这项工作为吉瓜尼市遗传育种公司曼努埃尔·法哈多的预算管理系统设计提出了一种方法。在内容中，当介绍使用最新一代元素的系统时，其科学新颖性被暴露出来，这在我国是就业不足的领域，在整个农业领域都是新颖的。对该公司的生产过程进行了深入研究，并概述了2011-2015年的目标，通过活动设计了预算管理系统的方法，从而可以更好地控制其短期，中期和长期目标。 。这需要严格遵守，而不是作为计划的模型，它是关于计划的管理系统，该系统设法从根本上从经济效率中提取公司中仍然存在的各种储备。
它的理论和实践价值和实用性得到了证明，可以实现公司目标的协同作用和一致性，从而有利于实现实现经济效益这一核心目标。
关键词：管理/预算管理/经济效益
摘要：
本文提出了遗传和育种公司Manuel FajardoJiguaní乡的预算管理系统设计方法。内容揭露了他的《新科学》，介绍了一种使用艺术元素的系统，该系统在我国就业不足，并且对农业部门是新的。我们对公司的生产过程进行了彻底的研究，并确定了2011年至2015年的目标，设计了活动预算管理系统的方法，从而可以更好地控制其短期和长期活动。这就要求严格遵守法规，而不是制定模型和计划，而是需要有计划的管理系统，以获取公司中仍存在的所有类型的矿山储量，主要是为了提高经济效率。
展示了其价值和效用理论与实践，在其中实现了协同作用以及公司目标和目标的一致性，从而促进了实现经济效益这一中心目标的实现
关键字：管理/预算管理/经济效益
简介：
在当前条件下，任何经济实体的运营计划对于它们实现既定目标都是必不可少的。马洛说：“没有计划竞赛，就浪费了数以千计的努力，将力量施加在不同的飞机上，永远无法实现朝着同一方向的共同力量的协同作用。”
在农业生产增加的推动下，在农业部门的公司中实施业务改进的过程，试图取代该国的进口，这就产生了对该部门经济进行重大变革的需要。
正如Ch。Horngreen（1990）和Kaplan and Cooper，1999等作者所说，在每个实体中执行预算流程都需要标准，这些标准由负责预算的预算小组或委员会采用。为此，不仅要有足够的指示，而且有必要像会计系统一样将一套规则和程序进行系统化，但这是由每个公司准备并构成其预算手册的。
农业公司的预算系统是由MINAGRI设计的，无需进行任何类型的修改即可应用，尽管其中包含将业务计划带到成本中心的说明，但并未提供实施方法的指导方针。
在农业公司中，尤其是在遗传和育种公司“ Manuel Fajardo”中，作为编制运营预算基础的系统是传统的，并且着重于注册和计算运营，该分析仅是回顾性的，因为未使用保证可靠比较基础的最新预算和标准。系统的总体组织仅基于产品方法，而未使用活动方法，这对于基于获取经济效率为目标而转向降低成本的重要过程是必要的。古巴经济政策中心，促进对每种活动的产品附加值进行分析，同时允许这样做，为活动预算过程提供必要的要素，这已经证明了其在所制作应用程序中的效率，从而有可能在创建预算的基础上整合来自不同分支机构的专业人员的工作在我们国家，尤其是在MINAGRI中，效率更高的流程。因此，这项工作的总体目标是：
为遗传和育种公司“ Manuel Fajardo”的活动设计预算管理系统的组织方法学规定。
材料和方法：
首先，在分析了不同的预算编制系统之后，提出了拟议的预算编制系统类型，考虑到该公司的预算编制系统，应考虑其特点，将其应用为基于活动的预算编制系统。
通过小组工作进行分析，并为不同的活动中心定义了相应的生产活动，以获取每个活动的生产或服务成本。
使用归类活动的统计程序（EVIEW），间接费用和归纳者（在中间活动和最终活动之间分配资源和成本）来计算归纳者。通过相关性分析和验证它们与使用它们分配的成本之间的关系，已对这些电感器进行了适当的验证。
这项工作的成果是，拟议的UEB SanJosé的2011年具体目标得到了详细阐述。
每次适当地澄清目标并准备预算时间表时，每个预算都是根据系统中建议的顺序来准备的。
结果和讨论：
对于该公司出现的预算流程，有必要完成VIII基本阶段。
I阶段 -定义长期，中期和短期的总体目标，并将其推导为效用和成本中心的特定目标。
第二阶段。-编制预算日历
第三阶段.-预算销售量和计划期间的生产。
第四阶段 -估算成本诱因者的预期数量以及动物生产过程中所有活动的需求。
V阶段 -为所有活动的必要资源进行预算。
第六阶段.-确定完成和出售的产品的成本报表以及预算的损益，以及编制预算的经济可行性分析。
第七阶段 -分析和批准预算。
第八阶段-在每个责任中心介绍该时期批准的预算。
以下是每个阶段的简要概述。
第一阶段，战略目标的定义，一般的长期，中期和短期，并针对各个领域，是至关重要的，是特派团和战略构想的同一部分。战略是计划的本质。在此阶段，要考虑预算期的实际限制。
这个阶段必须年复一年地进行，因为尽管并非每年都确定战略目标，但是如果有必要指定战略的进展以及可能影响战略的正确发展的情景的可能变化。商业。
