我总结了公司正在寻求的新型管理形式，以面对当前具有高度竞争力和强有力协议的全球化环境。 O平衡计分卡-BSC在两个不断变化的经济中心内展现自己。打算通过短期，中期和长期战略取得成功的公司使用它，从而确保了他们的未来状况，并证明自己是能够在两个不断变化的经济中心内满足新的管理要求的铁人三项。 O BSC仅根据财务指标对度量进行补充，并根据以下三个方面进行补充：客户，内部流程以及学习和成长。我知道，正如我已经习惯了，o BSC deixou已从改进的测量系统变为必不可少的管理系统。管理信息系统必须为所采用的策略提供支持，以使其得以伴随并为公司带来积极的回报。
1-简介
在当前的环境中，面对竞争不断要求卓越的业务或管理信息系统面临的巨大挑战，这是提供正确，及时的信息，以便管理人员可以做出正确的决策。
在这种情况下，BSC作为一种组织结构而出现，可用于管理重要的管理过程：建立个人和团队目标，薪酬，资源分配，计划和组织，反馈和战略学习。
由于两位作者认为，基于现有指标和财务状况，当前存在的绩效评估模型是由Kaplan和Norton发起的，以创建绩效评估的新模型。
内萨·诺瓦·诺瓦（Nessa nova）的管理形式在构建战略指标结构方面具有更重要的意义，该结构具有开放性和兼容性，可以与新时代的先贤compatible相兼容，并且最重要的是，可以考虑两个无形的价值，而这两个价值之间的重要性越来越高传统的物理价值。
就吉尔而言，BSC是基于驱动或执行指标的管理系统，可为组织提供全面，当前和未来的业务愿景。
它试图根据以下四个视角将组织的使命，愿景和战略转变为差异化的目标和目的：财务，客户，两个内部流程以及学习和成长。
或BSC充当公司的控制面板。
一次如何可视化这些不同视角的组织。 Nesse小组讨论了一系列战略信息，其中包含一系列指标，这些指标使我们能够定位问题，定义谣言，预测动荡并了解公司的发展方向。
O BSC是解决公司管理问题的重要工具，因为根据Lemos&Silveira（2001）的说法，使用这种方法，基于与公司功能相关的活动和流程，会计师将能够管理有关组织的两个业务流程或绩效的合格信息，这将使识别流程的关键点成为可能，这些关键点直接或间接影响公司的目的和目标，直接努力改善结果并因此改善其结果。
2-O平衡计分卡及其理念
在1850年至1975年的工业时代或随后的公司中，决定了如何利用范围内规模经济带来的两个好处。
在此期间，开发了财务控制系统，以促进和监控财务和实物资本的有效分配。在二十世纪的最后几十年或信息时代的到来，它已成为工业协议的基本前提。
根据Reis（2001）的观点，只有将新技术快速分配给实物资产，以及对两种金融资产和被动资产进行有效管理的出色表现，公司才能获得更多的竞争优势。
Kaplan&Norton（1997）强调，信息时代的公司基于一组新的运营前提：功能间流程；与客户和供应商联系；客户细分；世界规模; 创新和宏伟的工人。
事实证明，财务报告中的叶子或管理过程是不充分的，因为它敢于为独立实体之间的隔离交易环境通过安全性开发的会计模型。
Reis（2001）表示，有多种方法可以适应和扩展这种财务会计模型，从而使其融合了公司的两种无形和智力资产，例如高质量的产品和服务，积极进取且合格的员工，内部流程高效，一致，满意和值得信赖的客户。
一旦对公司最重要的是有关实物和有形资产的信息，就应考虑无形资产，而不是立即验证公司绩效的关键。
在90年代，衡量组织的绩效一直是美国的关注点，在我们可数的财务指标的支持下，现有的评估业务绩效的方法已经过时。
学者和管理人员研究，研究和开发一种新模型，该模型考虑短期和长期目标，财务和非财务指标，绩效指标以及业务绩效的内部和外部观点。
