指标。
在该领域的高级组织中，应使用的指标应分为三个主要领域：资源（我们为流程分配什么资源），流程（流程的质量）和结果（我们从流程中获得的结果）
一些例子是：
手段：
-资本：分配给创新的预算的百分比，
-人员：
o致力于创新或将创新作为战略目标
的人员的百分比o接受过创新培训（工具，流程等）培训的人员的百分比
o企业家人数组织中的人数（加入组织之前已开展业务的人数）
流程：
-上市时间（从构思到推出市场的平均时间）
-提出构思的数量
-成功构思与总体构思的比率
-每个阶段中“无效”项目的数量
结果：
-推出新产品/服务的数量-新产品
收入的百分比-新产品
利润率的百分比
- 新产品的销量与现有产品之间的蚕食
总而言之，开发新产品/服务的过程是许多部门竞争力的关键，我们不能让其获得成功的机会，因此，要保持竞争力，必须进行方法和文化变革。