关于第二阶段，必须考虑到预算的编制意味着要协调由大量管理者，具有不同兴趣，标准和个人组织的管理者所进行的许多活动，这就是为什么要设定最后期限的原因。必须执行不同的预算和准备这些预算的抵押活动对于执行预算程序至关重要。批准的时间表必须与业务组确定计划日期的计划的不同信息的实现日期进行适当协调，因此，将在第一次会议上进行批准。年度工作，分析下一个预算期的目标。
对于公司的每个利润中心，第三阶段计划的销售和生产水平预算计划都将与上一阶段一样成功，其目标是已使用相关信息并考虑了公司制定的行动计划的实际或预期结果，严格执行并考虑了方案中提出的限制。在这一阶段，除了传统的数学方法外，要估算销售和生产的价值，还需要专家标准，以对牲畜生产部门的行为的策略和知识，其经验和良好的判断力进行展望，而没有放弃数学方法，首先，在环境分析中使用与该部门有关的相关信息，确定威胁和机遇。在此阶段，销售和生产预算已提交委员会审议。
公司的营销专家与每个部门的生产经理必须对销售计划的有效性进行详细的分析，不仅要考虑短期问题，而且要考虑在中长期内，其转化为：今天的销售量下降可以导致明天的销售量增加，此外，在中长期内保持生产稳定性以及高效率，在这两个假设之间取得节奏感，所有这些假设都必须与策略和上级机构的指示中确立的准则相对应。生产经理将介绍每种现有动物类别的生理状况评估，考虑到专家的标准（如遗传专家的情况），遗传专家在很多情况下会被拒绝，他们将评估必要的牲畜饲养水平，现有农业设备的技术条件和生产能力。劳动力，后者与人力资源主管一起。在此基础上，并考虑到您希望通过畜群实现什么？将为每个活动中心计划该期间的羊群运动，并将通过CP-1每月工作报告逐月分析其合规性，如图1所示：1。以及现有农业设备的技术状况和劳动力的生产能力，后者与人力资源总监一起使用。在此基础上，并考虑到您希望通过畜群实现什么？将为每个活动中心计划该期间的羊群运动，并将通过CP-1每月工作报告逐月分析其合规性，如图1所示：1。以及现有农业设备的技术状况和劳动力的生产能力，后者与人力资源总监一起使用。在此基础上，并考虑到您希望通过畜群实现什么？将为每个活动中心计划该期间的羊群运动，并将通过CP-1每月工作报告逐月分析其合规性，如图1所示：1。通过Model CP-1月度工作报告逐月实现合规性，如图所示：1。通过Model CP-1月度工作报告逐月实现合规性，如图所示：1。
| 公司名称：遗传学“曼努埃尔法哈多” ” THE月报的工作育种单位活动中心 | ||||||||||||
| 单位：圣何塞UEB。日期：2011年7月30日。CP-1型 | ||||||||||||
| 活动中心：遗传动物。 | 类别：小牛皮和小牛皮 | |||||||||||
| 羊群运动 | ||||||||||||
| 生产
名称 |
嗯 | 存在。初始 | 出生时间 |
死亡人数 |
条目 来自其他单位 |
从类别更改 | 营业额 | 陷阱进行
内部外部 |
最终存在 | |||
| 遗传动物犊牛和犊牛 | 要么 | 168 | 二十 | 6 | 二十 | 3. 4 | -- | 2. 3 | -- | 145 | ||
| 分析符合消费者标准
精选产品 |
说明 | |||||||||||
| 产品展示 |
嗯 |
消费 | ||||||||||
| 计划 | 真实 | 偏差 | ||||||||||
| 001 Feed | 公斤。 | 0.92 | 0.48 | -0.44 | ||||||||
| 002诺尔德 | 公斤。 | 0.5 | 0.3 | -0.2 | ||||||||
| 003矿物盐 | G。 | 60 | 60 | -- | ||||||||
| 004尿素 | G。 | 60 | 四五 | -十五 | ||||||||
| 生产指标 | ||||||||||||
| 出生时间 | ％ | 43..8 | 37..0 | -6..8 | ||||||||
| Nacimientos S/C | % | 5 | 0 | -5 | ||||||||
| Muerte de cría | % | 13.3 | 18.6 | 5.3 | ||||||||
| Muerte de Ternera | ||||||||||||
| Peso al destete M | Kg | 150 | 139 | -11 | ||||||||
| Peso al destete H | Kg | 140 | 137 | -3 | ||||||||
| Jefe de Unidad | TraspasoRecib. Confor | |||||||||||
| AnotadoPor. | Resp. De Calidad | |||||||||||
Figura 1: Modelo CP-2 Reporte Mensual de Labor del Centro de Actividad