1992年，由哈佛商学院教授Robert S. Kaplan和Renaissance Solutions总裁David P. Norton编辑了一个摘要。发表在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）上。我不知道我们是在这里发起一场革命。
其唯一目的是展示仅使用财务指标来实现业务绩效的弊端，并鼓励公司也测量诸如质量和客户满意度之类的因素。
或者我认为“平衡计分卡”（CenárioBalanceado）的差劲作者认为，在美国，很多人将其用作衡量组织或绩效的合适工具，从而成为受管理组织的品牌。浏览，许多公司都说它是基于他们的管理系统所基于的。
Campos（1998）所说的CenárioBalanceado的名称，是因为以下事实：我们认为，一个组织必须不在继承过程中，所以必须严格平衡这四组指标，最重要的是作为相对重要的应用，以实现真实，平衡的发展。
例如，一家公司已确定要进行财务活动，但是与客户相关的指标或向其提供的服务的指标却没有达到预期的低，但从中期来看，很可能会存在生存问题。
卡普兰（Kaplan）和诺顿（Norton）用他们自己的话说的方法，不过是公司“控制面板”的一组指标（度量）和计数器（图表）。Segundo Campos（1998）作个朴实的比喻，就像是汽车的仪表板。
每辆汽车，飞机或轮船都有自己的控制面板，带有一些强制性的仪表，例如速度，机油压力，燃油油位和其他特定的指示器，也许相似，但始终相同。一旦他们认为这些公司因其持久性而没有参加战争，就将其称为“ Painel de Guerra”。
由于其图形化的表示形式和易于分析的背景，这套措施可以使管理人员快速而全面地查看这两种业务状况。图形化表示的两个财务结果，这些财务结果是由采取的行动产生的结果，并辅以两个客户的满意度，两个内部流程以及增长和学习的操作性度量，或者是引导公司实现业务未来财务绩效的两个基本要素。
对于Kaplan&Norton（1997），BSC掌握了公司有能力，有进取心的员工和管理人员创造的关键价值管理活动。
通过财务观点或平衡计分卡在短期内保留或对非绩效感兴趣，这可以清楚地揭示长期而言卓越的竞争性财务绩效的价值价值。
同一作者说，对于BSC在组织中的应用，三个方面具有根本的重要性：四个观点之间的整合，这样就不会在上下文中将它们隔离。o在平衡计分卡观点的重要程度之间取得平衡；组织将BSC视为战略管理系统，而不是某些财务管理。
同样，Sendo，Segundo Rocha（2000）或BSC认为，衡量系统还必须将业务部门的目标和切实措施的战略转化为愿景，这代表着针对股东和客户的外部指标之间的平衡和内部措施这两个关键过程，即创新，学习和成长。成果衡量标准-过去努力的结果-与未来绩效指标之间的重要平衡。
3-记分卡四个角度的绩效指标
O BSC将组织分为四个视角：财务视角，客户视角，两个业务学习流程（或内部流程）的视角；组织演化的观点（或学到的和成长的）。每个观点都由一组平衡的财务和非财务指标组成，这些指标试图转换或执行实现两个目标所需的行动。
这些绩效指标必须包含公司认为对其生存和增长至关重要的“价值”。CenárioBalanceadosão每个方面的绩效指标：
ÖFinanceira-增值和投资回报率；
Ö客户-满意，保留，市场和参与；
Ö内部流程-质量标准，响应时间，保管和引入新产品；
Ö学习和成长-两个合作者的满意度和两个信息系统的可用性
3.1-Financeira的观点
BSC的制定必须激励业务部门将其财务目标与公司战略联系起来，并从其他角度着眼于其他目标和措施，并使其成为关系因果关系的一部分。对于Rocha&Pinto（2000）而言，BSC必须从长期财务目标入手，告诉战略历史，将需要采取的与财务流程，两个客户，两个内部流程以及不良的经济绩效有关的行动联系起来。 。
