将想法或发明转化为商品或服务的过程，该过程可以创造出客户需要付费的价值。
要被称为创新，一个想法必须以经济成本复制并且必须响应特定需求。创新包括故意运用信息，想象力和主动性来从资源中获得更大或不同的价值，并包括产生新思想并将其转化为有用产品的所有过程。在业务中，创新通常发生在公司采用想法来进一步满足客户的需求和期望时。
在社会背景下，创新有助于创造新方法，以建立联盟，合资企业，灵活的工作时间并为购买者创造购买力。创新分为两大类：
- 由技术或过程的许多增量进步引起的演化创新（连续或动态演化创新）革命性创新（也称为不连续创新）通常是破坏性的和新的。
创新是冒险的代名词，创造革命性产品或技术的组织在创造新市场时承担最大的风险。
模仿者的风险较小，因为他们将从创新者的产品入手，并采取更有效的方法。例如，IBM公司针对苹果计算机的PC，COMPAQ公司针对IBM的最便宜的PC，以及Dell公司甚至更便宜的克隆产品，这些产品损害了COMPAQ。
创新不是思想问题
当大多数组织尝试扩大创新力度时，他们似乎总是从相同的假设开始：“我们需要更多的想法。” 他们将开始谈论需要“跳出框框思考”或“蓝天”的思想，以进行思考以找到可以转变为可行的新产品或系统的想法。但是，在大多数组织中，创新并不是因为缺乏想法而受到阻碍，而是因为缺乏意识到好想法已经存在的意识。
这不是这个想法的问题。这是一个识别问题。
历史上一些著名的例子：柯达的研究实验室于1975年发明了第一台数码相机，但没有继续。取而代之的是，他们几乎没有付出任何代价，因为索尼开发了一种不同的原型，并从它们下面偷走了数码摄影的未来。施乐公司开发了第一台个人计算机，但并未对该技术进行足够的投资，因此让史蒂夫·乔布斯和苹果公司从远处抓住了机会。美国海军拒绝了威廉·S·西姆斯（William S. Sims）提出的关于一种新颖的射击方法的13项意见，直到西姆斯向西奥多·罗斯福总统提出上诉后，他的改进方法才被认可。
这些不仅是聪明人的滑稽例子，而且老牌公司也存在严重的缺陷，它们实际上反映了我们所有人都有的偏见，即使面对很小的不确定性，他们对新创意的偏见也是如此。这些是沃顿商学院的珍妮弗·穆勒（Jennifer Mueller）领导的一组研究人员去年发表的一项研究的启示。研究小组将参与者分为两组，并根据参与者的随机抽奖告诉他们他们有资格获得额外付款，从而在一组中产生了较小的不确定性。研究人员并没有对他们的额外付款方式如何工作进行过多的研究，只是在研究完成后才去寻找。这不是一个重大的提议，但仍然足以使小组内部产生一些不确定的感觉。
参与者接受了两次测试。第一次测试旨在找出您对创造力和实用性的隐性认知。向参与者显示了两组单词对，并要求他们选择他们喜欢的短语。配对是通过将反映创造力（新颖性，独创性）的单词或反映实用性（功能，实用，建设性）的单词与传达积极价值（良好，阳光，和平）的单词或负面（丑陋，不好，烂）。因此，在每个回合中，参与者都会选择自己喜欢“原始善良”或“实践不良”之类的短语。第二项测试旨在明确研究您对新创意的想法。在这个测试中只是要求参与者将他们对创造力和实用性的感觉评分为1到7。
研究人员发现，面对少量不确定性的人们说，他们重视创造力，但实际上更喜欢实用的单词配对而不是创意配对。在同一刊物上发表的一项后续实验中，不确定性条件下的参与者甚至提出了一种新型创新运动鞋的原型，并被认为远没有对照组可行。
如果在不确定的时期出现对创造力的消极偏见，这可以解释为什么最初会拒绝这么多著名的创新。今天的意义尤其重要，因为很少有高管会声称他们不在不确定的行业中工作。导致公司进行创新的不确定性也可能触发高管拒绝可能帮助他们获得竞争优势的发现。那些可以使公司存活的想法被过快地扼杀了。
