也许出于各种原因，本世纪下半叶人们对创造力和创新的兴趣不断增长：当然，公司也是如此。在这些书中，似乎已经开始假定创造力，因为质量是在30年前提出的。一次强调的是质量的“控制”和“管理”。现在，在继续“做正确的事”以提高客户满意度的同时，我们还必须“对事情做得更好”，以产生使我们胜过竞争对手的想法。也许就像我们一直在谈论质量管理或知识管理一样，我们很快就会谈论“想象管理”。毫无疑问，我们将需要好的想法。
不用太过分了，蒸汽引擎，铁路，或者最近的汽车，电话或航空都是公认的伟大创新。但是，我们还庆祝了例如家用电器，信用卡付款或购物车的到来；已经看到，有些创新似乎已经引发了其他创新，因为它们在整合中开辟了新的道路。但是，众所周知，公司的创新不仅针对新产品或服务，而且还针对新产品或新服务。还涉及新的方法和工具，管理资源和功能的新方法或吸引客户的新方法。我们也可以以个人身份进行创新或独创，即：管理我们的时间，持续学习方法，应对突发事件等。
尽管新颖性本身已经产生了一定的满足感，但我们深知，创新不是创新，而是改善业务。我们不断创新，以更接近制定为业务项目的愿景或战略目标。众所周知，好主意已在许多不同规模的组织中取得成功。即使这些创新型公司中的许多公司也能够承受失败的尝试。研究或发明并不总是恰当的：麦当劳既没有发明汉堡包，也没有索尼公司录制视频或音频的磁记录，也没有3M纸张。但是，这些公司与我国国内外许多其他公司一样，在创新方面享有很高的声誉。所有这些都是典型的公司，在这些公司中，企业文化可以迎接变革，新想法，承担风险，并因此承担可能的失败。
个人创造力
在适当的条件下，我们所有人都会发挥思维能力，包括发散性思维，创造力的特征。也许这里值得回顾一下关于大脑功能的Herrmann思维模型，以同意存在一些我们应该进一步发展的思维方式（发散，综合，整体，概念，系统，分析，积极…），以便我们的专业表现。表格中列出的所有方式，当然还有其他方式，都可以开发：这从一开始就有助于他们意识到自己的需求。泰勒主义似乎没有给我们思考和感觉的能力留下任何空间，但是现在已经结束了。
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系统思考 |
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概念思维 |
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批判性思考 |
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战略思维 |
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整体思维 |
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分析思维 |
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综合思维 |
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发散思维 |
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融合思维 |
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积极思考 |
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平行思考 |
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和解思维 |
通过成为优秀的思想家，或者通过使用诸如爱德华·德波诺（Edward de Bono）提出的通用技术，我们可以流利且多样化地产生详尽的原创思想。如果我们还是优秀的会聚思想家，我们可以对我们思想的正确性进行初步评估。但是它们来自哪里？如果我们让自己被大脑的更理性的部分所束缚，那么我们的思维可能是线性的，受到一种自我检查。因此，除了意识之外的即兴创作，在许多情况下，可以从遥远的记忆或前意识中寻求帮助，甚至将工作委托给潜移默化的人，这种潜移默化的行动更为自由。
如果创意需求确实是一个挑战，我们必须将其内在化以鼓励思想的孵化。然后，无论我们是否在解决问题，它们都可以随时出现。实际上-当然，我们有时会经历过-如果一个想法使我们误入歧途，它可能消失而不会给我们时间来将其注册为意识。所有这些似乎都是显而易见的，但是专家们谴责，在公司中，我们经常以一些肤浅甚至浮躁来吸引想象力，并且过早地关闭了创意过程，而又没有让仍在孵化的想法浮出水面（齐加尼克效应）。
还应该记住，自然而然地有创造力的个体，因为他们具有务实，果断，和解，计算的能力。Mihaly Csikszentmihalyi的一项研究得出的结论是，创造力是具有复杂人格的人，在不同时间呈现相反的人格特质。尽管这项研究是针对在社会上被认可为创作者的人进行的，但根据经验可以承认，具有创造力的工人通常是老板梦a以求的。自然，管理顺从的，可预测的和纪律严明的人比较容易，但是新经理要面对根据每个员工的特征和时刻来管理每个员工的挑战。
在现实中，只要我们下定决心，我们所有人都会更有创造力，如果工作没有为我们提供机会，那么我们当然会在机会之外寻找机会。一定程度的个人满足对于每个人都是必要的，创造有价值的新颖性尤其令人满足，我们所做的工作也是如此：Csikszentmihalyi教授也研究了所有这些。他说，个人创造力是我们精神能量的令人满意的渠道，因此有助于我们的幸福。
但是我们还必须记住，创造力不足以确保创新。如果我们缺乏想要应用我们的想象力的领域或系统的必要培训和信息，那么我们最终可能会变得很古怪。必须添加一定程度的创造力（自然或后天创造力），包括大量的培训和信息，内在动力，毅力，集中能力，对制定的愿景和策略的一致性或承诺，智慧和也许还大胆。所有这些都需要公司的创新。
企业创造力
毫无疑问，尽管还有很长的路要走，但公司已经意识到其智力资本的重要性。关于推动创新的思想冲动，必须记住，这不仅是最初有效地解决新旧问题的问题；公司还需要创造力以实现新目标并更好地利用其竞争优势。
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达到新目标 |
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解决问题 |
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更好地利用收益 |