从财务角度看，财务指标表明该公司通过定义，实施和执行策略获得了成功。总的来说，这种成功取决于其盈利能力，增长和股东价值的增长。如果未显示或预期财务指标，则它们可能在执行，实施或策略的相同定义方面存在问题。
卡普兰和诺顿（Kaplan&Norton，1997）确定了三个不同的业务阶段，必须为这些阶段定义不同的措施，并设定不同的目标。可持续性（sustain）；e colheita（收获）。
没有快速增长（快速增长），目标强调或增长销售，新市场和新消费者，新产品和新的营销，销售和分销渠道，并随着产品和流程的发展保持适当的支出水平。
没有可持续性标准，目标强调传统财务指标，例如投资回报率或投资资本，营业利润和毛利率。在这一阶段将通过顾客分析，现金流量折现和资本组织对项目进行的投资。有些可以合并经济增加值（EVA）或为股东增加价值（股东价值）。这些措施代表了经典的财务目标：出色的投资资本回报率。
采摘过程不会落在采摘季节上。 Qualquer投资必须提供一定的现金回报（现金回报），即时的，零担或客观的回报，而不是最大程度的投资回报。研究和开发费用稀少，成本或生命周期处于最后阶段。在这种情况下，可能会有几种折衷方案，或者必须监视业务的计划销毁（例如，出售，清算）。这些差异可能是或增加了环境，环境污染，客户不满意等。
Costa（2001）说，您更专注于公司执行战略战略：增长和收入混合；减少保管，提高生产率以及使用资产和投资策略，可以在上述任何三个战略阶段中使用。但是，作为财务手段，视情况而定。从长远来看，财务目标必须指导与四个不同过程相关的行动。同时，不应根据产生我们财务指标的思考来给出业务指标。
3.2-客户角度
根据卡普兰和诺顿（Kaplan and Norton，1997）的观点，客户视角允许高管确定能够竞争的业务部门的客户和市场细分，并定义其目标细分市场中的绩效指标。
同一位作者建议连续多年针对客户建立观点：两个客户的市场参与，保留，收购，满意度和获利能力。这套标准是根据“措施标准”的作者命名的。这些标准详细说明如下：
Ö市场份额-代表非市场业务部门的销售比例，该比例由客户数量，投资资本，已售或已安装的部门确定；
Ö客户保留率-伴随绝对或相对数量的客户百分比与业务部门客户的百分比继续保持业务关系；
Ö客户获取-绝对或相对地衡量组织中新客户或新业务客户的百分比；
Ö两个客户的满意度-记录两个客户相对于预先确定的绩效或增值标准的满意度。
Ö客户获利能力-衡量公司（而不是作为客户的业务或作为市场或细分市场的业务）的利润，以提高服务该客户或该市场所需的特定费用。
3.3-两个业务学习过程（或内部过程）的视角
从这个角度来看，高管们确定了公司必须实现卓越的关键内部流程。每个公司都使用一组特定的过程来为客户创造价值并产生财务结果，同时通用价值链可以作为公司适应和建立内部过程观点的模型。这些流程使业务部门能够：提供能够吸引和吸引细分市场客户的价值主张；它满足了股东拥有出色财务回报的期望。
根据卡普兰（Kaplan，1997），内部处理措施必须针对那些对客户满意度有最大影响并实现公司两个财务目标的人员。该模型包括三个主要过程：
在这个过程中，Campos（2001）说应该研究两个未来客户的实际需求。然后开发必须满足已确定需求的产品和/或服务。
操作-主要的通用操作措施：保管，质量和响应时间。您必须关注在创新过程中开发的两种产品和服务的生产和可用性。在此阶段开始或收到订单后，以产品或服务的交付结束。
Ö售后服务-这是在树立客户价值链组织的形象和声誉的过程中具有重要影响力的阶段，包括付款，担保，同意，退货和付款处理。