解决“杀死观念”问题的一种可能解决方案是改变观念必须通过的结构。代替使用传统的查找和批准想法的层次结构，可以在整个组织中传播批准过程。这就是Rite-Solutions近十年来基于罗德岛州的方法。 Rite-Solutions在其内部网站上创建了一个“理想市场”，任何人都可以在其中发布想法，并将其列为市场中的“储备”，称为“共同乐趣”。还向所有员工提供10,000美元的虚拟货币，以“投资”这些想法。除投资外，员工还自愿参与他们支持的项目构想。如果一个想法得到足够的支持，该项目获得批准，所有支持者将获得该项目的收益。在短短的几年内，该计划已经为公司带来了巨大的收益，这是因为全新行业的产品出现了微小的增量变化。在成立的第一年，互娱就占公司新业务增长的50％。比即时收入更重要的是，创意市场创造了一种文化，在这种文化中，整个公司都认可和发展新创意，这是认可的民主化。共同乐趣占公司新业务增长的50％。比即时收入更重要的是，创意市场创造了一种文化，在这种文化中，整个公司都认可和发展新创意，这是认可的民主化。共同乐趣占公司新业务增长的50％。比即时收入更重要的是，创意市场创造了一种文化，在这种文化中，整个公司都认可和发展新创意，这是认可的民主化。
此外，这是一个基于以下假设的系统：公司中的每个人都已经有了好主意，而市场只会使他们更好地发现这些主意。这不是一个解决方案。这是对解决方案的认可（Burkus，2016年）。
创新者的基因
如何为组织寻找创新型人才？我自己该如何创新？
对于理解创新是业务成功的“秘密要素”的高级管理人员来说，这是一个棘手的问题。不幸的是，我们大多数人对使一个人比另一个人更具创造力的知识知之甚少。也许由于这个原因，我们对富有远见的企业家敬畏，例如苹果的史蒂夫·乔布斯，亚马逊的杰夫·贝索斯，eBay的皮埃尔·奥米迪亚和宝洁的AG Lafley。这些人如何提出创新的想法？如果有可能发现教师思想的内部运作方式，那么我们其余的人将学到什么呢？
为了寻找答案，进行了为期六年的研究，以发现破坏性战略的根源-创意企业，尤其是创新型企业。目的是让创新型企业家成为显微镜下的专家，研究他们何时以及如何提出建立业务的想法。研究了他们与其他高管和企业家的不同之处：购买麦当劳特许经营权的人可能是企业家，但是建立亚马逊需要完全不同的技能。研究了25位创新企业家的习惯，并采访了3,000多名高管和500位创办了创新公司或发明新产品的个人。
在大多数公司中，高层管理人员并不为提出战略创新负个人责任。相反，他们认为对促进创新过程负有责任。与之形成鲜明对比的是，最具创新力的公司的高层管理人员（仅占研究的15％）不委托创造力，而是自己做。
但是他们怎么做呢？该研究确定了五个发现技能，这些发现技能可以区分最具创造力的高管：联想，提问，观察，实验和联网。与没有创新记录的首席执行官相比，发现创新企业家（也是CEO）在这些发现活动上花费的时间多50％。这些技能共同构成了我们所谓的创新者的DNA。好消息是，如果您不是天生的，就可以耕种。
是什么让创新者与众不同？
创新型企业家拥有一种称为“创造智能”的东西，它可以使发现与其他类型的智能有所不同（如霍华德·加德纳的多元智能理论所建议）。它不仅仅是右撇子的认知能力。创新者利用五种发现技能来创造新想法，从而使大脑的两侧参与其中。
在思考这些技能如何协同工作时，我们发现应用DNA隐喻会有所帮助。缔合就像DNA的双螺旋结构的骨架。四种动作模式（提问，观察，实验和联网）围绕着这根脊柱，有助于培养新的观点。就像每个人的身体DNA都是独一无二的一样，被研究的每个人都有一个独特的创新者的DNA来产生创新的业务构想。
想象一下，您有一个同卵双胞胎，拥有相同的大脑和天赋。给他们两个人一个星期，以提出一个新的创意商业公司构想。在那一周内，您的想法会在您自己的房间里出现。相比之下，他的双胞胎（1）与包括工程师，音乐家，全职父亲和公司设计师在内的10人进行了交谈，（2）拜访了三个创新型初创公司以了解他们的工作。 ，（3）举例说明了五种“新产品推向市场”，（4）展示了为五个人制造的原型，（5）提出了问题：“如果我尝试这样做会怎样？”和“你为什么要这么做？”在这些网络，观察，实验和活动期间，每天至少要进行10次。您敢打赌谁会提出最新颖（和可行）的想法？