El Director de Comercialización y ventas hará un análisis de las posibilidades preliminares de obtención de los principales recursos necesarios para garantizar el presupuesto y del estado en que se encuentra la contratación de estos recursos con los suministradores, así como el nivel de existencias y días de cobertura estimado de los recursos fundamentales con que se contará para iniciar el período que se presupuesta. Presentará también diagnóstico con el estado técnico del transporte y el programa previsto para garantizar la transportación de los abastecimientos.
El Director de Economía presentará la valoración de las posibilidades financieras para garantizar el aseguramiento material del presupuesto y las acciones que se realizarán para garantizar estos, presentando diagnóstico con las posibilidades reales, lo cual debe hacerse, presentando el Flujo de Efectivo, en ambas monedas. En este punto, un aspecto a destacar serán los niveles de crédito a solicitar para garantizar el Capital de Trabajo necesario, para el nivel de actividad que se presenta. Todo lo anterior, evidencia la necesidad de desarrollar un alto nivel de comunicación entre todos los factores.
La Cuarta Etapa, referida a la Estimación de las cantidades esperadas para los Inductores de Costo y de la demanda de todas las Actividades, se caracteriza por un serio análisis de aquellos inductores que definen la demanda de actividades Indirectas y del Plan de Producción.
Para la obtención de los Inductores, en primer lugar se realizaron varias sesiones de trabajo con los Técnicos del área de Contabilidad y los Jefes de las Actividades para las que se utilizan los inductores y se realizó posteriormente un Análisis de Correlación, el que se muestra en la Figura 2, en el que se puede apreciar que en todos los casos los niveles de correlación son altos. En el mes de Junio, para los Centros de Actividades Indirectos, la distribución se realizó por Actividad, de gastos y de monedas, lo que permite que se muestren en los Estados de Costos y de Resultados, los datos en esta misma forma, permitiendo esto distintos tipos de análisis, sobre todo, los vinculados con la Relación Costo-Volumen-Utilidad.