重要的是要注意，常规措施仅集中或控制影响成本，质量和时间的两个常规过程。Jáno BSC，允许绩效评估来自外部利益相关者的期望。有必要向组织发表演讲，第二次Campos（1998）指出了需要强调贵公司的关键流程和要点，以便充分实现两个股东，两个客户和两个相关方的目标。
3.4-组织演变（或学习和成长）的观点。
或者从三个主要方面了解组织的成长：人员，系统和组织程序。对于哥斯达黎加（2001），通过平衡计分卡追溯的目标通常显示，在实现目标，促进或执行目标的人员培训，两个系统和两个程序之间存在很大差距。必须培训官员，加强技术和信息系统，调整程序和组织程序，以消除这种浪费。
从这个角度来看，衡量标准包括：员工满意度，保留率，技能提高以及这些衡量标准的具体推动力，例如新竞争环境所需的具体技能的详细指标。
4-平衡计分卡作为战略管理系统
O BSC已将一套全面的绩效指标转化为公司的使命，这些使命是战略衡量和管理系统的基础。这项新工具整合了从战略中得出的指标，被认为贬低了过去绩效的财务指标，并从四个平衡的角度衡量了组织绩效。
根据Rocha&Pinto（2000）的观点，它保留了财务指标，作为管理和组织绩效的最终摘要，但结合了一套更为通用和集成的度量标准，这些度量标准将两个客户，内部流程，员工和系统的联系或绩效联系在一起。长期财务继任者。
由于将BSC用作新战略管理系统的基础的公司有两个任务：首先，我们需要准备一个计分卡，以及使用，使用或记分卡。
O BSC引入了四个新流程，这些流程可以帮助公司将长期对象与短期对象联系起来。卡普兰和诺顿（2000）的《视线》
签证翻译-帮助管理人员就公司战略达成共识，表达将他们定向到非本地层面的问题。
Ö沟通和联系-允许管理人员就组织高层和底层沟通战略，并将单位和两个人的目标联系起来。
Ö商业计划书-允许公司将商业计划书整合到财务计划中。
Ö反馈和学习-为公司提供战略学习能力，包括收集反馈，根据策略测试假设并进行必要的调整。
作为平衡计分卡不在管理系统的中心，该公司能够监视短期的前景结果并根据近期绩效评估策略。Assim o BSC为公司实时修改其学习功能创造了条件。
原始记录或BSC不仅仅是一个统计或业务度量系统。在信息时代，创新型公司将计分卡用作战略管理系统来长期管理战略。
5-稳定的eo平衡计分卡
O BSC可能是专门针对财务评估和管理系统的一种替代方法，可能只是从财务角度而言。根据行政管理的观点，根据Lemos&Silveira（2001）的观点，必须将其扩展到其他观点。对于会计，财务角度是一个常见的挑战，并添加其他角度。在博览会期间，对会计作为信息提供者的要求越来越高，主要是因为它提供的两份报告的深度和广度是针对会计基金会和两种商务语言的，并负责评估，衡量，论证和两个事实的信息。经济，例如两个客户的满意度，两个内部过程的产物以及对决定性官员的培训，这将影响并影响实体的经济结果，因此，它们可以被度量和注册，您无法逃避对这个问题做出决定性贡献的机会。
O BSC是会计业务管理问题的重要工具。因此，有必要将会计视为未来行动的指南。
对于Kaplan（2000年）而言，会计程序会因程序和组织财务报告系统的周期而移动，为时已晚，添加或扭曲得与两个经理的计划和控制决策相关。这些仪器的使用与试图引导汽车面向后视镜的方式相同。
面对挑战，stu estrada。因此，在竞争激烈的环境中，这非常令人不安，因为后视镜的方向无法为我们提供任何指示，表明必须采取哪些行动来继续引导这条道路。
从这个意义上讲，根据Drucker（2000）的管理者需要一个与该策略集成的信息系统，而不是过去已被广泛使用且未注册的单个工具。即使许多公司都已迁移到传统成本的其他成本核算方法，也是如此。
因此，我希望会计公司或公司的环境将适应变化，在计划，执行和控制过程中协助管理人员，因为BSC是用于会计处理公司管理任务的基本工具。
