古巴农业部门公司的项目管理

项目管理是一种在古巴当前的管理实践中越来越流行的方法。该材料包括一组要素，可作为在农业部门中的古巴公司中应用项目管理的指南，包括项目的概念，项目的类型，其管理的必要技能以及有关其制定和实施的当前决议。处理。最后，重点介绍了公司项目管理可以带来的好处以及这种管理中可能产生的错误，应该避免这些错误。

介绍

项目管理从很久以来就存在，历史上与土木工程建设工程项目有关，在军事活动中，许多管理元素（目标识别，人力资源管理，后勤，识别）也开始发挥作用。风险，融资等）。但是，从第二次世界大战开始，从专业角度出发，这些技术的进步已将项目管理转变为研究学科。

多年来，项目管理已经发展。如今，这项任务已不再是一门神秘的技术学科，而是一套原则，旨在为日常决策提供一种结构化方法，以使企业（无论是小型企业还是实验室）都能正常工作。。

项目管理仅包括从头到尾完成一个项目，适当地使用流程和系统，这些流程和系统可以指导和激励员工满意地开展项目工作，这些项目在各个层次上进行开发。组织，可能涉及一个人或成千上万的人，可能需要少于100个小时的时间才能完成或超过1000万，可能涉及组织的单个单位，或跨越许多组织边界，例如财团或合伙企业。

项目通常是开发项目的组织的业务战略的重要组成部分。

这项工作的目的是展示一些要素，这些要素可作为在农业部门中的古巴公司中应用项目管理的准则。

“一个项目是一个大容量的业务，具有巨大的材料解决方案能力，一项非常重要的工作，如果能够为问题提供解决方案，那么它就有一个起点和终点。不必精确地实施它，只需要应用其优势和工具，并且其目的在于为当地问题提供解决方案”

罗莎·埃琳娜·西蒙（Rosa ElenaSimeón）。

PROJECT这个词可能是商人，银行家，商人，研究人员，科学家，学者和数百名具有不同专业背景的人们最常听到的词；但是，文献中对该术语有多种定义，它们遵循不同的利益，包括经济，政治，科学，社会及其他利益。

德鲁克将现代项目概念定义为“有限持续时间的综合活动集，旨在用有限的资源满足目标的战略经济，运营和社会目标”。这个概念与其他作者所表达的概念相距不远，他们在定义项目时在以下方面是一致的：

•一系列行动或活动

•旨在解决问题，达到目标或满足需求

•在一定时期内

•有必要的资源。

就像生活本身一样，我们所做的许多事情都没有很清楚我们要实现的目标。我们组织有一个目标，要实现该目标，我们必须执行与该目标相关的项目。而并非相反。我们无法创建一个项目，然后查看如何将其适合组织的目标。尽管我们有可能在这个项目中收到我们的钱，但这产生了一种我们称之为“筹款”的腐败关系。好的项目不是为了筹集资金，而是为了实现为组织带来生命的目标。另一件事是，一个好的项目很有可能吸引资金。

一，项目类型

项目有不同的分类。

研究项目是针对与相应国家计划相关的计划研究的项目，其目的是获取对创建新产品，过程或服务有用的新知识，或为大大改进现有产品或服务做出贡献。开发项目是那些旨在在计划，方案或设计中针对要出售或使用的新的，经过修改的或改进的产品，过程或服务，实现研究结果的项目。

根据其范围，它们可以分为：

-机构项目。

-本地项目。

-领土项目。

-国家项目。

-用于引入新的或改进的产品，过程或服务的技术创新项目。它包括系统，服务，程序或生活方式的变更或转换。

-用于改善或创建基础设施和相应组织系统的投资项目。

-用于人力资源和机构能力发展的能力发展项目。

-用于评估过程，技术或服务的评估项目

-资源同化项目，用于获取系统运行和服务可持续性所需的资源。

它们也可以归类为外部或内部项目。

在外部项目中，存在一系列与向客户提出要约并在与其他公司或个人竞争的情况下获得合同授予的需求有关的动作。如果由于某种原因未达成合同，则在项目开始之前中止该项目，无需担心如何管理该项目。因此，商业需求是公司的优先事项，因为签订合同是能够进行特定项目的必不可少的步骤，并且从更广泛的角度来看，这是公司生存的必要条件。

在内部项目中，这种需要事先报价和签订正式合同的需求不是以相同的方式提出的。建议仔细分析项目，并根据其不同程度的需求和可用的各种技术选择，考虑是否有必要的财政和人力资源，并在可以进行的各个项目中进行选择。

在这些情况下，也建议在通过先前的决定后，将项目的制定反映在一个简单明了的文件中，以明确反映该项目的目标。现在，商业方面被降级为一个方面，并且寻求了一个伪合同，该合同可以作为组织与项目经理之间关系的参考框架。

