高等教育机构的过程管理

该程序的基本贡献在于在高等教育机构中评估，设计，应用和实施过程管理的方法论工具，是一种评估组织在其过程管理中所处水平的规模。

工业工程部面临困难，因为在每个关键结果区域（ARC）中都定义了关键绩效指标，这些指标在其中一些指标中被视为主要指标和补充指标，但是对于目标的关键指标并不确定，工业工程和旅游学院（FIIT）衡量任务的完成程度以及组织与实现建议的愿景的距离；按职能进行管理本身意味着，概述的总体战略未通过ARC进行充分验证，常常在两者之间造成了隔离；另一方面，有一些程序可以导致与某些ARC相对应的活动的执行，但是缺少实现组织成功所必须具备的过程方法，在本研究中，提出了一种允许工业工程和旅游学院进行过程管理的过程。在战略管理方法下，考虑建立关键目标指标以评估组织使命的实现水平，每个流程的关键绩效指标的准确性，验证跨领域策略的合规性关键结果的确定，以及确定组织在过程管理方面的成熟度。此程序的第一阶段在FIIT进行了应用，获得该组织流程的标识，FIIT目标的关键指标，该组织关键流程的绩效指标以及该团队中各流程的管理成熟度。

介绍

为了满足学生的需求，在最大程度地利用现有能力（人力和物力）并最大程度地节省资源和资本投资的前提下，必须采用新的方式来管理逐渐开放的机构。全球环境中的步骤，例如系统重点，流程管理和信息流集成。中央大学“ Marta Abreu” de las Villas及其内部的工业工程与旅游学院（FIIT）在工业工程和学士学位领域的教育过程和专业人员培训方面取得了丰硕的成果在旅游业中，要实现为每个关键成果领域设定的战略目标。

尽管仍然存在重要的效率储备，这些储备如果得到充分利用，将有助于该机构的绩效，效率和能力，但这些要素对于成功发展教学过程是必不可少的，在国家一级取得了显著成果。。这样，各院系，尤其是FIIT都面临着改善其管理体系的挑战。尽管在实现战略目标方面做出了努力和取得了进展，但关键成果领域仍然存在问题。在这种情况下，应从实践的角度出发，在理论，概念和方法论层面上，教师尚未对其进行定义，正确设计和/或重新设计适合该机构条件的流程的程序和/或方法，以便对其资源和能力进行适当的管理，从而有助于基本客户（社会）需求的满足。为此，在研究中采用战略管理方法制定了FIIT流程管理的一般程序。

结果，获得了与流程管理，教育系统中的流程，系统方法，性能指标以及用于系统分析和流程改进的工具和技术相关的知识的整合，所有这些都基于流程的整合在工业工程和旅游学系中存在的不同过程中存在着不同之处，着眼于客户满意度并提高其有效性。除了研究之外，它还体现在建议的程序中，该程序指导如何在战略管理方法下在FIIT中进行流程管理，同时考虑建立关键目标指标以评估组织使命的实现水平，每个流程的关键绩效指标的准确性，通过关键结果区域验证对策略的符合性以及确定组织在流程管理方面的成熟度。

还将有一套工具可以根据所确定的过程来组织工学与旅游学院的管理过程，并根据其提出的指标评估其绩效。从而改善了本科生和研究生的培训过程，提高了他们对过程管理，战略方向，团队合作等方面的满意度，并提高了培训水平，这些都是与建议程序的应用。

发展历程

在所研究组织的最广泛领域，对FIIT的问题，需求和可能性进行了反思。已经产生了几种参与方案，在方法上需要一种工具，该工具除了允许所有人参与之外，还提供必要的协调性和一致性，以使工作不致被削弱。因此，程序的提议不仅代表参与者社区所产生的反思的多样性，而且代表了允许组织和统一可能包含在其中的表示形式的可变性的概念和概念。