对出生时分离的同卵双胞胎的研究表明，我们创造性思维的能力来自遗传学的三分之一。但是，三分之二的创新技能来自学习，首先了解特定技能，然后进行练习，进行实验，最后对自己的创造能力充满信心。这项研究中的创新企业家正是以这种方式获得并磨练了他们的创新技能。
详细的技能。
发现技能1：助理
关联或正确连接来自不同领域的看似无关的问题，问题或想法的能力，对于创新者的DNA至关重要。企业家弗朗斯·约翰森（Frans Johansson）将这种现象描述为“梅迪奇效应”，指的是当美第奇家族将来自各个学科，雕塑家，科学家，诗人，哲学家，画家和建筑师的人们召集在一起时，佛罗伦萨的创意爆炸。当这些人联系在一起时，新思想在他们各自领域的交汇处蓬勃发展，从而催生了文艺复兴时期，这是历史上最原始的时代之一。
要了解联想如何工作，了解大脑如何工作很重要。大脑不会像字典那样存储信息，在字典中可以在字母“ T”下找到“剧院”一词，而是将“剧院”一词与我们生活中的各种体验相关联。其中一些是合乎逻辑的（“西端”或“中间”），而另一些则不太明显（也许是高中表现不佳引起的“焦虑”）。我们的经验和知识越多样化，我们就可以建立更多的大脑联系。新的投入触发了新的联系；对于某些人来说，这些带来了新的想法。正如史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）经常观察到的那样，“创造力是事物的联系”。
世界上最具创新力的公司可以利用其创始人，高管和员工的各种协会来繁荣发展。例如，皮埃尔·奥米迪亚（Pierre Omidyar）在eBay上建立了三个不相关的观点，于1996年成立：（1）在2000年代中期被排除在一家热门互联网公司的首次公开募股之后，着迷于建立更有效的市场。 1990年代； （2）未婚妻想要找到难以找到的可收藏Pez分配器的愿望； （3）本地分类在查找此类物品方面无效。同样，史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）能够产生一个又一个的想法，因为他一生都在印度的一个聚会所中探索新的和无关的事物，书法艺术，冥想练习，奔驰的细节。
联想就像是可以通过使用其他发现技能而变得更强的精神肌肉。当创新者从事这些行为时，他们就会建立自己的能力，以产生可以以新方式重新组合的想法。该研究中的大多数人比自然地大脑更容易理解，分类和存储新知识，并始终如一地存储和重组联想。
发现技能2：提问
五十多年前，彼得·德鲁克（Peter Drucker）描述了挑衅性问题的力量。他写道：“重要而困难的工作不是再次找到正确的答案，而是找到正确的问题。”创新者不断提出与常识相悖的问题，或者作为塔塔集团主席，拉坦塔塔（Ratan Tata）称之为“毫无疑问”的问题。 eBay前首席执行官Meg Whitman直接与许多创新企业家合作，包括eBay，PayPal和Skype的创始人。他对我们说：“他们通过搞砸现状而受到压制。”他们不能忍受。因此，他们花费大量时间思考如何改变世界。由于他们集思广益，他们喜欢问：“如果我们这样做，会发生什么？”
接受采访的大多数创新企业家都可以回想起从新公司获得灵感时所提出的具体问题。例如，迈克尔·戴尔（Michael Dell）说，他提出戴尔计算机的想法来自于他的疑问，即为什么一台计算机的成本要比其零件总和高五倍。“我希望有独立的团队，我看到其中的6亿美元以3,000美元的价格售出。” 在研究这个问题时，他影响了他的革命性商业模式。
为了有效地询问，创新型企业家执行以下操作：
问“为什么？” 那么为何不？” 还有“如果呢？”