二。准备项目时要考虑的方面。

一个项目从客户的需求开始，这将转化为项目的技术目标，这将需要人力和财力才能在规定的时间内实现。

图1 项目概要

项目经理将负责计划，管理和监督这些资源，以在客户参与项目时使其顺利运行。

客户

在任何业务策略中，客户都是永远存在的人物，这是合乎逻辑的，他是要求公司提供产品和服务的人，因此他们设法在市场上巩固并获得收入并获得回报以定位自己并生存。

客户被认为是通过法律手段对项目结果的使用，应用或引入做出具体承诺的公司，机构或组织，而受益者被认为将从该应用或引入中受益的社会，商业或机构部门。项目结果。

有时忽略客户的重要性，这可能是由两个基本原因引起的：

-该公司无法将其传达给组成它的人们，这对于公司生存至关重要。

-有些努力会比较费力，然后它们可能会延迟其余任务。

上面提到的所有内容都很重要，但是将其中一部分工作投入到客户的关心和关注中并提高对公司人员团队的了解至关重要。

以下是有关客户是什么及其重要性的一些想法：

-这个月底客户不是销售人员，以亲切友好的态度对待他是我们的任务。

-客户是公司最重要的事情，要想变得更好，应对客户的需求就变得至关重要。

-客户不依赖我们，我们确实依赖他。

显而易见，要使客户形成积极的意见，公司不仅必须满足其所有需求和期望。这就是所谓的服务质量。

因此，如果满足客户期望与陈述一样重要，那么有必要获得有关客户的足够信息，其中包含与他们的需求有关的方面，并设置他们的属性以确定所达到的质量水平。。

截止期限

一旦逻辑上确定并确定了要执行的任务，整个项目的可预见的期限就显得相对容易了。

如果我们已经建立了活动的逻辑联系，那么项目的总期限将是所建立的活动和关系所定义的最长路径。

该术语是项目中最容易恶化的方面，但它是最能衡量项目管理质量程度的方面。人们通常认为，项目的完成时间不应过高估价，因为它“几乎从未受到尊重”。但是在某些项目中，这成为最重要的。

手段

在实践中，资源分配通常是最复杂的方面之一。

资源的定义和分配实际上意味着可以预见三个要素：

-将使用哪种资源；

-数量多少；

-在多少时间内。

而且这三个元素紧密相关，因为它们的应用成本是资源x数量x时间的乘积性质，因此，为了保持结果固定，其中一个变量的任何变化都意味着要修改任何一个另外两个。

估计的质量直接取决于项目经理的能力和经验，以及执行此类项目的熟悉程度。

经济资源

这些包括资金的可用性和执行项目所需的预算。这些资源仅基于完成项目设想的目标。

成功的项目管理，无论组织结构如何，仅与管理核心职能的个人和领导者一样好（Kerzner，1998）。

人力资源管理

当我们谈到人力资源管理时，我们指的是组成组织的人员的管理。在这种情况下，我们正在谈论的是管理组织维护和提高竞争力所需的主要资源。

在组织中，项目执行者比比皆是，但是很少有人真正接受过项目设计和管理方面的培训。项目团队的资格程度是其业绩和成功的基本保证，并非所有成员都必须是天才。但必须由项目团队的核心来确保项目所需的最低技术能力。

如果使用以下任何策略来合并项目的技术团队，则没有问题：

1.在机构间安排下构想该项目，该计划允许另一个组织的专业人才参与。这样就可以协商组织中缺乏的某些优势。

2.由高素质和经验丰富的专业人员组成项目团队的核心，并与一些开发专家一起扩展它。如果新手专业人员有兴趣，负责任和好奇，那么他们可以在训练有素和经验丰富的专业人员的监督和建议下执行许多以前定义的任务。

建立工作团队是必不可少的，这样项目才能顺利进行。最重要的人物是项目总监，因为他的管理风格和解决冲突的方式对项目的进展具有决定性的影响。

工作团队的组成是项目总监所面临的最微妙的活动，他必须在其中最大程度地发挥自己的能力。该团队是为特定操作创建的“临时”团队，主要由各个部门或专业的无等级权力的人员组成，这些人员必须作为一个和谐的整体并能够达到预期的结果，根据定义，该结果是复杂的，异常的和冒险的。

项目中具有特色的员工有时会因为害怕更改而抗拒。这需要整个组织的努力，这需要开放和动态的思维方式来接受表征项目的短暂流动感。

在许多情况下，工作团队的组成不是针对单个项目，而是针对“活动线”，随着时间的推移，将开发各种项目。

通常，活动范围是对产品或技术的一种响应，在这种产品或技术中，将应用工作团队已掌握的知识，而知识又不仅限于正在开发的项目。

有必要对项目团队必要的技术进行培训，并且要牢记必须不断更新工作团队所拥有的知识，尽管并不需要立即将其应用到项目中。通过给他们更大的联合工作时间框架，该策略有助于使团队紧密联系。

协同增效可能是团队建设的最重要成果。协同作用意味着团队合作的结果大于单个结果的总和。

通过团队合作，任务被划分，每个成员的能力得到利用，并实现了更高的生产率。

不可否认，一个团队的最大价值在于组成团队的专业人才的思想，才华和能力，因此是他们的明智选择，以及在进行一系列努力时的适当管理。实现明确确定的共同目标是任何项目成功的基础。