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建立新项目 |
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差异化因素 |
当我们说创新运动必须源于公司文化和公司项目时，我们什么也没发现。它必须受到公司愿景的启发，因此必须受到客户满意度的启发。否则，它可能会产生错位的努力，并导致单个创意的结果。一致性是-Corporate Creativity的Robinson和Stern强调-作为企业创造力催化剂的关键因素。因此，创造性张力的概念（由公司的现实状况与其参考愿景之间的距离所产生的张力）使我们可以期待思想的顺畅流动，即使它不是经常出现的身体和心理上的阻力。顺便说一下，多余的紧张（在组织级别和当前环境中）似乎都不可取，因为它同时增加了创造力的心理障碍。有时，管理人员不知道如何激励员工，而是选择向他们施加压力或压力，以寻求更高的绩效。它在短期内可能是有效的，但它似乎不是最好的解决方案，而是最简单的解决方案。
创造力和团队合作
另一方面，可以说，总的来说，我们一直陷入将公司创造力吸收到某种团队创造力的诱惑中：也许是由于Alex Osborn设想的各种形式的头脑风暴的传播。事实是，创新需要个人工作和团队合作的适当结合。或者换句话说，是在职位上的工作和在会议上的工作。剂量显然取决于创造性挑战的类型和过程的阶段：问题的识别，想法-解决方案的孵化，它们的出现和提出，评估和实施。在最简单的情况下，该过程的前半部分似乎是个体且不同的，而另一半则是团队中且相互融合的；但是挑战并不总是那么简单，因此有必要从确定挑战的角度出发，包括潜在的问题，作为一个团队一起工作。
具体来说，简化和简化某些电器的使用说明书（有时翻译成其他语言的文字较差）的任务比解决以独创性和效率来改善工作环境的任务更为可承受，例如，提高服务公司的客户满意度。在后一种情况下，寻求的解决方案取决于可能以复杂方式关联的各种因素：通过改善一个因素，可能会削弱另一个因素。尽管这种对立的思想使我们想起了TRIZ方法（用于解决创造性问题的理论，该理论于1946年在苏联出现），但Osborn-Parnes方法（美国，1941年）可能对我们更为熟悉。这些方法以及后来出现的变体，它们强调了深入识别问题的重要性。许多专家继续坚持这一点，包括Jacob Getzels。当然，如果我们没有对问题进行严格的分析，我们就不得不怀疑随后的过程。
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1.提出创造性的挑战。 |
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2.收集有关它的信息。 |
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3.分析并定义问题。 |
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4.产生想法。 |
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5.选择并指定解决方案。 |
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6.制定行动计划 |
必须说，Alex Osborn和Sidney Parnes方法的所有阶段（见表）或多或少都利用了头脑风暴技术，并且具有自己的发散阶段和互补的收敛阶段。它可以作为复杂的创意挑战的参考，必须由合适的团队来解决。
中层管理者的作用
约翰·高（John Kao）提醒我们，领导者必须营造一种氛围，使困难转化为创造力。管理者必须巩固鼓励创造力的文化，有时这意味着要从消除生理和心理障碍开始。许多公司已经在创新文化中占据优势，但其他公司则相距甚远。尽管他们也可能有有价值的想法，但近年来角色已发生重大变化的中层管理人员在确定需要创新的领域时享有特权。
在企业创造力中，我们可以区分自下而上的计划（例如来自工人的建议，例如日本的“ kaizen teian”风格），水平的计划（个人或团体级别）和自上而下的计划；后者通常包括识别需要想象的资源。通过这种方式，中层管理人员将创意工作委托给最接近挑战的专业人员。该表包括与创新相关的与新中层管理人员相对应的一些任务。
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·创造有利的气候。 |
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·通知和发展合作者。 |
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·创造力作为一种价值的传播。 |
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·接受建议。 |
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·确定创新来源。 |
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·问题的分析和定义。 |
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·注意所需的对齐方式和·协同作用。 |
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·评价创新建议 |
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·将有价值的想法付诸实践。 |
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·认可创造性的努力。 |
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·巩固创新经验。 |
结论
当您从全体员工共享的公司项目中真实地下注创新时，就会体现出创新的好处（也许更恰当地说，是自满和动静的危害）。从可用的情绪能量储备（内在动机）中，可以产生一些想法，这些想法可以为公司增加巨大的价值。如果我们建立并提供适当的渠道，并在创新能力和其他能力范围内开发组织的知识潜力，它们就会出现。对于在我们身边陪伴我们的读者，我们在《每日电讯报》中保留了一个短语：“创造力意味着质疑老牌企业，寻找新的更好的做事方式，以造福于组织。”它可以帮助我们提醒那些反复问自己公司内部原因的员工：首先，他们被认为是至关重要的，也许是“被观察”，但迟早他们的创造力就会出现。