大多数经理集中精力了解如何使现有流程，现状更好地工作（我们如何改善台湾的小工具销售？）。相比之下，创新型企业家更有可能质疑假设（如果我们将小部件的大小或重量减少一半，它所提供的价值主张将如何变化？）。在线销售软件提供商Salesforce.com的创始人马克·贝尼奥夫（Marc Benioff）在目睹了以互联网提供的服务为基础的两家公司亚马逊和eBay的出现之后，充满了疑问。他想知道为什么为什么现在我们可以一直在互联网上上传和更新软件呢？这个基本问题是Salesforce.com的起源。
想象一下对立面。
马丁在《对立的心灵》（The Opposite Mind，Martin，2013年）一书中写道，创新的思想家“能够将两个截然对立的想法牢记在心”。他解释说：“在没有惊慌或简单地解决一个或另一个选择的情况下，它们能够产生优于任何相反观念的综合方法。”
创新型企业家喜欢扮演魔鬼的拥护者。皮埃尔·奥米迪亚（Pierre Omidyar）说：“我的学习过程一直是不同意我所得到的知识，而采取相反的立场，并促使其他人为自己辩护。” “我记得当我这样做的时候，其他孩子感到非常沮丧。” 要求您自己或其他人想象一个完全不同的选择，可能会产生真正的原创想法。
拥抱限制。
我们大多数人只有在被迫应对现实中的限制（例如资源分配或技术限制）时才对我们的思想施加限制。具有讽刺意味的是，大问题积极地限制了我们的思维，并成为开箱即用的见解的催化剂。 （实际上，Google的九项创新原则之一是“创新爱约束”。）为了开始有关增长机会的创造性讨论，研究中的创新主管提出了以下问题：“如果您在法律上禁止我们向现有客户销售产品？明年我们怎么赚钱？”这导致了对公司寻找和服务新客户的方式的详细探索。另一位具有创新精神的CEO敦促其经理检查沉没的成本约束，并提出以下问题：“如果他们没有雇用这个人，安装了该设备，执行了此过程，购买了该业务或推行了该策略，该怎么办？您会像今天一样做吗？
发现技能3：观察
发现主管通过检查普遍现象，特别是潜在客户的行为，产生不寻常的商业想法。观察他人，他们充当人类学家和社会科学家。
Intuit的创始人斯科特·库克（Scott Cook）在进行两项关键观察后提出了Quicken金融软件的想法。首先，他的妻子在努力跟踪自己的财务状况时感到沮丧。库克解释说：“通常，看到其他人工作和过正常的生活，会带来新的商业想法的惊喜。” «您看到一些问题并问：他们为什么这样做？这是没有意义的”。然后一个朋友让他偷窥了Apple Lisa，然后将其发布。离开苹果公司总部后，库克立即开车去最近的餐馆写下他在丽莎身上注意到的一切。他的观察引出了一些想法，例如构建图形用户界面使其看起来像真实世界中的对应界面（例如支票簿），使人们易于使用。因此，库克致力于解决妻子的问题，并在第一年占领了50％的金融软件市场。
创新者在客户，供应商和其他公司的活动中仔细，有意并始终如一地寻找小的行为细节，以便洞察新的做事方式。拉坦·塔塔（Ratan Tata）观看了四口之家的困境，并乘以一次电动汽车出售，从而激发了世界上最便宜的汽车的灵感。经过多年的产品开发，塔塔集团（Tata Group）在2009年采用模块化生产方法推出了售价为2500美元的Nano，可以破坏印度的整个汽车分销系统。观察者尝试各种技术以不同的眼光看待世界。丰田章男（Akio Toyoda）定期实践丰田的“ genchi genbutsu”哲学，“去那里看看自己”。直接观察通常会融入丰田文化。
发现技能4：实验
当我们想到实验时，就会想到身披白色斗篷的科学家或像Thomas Edison这样的伟大发明家。像科学家一样，创新型企业家通过创建原型和启动试点来积极测试新想法。（正如爱迪生所说，“我没有失败，我发现了10,000种不起作用的方法。”）世界就是您的实验室。与观察者密切关注世界的观察者不同，实验者构建交互体验并试图引起非正统的响应以查看出现了什么想法。