| INDUCTORES
Horas trabajadas por la maquinaria. Consumo material. Valor de la producción Kilómetros recorridos Consumo material. Consumo material. Coeficiente demanda. estimada de horas de mantenimiento. Número de animales. |
COSTOS QUE SE ASIGNAN POR MEDIO DE ESTOS
Gastos de equipo Gastos de abastecimiento Otros gastos de la actividad Operación transporte Reparación de transporte Almacenes de abastecimiento mantenimiento de maquinarias y equipos Reproducción |
COEFICIENTE DE
CORRELACION 0.98451 0.99658 0.98376 0.98977 0.99742 0.97809 0.98652 0.96958 |
Figura 2. Inductores de Costos.
Para la distribución de los costos indirectos se seleccionaron 2 áreas a las que se aplicaron sus respectivos inductores de costos. Los cálculos para determinar los coeficientes se pueden observar en la Figura 3. Cálculo de los coeficientes de distribución.
| ÁREA INDIRECTA | INDUCTOR | UM | CANTIDAD | IMPORTE A DISTRIBUIR | COEFICIENTE | ||
| MN | CUC | MN | CUC | ||||
| Reparación de molinos a viento y turbinas. | Horas de Mtto. planificadas | Hrs. | 194 | 1075.84 | |||
| Fijos | 64.65 | – | 0.3332 | – | |||
| Variables | 1011.19 | – | 5.2123 | – | |||
| Mtto. de maquinarias y equipos. | Horas de Mtto. planificadas | Hrs. | 96 | 758.95 | |||
| Fijos | 91.07 | – | 0.9486 | ||||
| Variables | 667.88 | – | 6.9570 | – |
En la siguiente figura se muestra la distribución de estos costos indirectos.
|
CENTRO DE ACTIVIDAD |
UM |
VALOR ASOCIADO | COEFICIENT | DISTRIBUCCIÓN | |||||||
| Centro de Actividad
Unidad de Desarrollo |
Centro de Actividad
Unidad Prueba de Comportamiento |
Centro de Actividad
Unidad de Ceba Final |
Otros Centros de Actividad |
MN |
CUC |
Centro de Actividad
Unidad de Desarrollo |
Centro de Actividad
Unidad Prueba de comportamiento |
Centro de Actividad
Unidad de Ceba Final |
Otros Centros de Actividad |
||
| Reparación de molinos a viento y turbinas.. | Hrs. | 47 | 38 | 44 | 65 | ||||||
| Fijo | 0.3332 | 15.66 | 12.66 | 14.66 | 21.66 | ||||||
| Variables | 5.2123 | 244.98 | 198.07 | 229.34 | 338.80 | ||||||
| Mtto. de maquinaria y equipo | Hrs. | 25 | 17 | 22 | 32 | ||||||
| Fijos | 0.9486 | 23.72 | 16.12 | 20.87 | 30.35 | ||||||
| Variables | 6.9570 | 173.93 | 118.27 | 153.05 | 222.62 | ||||||
| Total de Gastos Fijos. | 39.38 | 28.78 | 35.53 | 52.01 | |||||||
| Total de Gastos Variables. | 418.91 | 316.34 | 382.39 | 561.42 | |||||||
| Total de Costos Indirectos. | 458.29 | 345.12 | 417.92 | 613.42 | |||||||
| Total General de los Costos Indirectos Distribuidos | $ 1834.76 |
Figura 4: Distribución de los Costos Indirectos,
El resto del Proceso consiste en estimar, en el caso de las Actividades Indirectas, tales como los Centros de Servicios, las Actividades de Administración de la Producción y las Actividades de Apoyo, el nivel o cantidad que se espera para el inductor de cada una y en el caso de las Actividades Operativas, tanto intermedias como finales, los niveles de producción o demanda de estas por la producción planificada.
La Quinta Etapa, Presupuestación de los recursos necesarios para todas las Actividades, una vez cumplimentado el paso anterior, se pasará a confeccionar los presupuestos correspondientes de acuerdo a la clasificación adoptada,(Presupuesto de Compras), así como las Fichas de Costos correspondientes.