6-干扰管理会计
随着业务环境的变化，对管理会计产生影响。当我们分析严重的批评，即抑制管理会计时，这种物理影响是显而易见的。
对于Corbett（1997），管理会计必须是本地行为与两个经理之间的联系，以及公司的盈利能力，这样您才能知道该朝哪个方向发展。
通过对那些对公司目标做出重大贡献的人进行奖励，正确地衡量本地行动而不是全球绩效的影响，管理会计还可以作为激励因素。
管理会计的主要目的是提供信息，以便管理人员可以决定公司的发展方向。
如今，管理会计正在失去信誉。通过所有这些行动，没有环境，没有变化就等于没有。Isso面临的传统会计准则所提供的信息不一致。
根据Kraemer（2001），在不断变化的情况下，公司不可能扭曲信息。您的管理会计不适用于新的一年，您将无法竞争。不需要管理会计蟒，也没有先决条件。
卡普兰和约翰逊（1991）所说的话是，优秀的管理会计系统不能保证烟叶市场的成功。
但是，无效的管理会计系统可能会破坏或开发产品，或加速流程和营销工作。
在管理会计系统占上风的地方，或者当管理员了解该系统的不相关性并通过创建个性化信息系统来偏离该系统的不相关性时，会出现更好的结果。
我们知道，必要的财务信息不足以管理或开展业务。主要是，当管理员使用此信息在短期内获得更大的利润时，从长远来看会牺牲结果和公司的生存能力。
在这种情况下，或将BSC用于：许多系统短期内表现出关注；许多系统表现出对财务方面的关注；并且 有关该地区的信息系统-chave muitas vezesnãosãotriáveis。
Diante do exposto或BSC是管理性铁人组织，由通过因果假设，目标和组织策略指导的财务和非财务指标组成。
O BSC不会消除两个财务指标的作用，而是将这些指标整合到一个更平衡的管理系统中，该系统将短期运营绩效和长期战略目标联系在一起。
O BSC与目标保持一致，并作为一个组织与之兼容，该组织基于使公司能够以单一手段进行管理的措施而进行结构化和合并，其总体目标是向所有公司传达公司战略；分析战略目标并与个人奖励相关联；确定 分析与建立的目标相关的结果并提供反馈。
7-通过平衡计分卡进行管理会计的演变
毕马威会计师事务所研究部门诺兰·诺顿研究院执行董事戴维·诺顿（David Norton）认为，基于传统的控制和财务手段将无济于事，但相反，这将使公司难以为未来创造经济价值。由Robert Kaplan于1990年在几家公司进行了一项研究，目的是开发一种新的绩效评估模型。
Costa（2001）表示，起点是Analog Devices在其计分卡中用来测量连续旋律活动进度指数的模型，该计分卡延续了传统的财务指标和其他操作。
或者我被指示去检查多维记分卡。
随后，为了表明短期和长期措施之间，金融和非金融措施之间，趋势指标（领先）和ocorrência指标（滞后）之间以及内部观点之间的均衡（平衡）特征。外部表现，此多维计分卡将被称为“平衡计分卡”。
对于使用该测量系统在公司某些部门进行植入的可行性进行的几次测试，并验证了BSC可以与建议的方式不同的方式使用。
尽管已开发成为绩效评估系统，但仍可用于与公司战略进行沟通和协调。从那时起，经理们意识到他们不仅可以使用该系统与战略进行沟通，而且可以对其进行管理，从而成为基本的管理系统。
根据Campos（2001）的说法，或者将BSC用作沟通和调整公司战略的工具，这明显地体现了传统管理系统中的一系列缺陷，这些缺陷无法将公司的长期战略与短期行动联系起来prazo。
卡普兰和诺顿（Kaplan&Norton，1997）证实了这一点，该报告称许多公司将测量视为控制行为和评估过去绩效的工具。
控件和传统的度量系统旨在根据预先制定的计划维护组织单位。