该程序构成了FIIT所采取的转型议程，旨在确保其质量，相关性和公平性，它是在基于流程的方法的基础上，通过自身的自我评估和反思过程构建的，该过程是基于流程的方法，因为它代表了一个平台FIIT在责任，承诺和信任的框架内所采取的行动，以建立其在知识，教育，科学和道德上的领导地位，并在这些时期被要求履行。

对于以上所有内容，将解决研究作者提出的程序（见图1），以便通过其阶段，阶段和步骤的开发，为此类组织提供实现适当过程管理的方法。，高效和有效的战略管理方法下。

在制定程序时，考虑了委内瑞拉解放者实验教育大学2001-2005年发展计划的制定（UPEL，2007年），该计划采用了一种模型，该模型考虑了属于各种规划方法论方法的组成部分。，情境战略计划，公司和潜在客户。

阶段1：定义

此阶段是研究开始的地方，其中表达了对研究对象及其理解的一般考虑。此阶段包括两个阶段：

阶段1：

研究对象的准确性及其范围

将详细说明所研究组织的一般方面以及将在其中进行的研究范围。

脚步

1.定义研究对象的属性（名称，地理位置等）

2.分析组织构成（结构和一般组成部分）

3.指定研究范围（问题的局限性）

图1。

战略管理方法下的过程管理程序。

资料来源：自制。

阶段2：

了解界定的研究对象

它着重于确定和记录研究对象的经济，社会和政治范围。这样，除了精确地定位研究者之外，还可以知道研究对象的相关性。此阶段分为几个步骤。

脚步

1.指定公司目的：在此步骤中，将指定经济和计划部定义的研究对象的公司目的。

2.注册原则和价值观：将在此步骤中对所研究组织的治理原则和价值观进行注册。

3.描述任务：将在此步骤中描述所研究实体的任务，并在必要时进行更正，因为这是组织的主要指导原则。

4.了解一般政策：组织的运作基础是政策，因此研究有必要了解这些政策。好的，这些构成了组织的指导方针，可以将高级管理层概述的策略应用于事实。

5.确定愿景：在调查中分析的实体的绩效范围不过是其愿景。实体将来要达到的目标，这就是为什么对其进行研究至关重要。

6.描述关键目标指标：在调查的这一步骤中，将揭示关键目标指标，这些关键目标指标不超过实体用来衡量目标实现情况的指标，以实现组织的愿景。

阶段2：评估

此阶段建议重视一系列方面，以便使研究人员更容易理解组织及其过程的行为，并确定在什么层次上进行过程管理。考虑此阶段中的四个阶段：

阶段3：

进行组织的内部和外部分析

该阶段将以对所研究组织的内部和外部因素的分析为前提，以识别弱点，优势，威胁和解决研究问题的机会。因此，在此阶段需要使用用于战略诊断的工具。已知有几种工具，例如SWOT矩阵和所谓的MIC-MAC（交叉影响矩阵-用于分类的数学）。

MIC-MAC技术是一种构造集体反射的工具。它提供了借助与所有组成元素相关的矩阵来描述某个系统的可能性。它基于以下原则：所有关键变量都必须相互关联，从而确定它们之间存在的影响和依赖程度。该方法旨在确定主要的影响变量和因变量，从而确定系统演化的基本变量（Gobet，1985）。

阶段4：

指定主策略（EM）和关键结果区域（ARC）

了解了在当前阶段代表组织优缺点的因素后，将指定主策略（EM）和关键成果领域（ARC）。如果存在并且定义明确，则进入第5阶段。否则，它不存在或定义不明确，进入其标识和定义，然后进入阶段5。

阶段5：

总体策略（EM）和关键结果区域（ARC）的特征

从上一阶段获得的结果出发，对MS和ARC进行了表征，以便通过确定以下方面的目标来确定其目标，并确定组织中这些要素的衡量标准。用于衡量组织为实现MS和ARC的良好功能而进行的行为的指标。

