金融机构致力于确保组织结构和业务模型，使其能够及时，高效地响应高度动态和竞争激烈的市场的需求。在这种情况下，业务发展必须伴随着对机构资源的有效管理，因此有必要开发不同的成本管理和控制模型，从而促进成本优化的文化。在同样的有序管理之下。
目标
提议的成本管理模型必须通过以下总体目标为业务组的战略目标做出贡献：
- 通过制定预算和监控预算来控制支出和投资，允许发现偏差，提出节省建议并建立优化支出的文化，对客户，产品，渠道和活动进行适当的成本分配，以便将其用作合理及时地管理度量工具，通过控制运营，分销和销售渠道的成本来管理运营效率，以寻求资源利用效率。
定义和工具
为了实现这些目标，有必要展示可以从中分析支出的不同视角，并朝着增加股东价值的方向努力。弄清这些是什么以及您希望在每个方面衡量的是什么，您可以找到改进的机会和解决涉及费用和成本不同方面的问题的方法，这将帮助您有效地进行管理。
可以从两种角度查看费用：一种是会计（直接成本），另一种是按流程（直接成本+分配或分配），然后依次细分为3个视图，分别进行详细说明。一般：
会计角度
它们是记在会计帐户中并直接计入特定成本中心（CC）的费用。这里考虑到每个单位的直接费用（没有分配或分配），它与人数以及CC（或组织单位）每个负责人所请求和批准的费用有关。对于这些，存在交叉控制，也就是说，一方面是组织单位（OU）的负责人，另一方面是会计区域（AR）的负责人或管理员。后者是负责确保一组会计帐户，维护和集中与供应商关系的领域，因此，前者是服务申请者（数量），后者是通过供应商或内部人员提供所要求的服务的人（价格）。从这两个经理那里可以得出三种观点：
项目经理的愿景
这是会计费用的水平视图，通过该视图，称为项目经理或专门部门的区域负责确保在其监督下记录在帐户中的费用，维持与供应商的关系，寻找更好的价格，最好的服务和质量，找到规模经济，并总体上确保有效地支出。
组织单位的愿景
这是会计费用的垂直视图，通过该区域称为组织单位的区域负责审查和批准开发其在组织中执行的功能所需的服务和购买的订单，所有这些都按照一个标准进行节省开支的文化，力求有效地产生这些。通常，项目的所有管理员都是组织单位。
支出电感器的愿景
这是会计费用的第三种观点，通过它可以跟踪产生的所有这些费用，例如房地产，设备，营销活动或由负责人批准和执行的特定项目，并同时对这两种费用进行衡量管理的有效性和效率。
为了跟踪和监视会计视图，开发了预算支出控制模型，该模型使用预算作为工具，以确保最高
管理层要在支出产生之前和之后遵守提议的目标和对这些目标负责的人，并及时做出适当的决定和行动。总之，该模型允许：
- 优化和降低成本；控制和监视矩阵（UO-AR）和三维（UO-AR-电感器）；规模经济；负责预算承诺；促进节约和透明的文化。
支出控制预算模型的图形方案
（请参阅PDF）
过程视角
从这个角度出发，寻求的是衡量客户（业务部门和官员），产品（产品系列），分销和销售渠道（代理商，销售人员，虚拟媒体，运营区域）和涉及这些过程的活动（按产品或客户）。与“会计角度”的最大区别在于，为了为流程提供资金，有必要使用直接费用的结果，并在其上应用不同的参数，以便将我们带到我们想要提供资金和进行分析的内容。
Process Perspective所基于的工具是通过成本分配模型（MAC），渠道效率模型和ABC Costing模型，它们都是紧密相关的，因此尽管存在以下三种模型但是，不同的成本计算实际上使用了相同的信息源。不同之处在于分析水平以及后续检查的频率和时间。
正是分析的水平为我们提供了将过程观点分为三个视图的指导原则：
获利能力视图中的流程透视图
此愿景旨在通过优化宏观活动或层次上的支出分配来客观地估算产品和客户的成本，例如：客户销售，产品销售，加工，回收和托收，支持，行政，业务监督和高级管理人员。因此，根据会计记录并使用不同的分配参数，可以确定产品和客户的成本，从而与产生的收入一起，为每个业务线或产品测量获利能力。
为此，应用了成本分配模型，这是通向渠道效率模型的网关，因为它有助于在该维度上产生成本。总之，此模型允许：
- 矩阵（客户-产品）和三维（客户-产品-渠道）业务模型下的成本核算；及时监控不同的业务结构；通过目标和绩效补偿进行管理；着重于获利能力和效率；将成本与良好分离银行和不良银行。结果的接受和共识-模型的可靠性。
运河视图下的透视过程
现代银行业目前需要更加关注其分销和销售渠道，例如：传统媒体（代理商，销售人员和运营区域）和虚拟媒体（ATM，互联网等），因为通过这些渠道可以优化为客户提供的服务，为他们提供更大的可达性和舒适度，这将导致客户的忠诚度和获利能力。