因此，高管正在以不同的方式使用非BSC措施来阐明业务战略，进行沟通并帮助调整个人，组织和部门计划以实现共同目标。
这些高管将计分卡用作沟通，信息和学习系统，而不是传统的控制系统。为了在此期间同时使用BSC，这些措施必须清楚地表达组织在竞赛活动中的长期策略。
因此，或BSC揭示了一种对不在现代竞争环境中的经理人提供帮助的重要工具，因为处于不断变化的环境中的组织需要双重学习过程，从而使经理人可以质疑所提出的假设并对其理论进行反思。它的运作方式与时事，观察和经验一致。
卡普兰和诺顿（Kaplan&Norton，1997）说，很明显，管理者需要知道计划的策略是按照计划执行的，这是一个简单的学习过程。比isso更重要的是，我们需要知道在该战略启动有效时可以追踪哪些基本假设。
同样的作者将肯定BSC是管理会计理论的一项创新，pois汇集了简单的观点，而这些观点比现有文献中没有清楚阐明的更为重要。
a）对管理者要遵循的两个复杂的护送过程的解码，包含了对四个管理观点的定义，第一点作为BSC的新颖性值得关注。这些观点是从管理概念定义的。
从策略开始，我们定义财务目标，这将指导与客户相关的陪同人员，而后者又将指导确定多少年内部流程的必要变化，进而指示与之相关的变化培训人力资源和信息系统。
O BSC警告说，与客户，内部流程和学到的年份以及财务观点的增长，方向或未来绩效有关的观点使管理者必须参考什么，应考虑采取什么行动的余地很小。尺寸，还有更多需要处理的尺寸。
b）卡普兰（Kaplan）和诺顿（Norton）以一种简单明了的方式设法处理计划和管理管理流程之间的现有相互关系，这与编写公司报告相当，在该报告中，应仅说明指出各个方面的目标和度量的轨迹。战略的实现。
正如Campos（2001）所说，这种独特的说明迫使管理者反思财务目标与其他维度的目标之间的因果关系，所有这些因素都将得到体现。
编制公司报告时，必须提出四个方面的目标和措施（您要在财务上检查需要做的事情以使其不涉及客户和内部培训）为管理层提出了两个策略目标并且您在公司层面上具有战略意义。
Mendonza&Zrihen apud Costa（2001）指出，仅BSC面孔报告中的四个观点就适合于公司高级管理人员，使公司对公司绩效具有全球视野，更适合于支持运营经理的决策。
在博览会期间，可以证明平衡计分卡具有新的经济竞争环境，有助于增进对管理会计问题的理解，将战略与运作联系起来。
O BSC是对管理会计文献的一种贡献，因为随着Campos（2001）的临近，他重新思考了旧问题，显示了关键点之间的联系，这些关键点之间并没有明确阐明。它显示了如何将这些已建立的知识清楚地应用于现代，以满足新的需求；同时，增加了对“战略与运营之间的联系”主题的理解，并介绍了有关管理会计的文献。
8-结论
或BSC不愿意参加许多公司正在寻求成为的组织类型，而是将战略和对未来的愿景放在关注的焦点上，而不是控制的焦点上。
它不代表替代，更不用说消除传统的财务指标，以创造新的观点，以帮助确定可以长期创造经济价值的两个增长因素。
为了整合财务观点，两个客户，两个内部流程以及学习和成长（BSC）可以帮助管理人员打开视野并了解许多不同职能之间的现有相互联系。
根据Campos（2001）的观点，BSC尚未找到管理会计文献中从未处理过的任何新概念，而是重新思考了旧问题，提请人们注意那些偏斜或误解的点，从而显示出关键点之间的联系。我们没有明确表达。
它还显示了如何将这些已建立的知识应用于现代，以满足公司在最竞争的环境中提出的要求，从而加深了对“战略与运营之间的联系”这一主题的理解。
因此，管理会计必须伴随公司环境并适应变化，并协助管理人员进行计划，执行和控制过程。
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