脚步

1.指定目标：要完成此步骤，必须与负责人和组织董事会一起确定组织的MS和ARC的目标。

2.确定度量标准：在此步骤中将确定的度量标准是那些与计划通过MS和ARC的良好性能实现的标准或目标相对应的度量标准。

3.指定指标：在此步骤中，将指定表示组织相对于MS和ARC各自计划的度量标准的绩效水平的指标。

阶段6：

通过组织过程确定管理水平

将确定所研究组织的过程在基于过程管理方法的管理方面所呈现的级别，为此将使用能力成熟度模型（Cuevas，Capaciones成熟度模型）的批准。（1998年）及其评估规模，以开发一种评估组织及其管理过程的成熟度的方法。这种评估方法是使用清单进行的，响应用于确定组织及其管理过程的成熟度。

能力和成熟度模型或CMM（能力成熟度模型）是组织过程的评估模型。它最初是由卡内基-梅隆大学（SNE）（软件工程学院）开发的，用于软件开发和实施过程。CMM最初是为了评估和增强美国国防部软件承包商的能力而创建的，多年来，它已成为世界上所有类型公司（Cuevas （1998年）。

脚步

1.建立成熟度量表：本研究基于Cuevas在1998年提出的CMM模型中的量表提出了一个量表，因为笔者认为应扩大该量表，并保持原始模型的主要方面。一些调整：

级别0-不存在。此级别的组织没有定义的流程，它们的组织系统完全是按职能划分的，公司的运营，职责，客户关系，战略或关键方面以及信息流均未反映。和内部沟通。建立了本地或个人目标，有时与组织的总体目标不一致，并且相互矛盾，部门活动激增，并没有为客户或组织本身增加价值。

另外，由于“思考者”与“工作者”之间的分离，人们缺乏参与和动力。

级别1-初始。这个级别的组织没有一个稳定的环境，他们的过程是混乱的，没有文件记录的，并且只有工人才知道他们为开发和维护过程而进行的具体工作。即使使用正确的工程技术，由于缺乏计划，工作量也可以最小化。流程的成功主要取决于个人的努力，尽管失败经常发生，并且几乎总是会延迟和增加成本。这些过程的结果是不可预测的。

2级-可重复。在此级别上，尽管组织的过程已非正式地记录在案，但组织已将其制度化管理实践，从而描述了要执行的子任务及其所有要求；对这些任务有基本的度量标准和合理的监控。质量。与供应商和客户的关系得到系统管理。

3级-定义。除了良好的管理之外，在此级别上，组织还具有正确的程序来进行组之间的协调，人员培训，更详细的工程技术和流程中更高级别的度量标准。实施了同行评审或仲裁技术，这是一种用于验证书面作品和资金需求的方法，以衡量其质量，可行性，科学严谨性等。此外，还对流程进行了整体概述，并已关注通过流程图和其他流程构成流程的任务之间的相互关系。

级别4-托管。其特点是组织具有一组重要的质量和生产率指标，这些指标被系统地用于决策和风险管理。除了获得有关过程的概述外，还应对这些过程进行适当的衡量。

5级-优化。整个组织致力于持续改进流程。大量使用指标并管理创新过程，以优化过程。

2.评估成熟度：了解组织的评估规模后，可以通过流程管理了解组织的成熟度。对此的评估是通过附件1中所示的清单进行的，该清单将应用于组织，以确定组织在管理流程方面处于何种成熟度。

阶段3：行动

在行动阶段，将制定战略并执行战略。为了完成此阶段，将开发两个阶段。

阶段7：

建立基于成熟度的策略

根据组织收到的评估，将采取措施建立旨在提高组织过程及其管理成熟度的策略。

这些可以定义为持续改进或根本改进。实施的任何改进都应始终基于功能区域中流程的分解。

连续的提高

持续改进已成为发展和发展现在所谓的整体质量的基本支柱之一，这主要是针对不断减少过程变异性，因为这一因素被认为是主要因素。造成质量不足的问题，从而阻止任何行业或公司的腾飞。为了进行良好的改进，有必要执行所有有利于组织的日常活动，从而使流程和公司在客户满意度方面更具竞争力。