渠道视图是用来衡量分销渠道（代理商，代理ATM，ATM，互联网，电话银行，付款和咨询终端以及运营区域）和销售渠道的闲置容量或运营效率的视图。 （销售力量：内部和外部）分别使用产生的交易性和获得的生产率的统计数据。为此，有必要计算标准交易单位成本（可爱），以便客观地衡量渠道中的效率。
分销，而在销售渠道方面，有必要计算内部销售产品佣金（CIPV），这可以用来衡量产品的生产和生产率。这些结果反过来又可以进行内部和外部基准测试，从而使我们能够在每种情况下以及在每个渠道中采用特许经营概念时都采用最佳实践。
为此，应用了渠道效率模型，该方法使用了成本分配模型中的信息作为来源，其主要目标是衡量机构运营和销售领域中资源的有效利用。 ，对资源使用情况，装机容量水平，平衡点等进行比较，并与业务获利能力模型一起帮助我们为创造价值做出理想的决策。总之，此模型允许：
- 测量渠道中的装机容量确定闲置容量或运营效率着眼于效率，补充盈利结果确定单位交易成本将交易迁移到价格较低的渠道中查找最佳实践并复制它们（特许经营概念） 。
活动视图下的流程透视图
从这个角度来看，寻求的是估算在产品方面和在客户方面，相加在一起的每项活动的成本，使该过程产生切实的结果。该愿景攻击组织的特定业务，并贯穿组织的整个结构，以检测不会为组织带来价值的活动，并寻求可有效利用资源的最佳实践。此外，这种方法有助于获得并开发针对客户的利率结构，从而产生预期的获利能力。
为了正确地管理“活动”视图，必须应用ABC成本模型，该模型对要分析的业务的任务和活动进行调查，并将其直接和间接成本一起产生了价值。使用成本分配模型和其他必要参数的参数找到活动。
重要的是要评论说，这种方法所抛出的信息的机会是基于公司为开展活动而开发的流程的，也就是说，在这些流程大部分是自动化和机械化的程度上，信息将具有具有周期性，及时性和主观性的特征；而如果这些流程传统上是手动的（例如在银行服务公司中），那么结果通常只是瞬间的快照，因此信息不一定是周期性的，信息机会不一定是连续的，并且结果具有较高的主观性；这并不意味着结果不重要，而是随着采取纠正措施或改变活动而发生的，或存在组织结构调整，或薪水水平或奉献百分比不同的人员变动，则必须重新评估初始结果。这就是为什么可以理解的是，在使过程机械化的程度上，它们的周期性，及时性和客观性应该保持不变，并且波动较小。
最后，应该理解，ABC成本核算结果不一定会导致成本降低，因为一个人可能会停止执行一个过程，但会继续执行其他过程。但是，如果我们将会计角度的信息和ABC成本相结合，则结果将更具决定性。总之，此模型允许：
- 测量导致产生产品或销售给客户的活动；优化对客户的价格（关税）；对会计视图的结果进行补充；确定公司活动的词典。
成本分配模型的图形方案
好处
可以看出，战略成本管理在任何试图保持竞争日益激烈和要求苛刻的金融机构中都是必不可少的，因为它有助于通过以下途径寻找改进的机会：
- 通过减少支出，提高公司效率来优化支出管理；建立预算定义方法以定义经理和承诺；同步和管理集团（公司和子公司）的概念和规模经济，从而避免重复努力和成本：根据业务模型中定义的内容，确保将成本正确分配给各个部门，从而实现信息的接受，共识和可靠性；产生动态，一方面使业务部门和他们一起寻找替代方案来优化成本，另一方面，产品部门寻找新的替代方案以产生更多的收入，通过渠道确定闲置容量和运营效率的水平，从而节省成本。定义标准的交易单位成本；基于特许经营理念，标准化传统渠道中的流程；在质量和效率的概念下，评估与盈利能力平行的分销和销售渠道；促进更好的运营结构，重新定位负责者引导新流程的管理和授权。
结论
战略成本管理提供了有关费用和成本问题的全面视图，它不仅限于建议单一的观点或观点，因此那些建议使用某种方法来解决所有问题的人不一定符合事实。这将在很大程度上取决于公司所需的解决方案类型。其最初的紧迫性可能是降低成本，因此，建议使用预算支出控制模型，并且通过间接工作该模型，可以为其他模型的应用和使用奠定基础，因为它们是成本。指导他们工作的来源。
如果迫切需要由客户和产品来获得结果，建议使用成本分配模型，这将带您亲身体验渠道效率模型，这两个模型密切相关。
如果紧急情况是哪些活动会给客户或产品带来最大的负担，或者您想确定应向某产品或服务的客户收取多少费用，则建议使用成本核算模型ABC。
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