La Sexta Etapa, Determinación de los Estados de Costo de la Producción Terminada y Vendida y de Pérdidas o Ganancias presupuestados y del Análisis de la factibilidad económica del presupuesto elaborado, es, como se entenderá, la etapa en la cual se confeccionan los estados que resumen todo el presupuesto, nutriéndose los mismos del resto de los presupuestos elaborados, efectuándose a partir de los mismos el análisis de factibilidad económica del presupuesto.
Este análisis de factibilidad se presenta al Comité conjuntamente con los Estados de Costo de la Producción Terminada y Vendida y el Estado de Ganancias y Pérdidas, los cuales sintetizan toda la información de los presupuestos.
Los indicadores que se emplearon para caracterizar la efectividad del presupuesto elaborado, fueron los siguientes:
- Nivel de Ventas totales.Costo de Ventas total por animal.Ganancia Total.Razón del Margen de Contribución total. Punto de Equilibrio de la Empresa y de cada unidad y totalRentabilidad de las Ventas de la Empresa y de cada unidad y totalCosto de Oportunidad de la Inversión.Valor Agregado de la Empresa y de cada unidad y total
Estos indicadores han sido presentados con la finalidad de que se puedan prever las medidas necesarias en aquellos aspectos más sensibles en cada una de las unidades.
Las Ventas Totales fueron tomadas del Estado de Resultado presupuestado las cuales, aunque muestran un decrecimiento en un 8% con relación al estimado del año anterior, se realiza teniendo en cuenta que para fortalecer el genofondo del charol y consolidar los programas genéticos a mediano y a largo plazo; es necesario la recuperación de la masa ganadera de la UEB, por existir en esta alto grado de envejecimiento. Esta estratégia a pesar de que en el año 2011 la producción mercantil, decrecerá en un 8. por ciento con respecto al año anterior, permitirá que en los próximos 5 años se incremente más allá de la media histórica, además permitirá también fortalecer el genofondo del charol, a través del mantenimiento y mejora de esta rasa. Dando muestra además de que aún decreciendo en el indicador fundamental se puede trabajar con niveles altos de eficiencia, con un mejor aprovechamiento de los recursos disponibles ya sean húmanos o materiales que permita reducir los costos de producción. Por otra parte con la eliminación de los subsidios de la genética a la empresa, se hace necesario definir la combinación de fuentes financieras que reduzca al mínimo los costos para la empresa y donde el valor generado sea superior al costo para alcanzarlo, dentro de determinados límites de riesgo, se crea la necesidad de introducir en la UEB un nuevo centro de actividad, Unidad de Ceba, capaz de generar los ingresos necesarios, para alcanzar las utilidades esperadas en los próximos 5 años. Es aquí donde juega un papel fundamental la programación de actividades, filosofía propuesta por este trabajo, mediante la cual se puede hacer una análisis de qué se puede hacer para no dejar de crear valores, dando la alternativa de presupuestar una nueva producción a partir de los recursos con los que se cuenta y desarrollar nuevos tipos de producciones no ejecutadas anteriormente por la Empresa.
. Razón del Margen de Contribución
| Plan | Real | Variación |
| 24,29 % | 20,0 % | 4,29% |
En la Razón de Margen de Contribución existió una disminución de 4,29%, con relación al plan del año 2011. La variación en este indicador estuvo dado por el decrecimiento de las ventas con respecto a lo planificado, que está dada a su vez fundamentalmente por las ventas por debajo de los pesos planificados, también inciden negativamente incrementos en los costos, producto al tiempo de estadía en las unidades entre otros elementos que contribuye a disminuir el nivel óptimo de calidad de las producciones. En cuanto al comportamiento del Margen de Contribución, se deben tomar medidas que permita la utilización de los recursos necesarios para el proceso con un mayor nivel de economía, eficiencia y eficacia, sin lo cual se acentuarían las incidencias negativas de los Costos Variables y por ende de este indicador.