变革的速度将取决于每天采取的行动的数量和行动的有效性，持续改进是一个完全融入到所有成员行为中的想法，这一点很重要。组织。但是，改进不仅是一个良好的愿望和意图，人们必须相信人们从采用持续改进的哲学中将获得的好处，而组织则负责为此目的提供动力标准化的程序和适当的分析技术，以便他们能够正确地实现并指导他们的改进愿望。

我们继续：

a）问题的识别：在应用上述清单后，将识别出所研究组织的管理层中发现的问题及其存在的领域，功能或过程。

b）确定改进的机会：确定了构成阶段的每个潜在失败（子过程）以及应给予的优先顺序后，继续确定针对大多数问题的纠正措施影响过程的良好性能。为此，使用了信息收集技术，这些技术在团队合作的帮助下使用。可以通过进行更改来进行改进的设计来开发可能的改进机会。

然后测量结果以验证所做的更改是有效且积极的。管理和改进过程的技术是：持续改进和再工程或根本性改进的系统方法，包括对特定过程的特定应用或对整个组织的使用。另一方面，存在管理模型，在这些模型中，过程扮演着组织的基础和阐明管理指标体系的指南的核心角色。

c）确定改进载体：改进载体是指从所研究过程的有效性，功效和效率的角度来看可以改进的过程，活动或资源。

d）改进措施的准确性：了解改进承载者，有必要为每个承载者定义和指定度量，以便可以制定策略以便应用和实施。根据Vallejo Serrano等人的说法，最可行的方法。（2001）采取行动改进方法，并且管理这些问题的关键点之一是改进小组的组成，由发展他们并因此知道他们的人参与好。改进小组是一小组专业人员，他们在特定的情况下可以在有限的时间内进行改进，其总体目标是：分析“缺陷”过程并重新设计它们，使它们面向用户。换句话说，它是重新定义过程的强大工具。它由涉及每个要评估和改进的领域的专业人员组成：对问题有知识，对改进感兴趣并受其激励，并参与可能的变化并具有对话，宽容，尊重和毅力的人会议的参与和动态。改进组确定并确定问题的优先级，分析问题的原因，提出可能的解决方案并提出必要的更改。您还应该建立一个简单的定期检查机制（即实施持续改进周期）。致力于会议的参与和动态。改进组确定并确定问题的优先级，分析问题的原因，提出可能的解决方案并提出必要的更改。您还应该建立一个简单的定期检查机制（即实施持续改进周期）。致力于会议的参与和动态。改进组确定并确定问题的优先级，分析问题的原因，提出可能的解决方案并提出必要的更改。您还应该建立一个简单的定期检查机制（即实施持续改进周期）。

改进组的形成具有以下几个方面作为前提：

其任务必须符合组织的质量政策和目标。他们必须得到机构指导或管理层的明确支持。改进小组的成员必须接受和/或接受有关持续质量改进的概念和方法方面的培训。您的目标必须定义明确，清晰明了。他们必须定义要使用的信息源及其电路。有必要分析和管理您对支持，建议，后勤等方面的需求。建议的大小是6-10人。

e）措施的实施时间表：该时间表仅是上一步中定义和指定的措施的应用指南。随着时间的推移，它也将使人们知道改进措施的应用进度。

f）在审查了持续改进的所有步骤并遵守这些步骤之后，我们进入阶段4。如果由于缺乏需求而无法进行持续改进，则将进行重大改进（重新设计）。

根本改进（再造）

根本改进涉及组织运营方式的根本变化。可以将其定义为对流程进行根本性的重新考虑和彻底的重新设计，以实现对关键，当前，结果或性能指标（例如成本，质量，服务和速度）的重大改进。这样，就可以实现重新设计的总体目标（IMPROVEN Consultores，2004年），这些目标是：