接受采访的创新企业家都从事某种形式的积极实验，无论是智力探索（迈克尔·拉扎里迪斯（Michael Lazaridis）反思高中的相对论），物理操纵（杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）拆除小时候的婴儿床，还是史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）拆除索尼Walkman）或对新环境的承诺（星巴克的创始人霍华德·舒尔茨（Howard Shultz），他前往意大利访问咖啡店）。作为创新型公司的高管，他们将实验作为他们所做工作的核心。贝索斯的在线书店在最初取得成功后并没有停留在原地。转型为在线折扣零售商，销售从玩具，电视到家用电器的全线产品。Kindle电子阅读器是一项实验，目前正在将亚马逊从在线零售商转变为创新电子产品制造商。贝索斯（2013）认为实验对创新至关重要，因此在亚马逊建立了制度。贝佐斯说：“我鼓励我们的员工尽一切努力去做实验。” “如果我们能够获得分散的流程，以便我们能够进行很多实验而又不会非常昂贵，那么我们将有更多的创新。”“如果我们能够获得分散的流程，以便我们能够进行很多实验而又不会非常昂贵，那么我们将有更多的创新。”“如果我们能够获得分散的流程，以便我们能够进行很多实验而又不会非常昂贵，那么我们将有更多的创新。”
Cook（2012）还强调了创造一种鼓励实验的文化的重要性。他告诉我们：“我们的文化使我们能够在收获学习的同时允许许多失败。” “这就是将创新文化与常规企业文化区分开来的原因。”
创新者可以做的最有力的实验之一就是在国外生活和工作。我们的研究表明，一个人居住的国家越多，就越有可能利用这种经验来提供创新的产品，流程或业务。实际上，如果高管甚至在出任首席执行官之前尝试进行国际职务，其公司的财务业绩将比没有经验的首席执行官领导的公司要强得多-平均比市场表现高出7％。 （Carpenter，Sanders和Gregersen，2001年）。例如，宝洁公司的AG Lafley曾花时间研究法国的历史，并在日本的美国军事基地进行零售业务。在出任首席执行官之前，他返回日本领导宝洁公司在亚洲的所有业务。他的国际经验使他成为了世界上最具创新力的公司之一的领导者。
发现技能5：网络
通过由不同人员组成的网络花费时间和精力进行发现和测试的想法，为创新者提供了截然不同的观点。与大多数高管们（在线访问资源，出售自己或他们的公司或促进职业发展）不同，创新型企业家竭尽全力去结识具有不同想法的人。和扩展自己的知识领域的观点。为此，他们有意识地努力访问其他国家并结识来自各行各业的人们。
他们还参加了技术，娱乐和设计（TED），达沃斯和阿斯彭创意节等创意会议。这样的会议汇聚了来自世界各地的艺术家，商人，学者，政治家，冒险家，科学家和思想家，他们提出了自己的新想法，新激情和新计划。 Research In Motion的创始人Lazaridis（2011）指出，最初的BlackBerry的灵感来自1987年的一次会议。一位发言者描述了为可口可乐设计的无线数据系统。允许自动售货机在需要充电时发送信号。拉扎里迪斯回忆说：“那是我的命。” “我想起了我的老师在高中时说的话：”不要对计算机太乱，因为将无线技术和计算机放在一起的人将产生巨大的变化。 “大卫·尼尔曼（David Neeleman）通过会议和其他地方的网络提出了捷蓝航空的主要想法（例如，所有座位都有卫星电视，在家中可以预订）。