Consecuentemente con lo planteado sobre las Ventas y el Costo, En el próximo período la UEB tiene que tratar de lograr el peso promedio máximo en los animales para la venta para alcanzar los niveles de ventas planificados, ya que se presupuesto por los pesos medios, No obstante a ello a pesar de que las ventas reales decrecieron con respecto a las planificadas la Ganancia real del período creció en 1,2% en relación al pasado año, no obstante es importante señalar que a pesar esperarse este año una situación financiera favorable para el producto que se analiza se debe prestar certera atención a las afectaciones que se presenten en el entorno, por tanto, lograr niveles de Ganancia, requiere un esfuerzo considerable y el redoblamiento de los niveles de coordinación y de control sobre las tareas. En este sentido alcanzando los niveles de ventas presupuestados para el año 2011, la Rentabilidad sobre las Ventas, alcanzaría el 3,04% con relación al año 2010.
Rentabilidad s/ventas 2011= Utilidad d/impuestos / Ventas
= 21329,84 / 330996
= 6,4%
Rentabilidad s/ventas 2010= Utilidad d/impuestos / Ventas
= 21548 / 641555
= 3,36%
Todo lo anteriormente analizado traerá como consecuencia que se llegue a la región de Ganancia con menos esfuerzo que el año 2010., pero aún así se hace necesario reafirmar el llamado al control y al esfuerzo colectivo que se requiere, trabajando sobre los objetivos bien definidos y debidamente concertados y esclarecidos con el personal que tendrá la responsabilidad de participar en su cumplimiento. Para lograr lo anterior, se debe trabajar en Equipos Multidisciplinarios que provean a las decisiones de la sinergia necesaria y además que cada cual conozca que en términos de la nueva forma de gestión, cada uno se convierte en un Inductor de Actuación, de determinado Efecto, por lo que se debe tener clara la manera de actuar en aras del cumplimiento del objetivo que cada cual induce.
El costo total de venta decrece con relación al año 2010 en un 1, 5 %, siendo más significativo, toda vez que el nivel de ventas fue menor que el alcanzado en igual período del año anterior; dando muestras del nivel de eficiencia que presenta el sistema propuesto, partiendo de la presupuestación de las actividades.
Como se apreciará estas etapas garantizan un recorrido completo por todo el proceso de elaboración de los presupuestos, e incluyen los aspectos esenciales del proceso organizativo del Sistema de Presupuestación. Todo esto ayudó a organizar el proceso productivo de la empresa y en particular el de la UEB de San José.
Hay que decir que el proceso de elaboración del presupuesto es una etapa de trabajo intensa para todos los cuadros y funcionarios de la empresa, el cual requiere de reuniones, consultas, análisis rectificación de versiones, todo lo cual sólo es posible conseguirlo a través de un poderoso trabajo en grupo que desarrolle la comunicación y que provea a nuestras decisiones de la sinergia necesaria.
La planeación minuciosa de todas las actividades en un sistema presupuestario como el que se presenta, utilizando las modernas técnicas de la Presupuestación por Actividades sólo es posible y totalmente completo si todo el proceso de formulación presupuestaria se planea en forma minuciosa. Es por ello, que resulta de la máxima importancia definir en forma de un manual de procedimientos, específicamente; un Manual de Presupuestación, los que han de seguirse para la confección de los presupuestos con el fin, de sin tratar de modelar el futuro exactamente, pero sí se obtenga una aproximación rigurosa de dicho presupuesto, El Manual proporciona una guía muy útil para introducir y mantener un programa presupuestario, es un libro de consulta para todo lo relacionado con la actividad presupuestaria y garantiza la uniformidad en la confección de estos.
CONCLUSIONES
En este sentido las conclusiones finales son las siguientes:
- El Sistema elaborado, independientemente de haberse hecho la propuesta para la Empresa de Genética y Cría “Manuel Fajardo” tiene posibilidades de aplicación en otros empresas del sector agropecuario, así como en otros sectores de la Economía Nacional.El sistema elaborado responde a la política económica trazada por nuestro país atendiendo a los lineamientos del VI Congreso del PCC.
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