1.由于减少了与流程相关的成本并提高了流程的性能，因此带来了更大的收益。

2.由于减少了服务时间并提高了产品/服务质量，因此提高了客户满意度。

3.由于更好地定义了流程和任务，员工满意度更高。

4.增强对流程的知识和控制。

5.实现更好的信息和资料流。

6.减少产品或服务处理时间。

7.与客户需求相关的更大灵活性。

a）更改准备工作将按照以下步骤进行，包括以下操作：

组织的承诺（管理和工厂）：在此步骤中，将分析组织的各个级别（包括高级管理层和工人）的承诺。由于改进不仅是需要和尝试，而且您必须为之努力并实现这一目标，因此必须使人们深信采用彻底改进的哲学所能获得的好处。考虑（数量，选择和准备）的变更团队的建立：这将领导组织的变革，并且高层管理人员必须参与其中。在选择应用程序和包括的工具之后，负责变更并取得良好结果的团队必须被选择并做好工作的准备。因此，有必要确定该团队将包括的人员数量，他们在组织中的参与程度以及为变革而工作的准备。

b）变更计划：有必要制定工作时间表，使其能够知道变更的每个时刻。另外，它允许控制根本改进的每个阶段的进度。

c）变更的设计：要实现变更，有必要设计一个旨在实现变更的特定程序。（见图2.2）

构成此特定过程的步骤如下：

1.确定过程：

流程的标识主要基于准确有效地获取所有必要信息，以了解您是否存在流程，线程或活动。所有这些都可以使用不同的技术来实现，例如：

专家会议（头脑风暴）。然后考虑可行性和理智程度，对这些想法进行列表精简。问卷调查表。清单。根据基于过程的管理指南确定和选择过程的主要因素。（BeltránSanz等人，2007年）是：对客户满意度的影响对产品或服务质量的影响对关键成功因素（FCE）的影响对使命和策略的影响遵守法律或补充要求的经济风险和不满大量使用资源

确定将研究组织或特定领域的所有活动和实践分组的过程。

2.流程的分类和设计：

随后，考虑到可用于此目的的方法对过程进行分类：

整体系统方法：这是一种使用对客户，竞争对手，利益集团和组织的影响进行分析得出的信息来定义必须在整个组织中部署的策略和策略的方法。（Nava Jaimes，2004年）。管理人员选择方法：在这种方法中，执行改进团队（EEM）制定了一系列列表，认为它们对组织的绩效至关重要。（Harrington，1999）。加权选择方法：执行同一任务的另一种方法是让改进执行团队（EEM）在以下四个类别中为公司的每个主要流程分配一个等级（从1到5）：

1.对客户的影响。

2.改变的敏感性。

3.性能。

4.对公司的影响。

关注信息

世界一流的组织不断努力为客户提供优质的产品和服务。结果，他们确保所有改进工作都集中在提高外部客户满意度上。

此方法包含以下原则：

将改进工作与客户期望联系起来。专注于纠正和预防活动。强调有最大改进潜力的领域。处理许多可管理的项目。在选择项目时要用事实而不是看法。确保目标的连续性。

组织内的每个流程，每个活动，每个工作仅出于一个原因：向我们的客户和/或消费者提供对他们而言有价值的产品和服务。

在对所研究组织的过程进行分类之后，将它们映射起来，以实现所有阶段，活动和决策点以及过程控制的可视化显示。在此步骤中，必须定义组织的过程图，以分析关键过程（即那些对组织的结果影响最大的过程）。流程图用于识别和相互关联的流程，因为这是使用以下技术来了解和改进流程的第一步：

流程图。PEPSC（英语为SIPOC）标识供应商，输入，过程，输出和客户。其他

3.流程文档（部署和流程卡）：

必须通过使用组织的流程表来记录此步骤。根据Navarro Cascarral（2005）的观点，由于资源实际上是有限的（主要是时间），在这样的项目中，应该优先考虑最重要的过程，因为这对于项目的成功是决定性的，为此，有必要首先指定组织的关键成功因素（FCE）是什么，即定义组织成功的要素。