CPS Technologies（一家创新陶瓷复合材料的制造商）的创始科学家Kent Bowen在其初创公司的每个办公室里都挂着以下信条：“解决我们许多最棘手的问题所必需的知识来自我们行业之外，科学领域。我们必须积极而自豪地将我们未发现的发现和进步纳入我们的工作。 CPS科学家通过与其他领域的人交谈解决了许多复杂的问题。一位对薄膜技术有深入了解的宝丽来专家知道如何制作最坚固的陶瓷复合材料。精子冷冻技术专家知道如何在冷冻过程中防止细胞中冰晶的生长，CPS应用于其制造过程的技术取得了令人瞩目的成功。
练习练习
随着创新者积极参与发现技能，它有助于定义他们。他们对自己的创造能力越来越有信心。对于Lafley（2011）而言，创新是每位领导者的核心工作，无论他们在组织结构图中的位置如何。但是，如果您（像大多数高管一样）不认为自己或您的团队具有特别的创新能力怎么办？
尽管创新思维可能是某些人固有的，但也可以通过实践来发展和加强创新思维。我们不能足够强调重复演练上述行为的重要性，以至于它们变成自动的。这就需要花时间陪伴自己和您的团队来积极培养更多的创意。
实践中最重要的技能是提问。问“为什么”和“为什么不”可以帮助增强其他发现技能。提出强加并消除限制的问题；这将帮助您从另一个角度看问题或机会。尝试每天花费15到30分钟来写10个新问题，这些新问题会挑战公司或行业的现状。迈克尔·戴尔告诉我们：“如果我有一个最喜欢的问题要问，那么每个人都会想到的。”相反，我想问一些人们认为我不会问的事情。这有点残酷，但是我很乐意问一个问题，没人能回答。
要磨练自己的观察技巧，请观察某些客户在自然环境中如何体验产品或服务。花一整天仔细观察客户试图做的“工作”。尽量不要对看到的东西做出判断：假装自己是只苍蝇在墙上，并尽可能保持中立。斯科特·库克（Scott Cook）建议Intuit观察者问：“与您期望的有什么不同？”跟随理查德·布兰森（Richard Branson）的带领，养成随时随地做笔记的习惯。或跟随杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）：“我为非常糟糕的创新拍照，”他告诉我们，“其中有很多。”
为了加强个人和组织层面的实验，请使用心理测试假设自觉地应对工作和生活。参加有关您专业领域之外的主题的高管教育研讨会或课程;分解您感兴趣的产品或过程；阅读声称可以识别新兴趋势的书籍。旅行时，不要错过学习不同的当地生活方式和行为的机会。根据所获得的知识制定新的假设，并在寻找新产品或过程时对其进行测试。寻找方法，将组织各个级别的频繁和小型实验制度化，公开承认通过失败进行学习非常有价值，这对于建立创新文化大有帮助。
要提高网络技能，请与您认识的五个最具创造力的人联系，并请他们分享他们的工作以激发创造性思维。您也可以询问他们是否愿意担任您的创意导师。定期进行头脑风暴会议，与来自不同职能，公司，行业或国家的一些新朋友会面。请他们告诉您他们的创新想法，并征求他们对您的看法。
创新型企业家精神不是遗传倾向，而是积极的努力。苹果公司的口号“思考不同”令人鼓舞，但并不完整。创新者必须始终如一地采取不同的行动，以不同的方式思考。通过理解，加强和建模创新者的基因，公司可以找到方法，以更成功地在每个人中发展创意火花。
参考资料
Bezos，J.（2013年）。亚马逊 企业家
Burkus，D.（2016年）。在新政府下。麦克米伦英国面包。
Carpenter，MA，Sanders，G。和Gregersen，HB（2001）。组织背景下的人力资本分组：国际任职经历对跨国公司绩效的影响。管理学院。
Cook，S.（2012年）。斯科特·库克（Scott Cook）。福布斯
Lafley，AG（2011年10月1日）。寻找合适的首席执行官的艺术和科学。哈佛商业评论。
Lazaridis，M.（2011年）。Mike Lazaridis的个人资料页。全球和邮件。
马丁·R（2013年）。相反的想法。哈佛商业出版社。
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