4. 流程评估，其中必须考虑到流程的指标和权限的指标：在这项研究中，将采用Navarro Cascarral（2005）提出的方法，在该方法中，将策略与流程统一起来是关键，并且可以通过将流程指标加入公司的战略目标。这种关系导致可以用诸如平衡计分卡策略图之类的工具开发的效果，这对于实现组织的成功至关重要。定义客观指标也很重要，即为每个流程定义的目标和愿景，将有助于集中精力进行再造和持续改进。定义指标的目标对于持续改进和重新设计的过程至关重要，因为如果您知道要去哪里，很难选择正确的道路。

在完成了对根本改进（再造）的所有要求和指标的审查之后，您可以继续执行所选策略。

阶段8：

此阶段负责根据为此目的准备的时间表来执行所选策略。

2.5阶段4：系统的控制和改进

根据作者罗德里格斯·迪亚兹（RodríguezDíaz，2006）基于现有书目的详细研究并了解所研究实体的组织结构而编写的《风险管理图》。这是基于“主动”特征，因为管理层必须愿意对现有风险进行工作以实现预期结果。

主动的过程可确保识别每个现有风险，并根据职责详细调查每个要衡量的关键结果领域的必要信息，这是从组织结构图的底部到顶部进行的，将思想相互关联以了解哪些因素影响实体结果和目标的最重要的风险（见图2.3）。

风险管理图分为三个阶段，分别描述如下：

第一阶段包括识别和详细了解内部和外部以及每个关键结果领域的每个风险因素。为此，可以使用不同的技术来获取信息，这些信息可以来自不同审计的历史数据，内部信息，相似实体的历史，调查或咨询专家。

应当指出的是，可以从能够进行有效诊断的历史数据中完成此操作，并且可以使用一种技术来与内部和外部的专家进行咨询，但是他们具有大量的内部控制知识。

它还将允许获取有关每个风险因素及其特征和相关级别以及产生这些风险的原因和条件的更广泛和准确的信息。与这些因素相关的水平将对应于其发生率或可能后果的等级。（对应于风险引起的可能影响，这些影响可能转化为经济，社会，行政和精神损失，等等）。

规模级别将是：

严重：此风险可能造成的后果可能会对实体造成不可挽回的短期损害中度：此风险可能造成的后果可能导致对该实体造成可修复的短期损害次要：此风险造成的可能后果可能导致脆弱地区缺乏安全保障，而没有造成重大损失。

风险管理图表的第二阶段将详细分析第一阶段中检测到的每个风险，以定义其影响和可能性，并将其置于优先级排序矩阵中，并了解确定风险的级别在做出正确的决定时。在此阶段，将通过数学统计进行分析，这是必须避免或减少这些过程的最常见风险。

结论

1.这项研究的结果是，已经获得了一种程序，该程序允许在战略管理方法下，以相对简单的方式并根据发展高等教育中心的环境来分析所研究的教育机构的过程。在古巴。

2.在过程管理方法下，从研究对象的定义和精确度到对当前状态的评估，该过程分阶段进行，其过程以建立基于过程的组织管理策略为基础。控制管理系统及其过程。

3.该程序考虑使用业务管理工具执行该程序，并在其中脱颖而出：流程管理的成熟度模型，流程的持续和根本改进，仪表板等。这些已被和谐地集成到程序的结构中。

4.该程序的基本贡献在于在高等教育机构中评估，设计，应用和实施过程管理的方法论工具，是一种评估组织在其过程管理中所处水平的规模。根据其过程的成熟程度，可以在所有级别（全局，过程和活动）使用一组指标，以评估和监控所研究机构的管理，改进策略体系及其实施情况。相应的实施和控制，以提高实体的客户服务水平。

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