项目经理

如果您想工作，请任命一名负责人。

项目经理具有执行权，有权在项目范围和目标范围内指挥和决策。他并不像有时认为的那样仅仅是协调员或演艺人员。同样，认为项目经理对他具有绝对和独裁的权力也是不正确的，因为他沉浸在公司的组织结构中。

项目主任与其他单位或人员的基本关系在很大程度上取决于组织的组织结构。

项目负责人的任务可以概括为：领导团队以实现项目目标。更具体地说，以下特定功能非常突出：

在定义和确定项目目标时与客户合作。对项目的各个方面进行规划，确定要进行的活动，投入的资源，截止日期和预期成本。指导和协调项目中使用的所有资源。永久维护项目的外部关系：客户，供应商，分包商，其他指示等。做出必要的决定以始终了解与既定目标相关的情况。采用相关的纠正措施来纠正已发现的偏差。响应客户和上级实现项目目标的情况。提出适当的建议在情况允许的情况下修改项目的极限或基本目标。

此功能定义不能视为详尽无遗。在每个实体中，有必要对功能进行更具体的定义并适应每个项目的特定特征。

项目经理简介

项目经理的视野必须比与项目相关的技术含义要广得多。这是一个需要三重配置文件的经理：

技术：掌握项目的主要技术是项目经理了解其关键点，计划资源，产生有效的想法和解决方案，控制质量等的必要起点。

经理：项目经理还必须具有杰出的管理能力，因为他不仅要负责技术方面的工作，而且还必须控制并实现所有项目目标，包括财务和截止日期目标，这些目标通常是最关键的，最常未实现。

人际关系：项目经理必须具有出色的人际关系能力，一方面，他是项目的主要代表，然后是客户，供应商，分包商，其他职能部门，公司本身；另一方面，他必须领导一个团队他通常没有上级权力的人，因此有必要以很大的个人权威，机智，技巧和信念来做到这一点。

三，该项目是一种变革机制。

项目设计和管理要求每个组织做出贡献并共同制定一个指导框架，必须考虑以下因素：

a）组织的复杂性。

b）其活动的多样性。

c）客户，用户和受益人的异质性。

d）本组织可利用的项目的各种融资来源可能性。

就科学和技术组织而言，该项目作为一种变革机制，可以作为机构指导，使组织的活动与相关环境的需求和现实之间更加协调。

在全球困难情况下，该项目作为一种可能的战略而出现，它可以为一系列活动提供一定的方向性和活力，这些活动可以转化组织与其组织之间的伦理哲学，社会，经济，环境，政治，技术和体制承诺环境。

很少有组织认为项目是允许他们在操作级别上使用的体制机制：

1.实践对环境的哲学和制度方法。

2.实施体制政策和优先事项。

3.实现体制目标。

4.反映思维方式的变化，巩固组织人力资源的行为方式。

组织可以将项目视为并指导其不同活动的指南，管理单位，组织活动的成本中心，谈判工具，与相关环境的机构合同，与整个社会的前提。。但是，通过项目建立的承诺可以提供不同的含义，贡献和影响，这全都取决于指导组织行为方式的体制模型。

四。项目管理中的关键步骤

项目管理的关键步骤是：

1.规划

2.组织

3.工作绩效的控制

规划项目

计划包括在开始之前计划项目的执行。项目计划是项目的一部分，可能是产品的发布，工厂的建设，复杂机器的制造，研究项目或新过程的实施。

但是，必须提出某些特征才能使项目计划适用和有用。这些特征是：

-项目期限有限，并且应该有可能知道该项目的开始阶段。

-存在明确规定的活动或任务，这些活动或任务之间存在相互依存关系，并且可以并应确定其完成的时间顺序。

-对活动持续时间的某些随机知识。在项目中，时间成为基本变量。

-任务的多样性和复杂性，不仅限于功能，更重要的是，不同任务之间存在相互依存关系。

在项目计划中，有一个项目控制系统，主要侧重于对资源，时间和成本的控制。由于任务及其多样性之间存在相互依赖性，这超出了功能的限制，因此执行项目的任务和活动通常涉及未受到直接等级控制的个人的积极参与，因此需要建立强有力的水平和/或对角线关系，因此这种类型的计划通常需要新的组织设备，而这在现有结构中是无法预见的，而在传统的分层组织中通常是无法预见的。

可以使用各种模型来设计项目计划，其中最著名的就是使用最多的模型：PERT，CPM和GANTT图。其他较不常用的技术是动态编程和系统动力学。PERT技术（程序评估和Revieww技术）

PERT技术通常称为抽象模型集，用于工程项目的编程和分析。这些技术帮助我们以最小的成本和最充分的持续时间对项目进行编程。

关键路径法

项目中的关键路径是一系列活动，这些活动导致最长的累积时间。如果我们拥有所有必要的资源，请确定完成项目所需的最短时间。有必要知道活动的持续时间。

甘特图

甘特图是表示项目执行计划的常用方法，在行中收集要执行的活动的列表，在列中收集我们正在管理的时间范围，同时收集每个项目的持续时间和时间情况活动由在相应位置绘制的线表示。

在适当的时间添加资源及其可用性程度时，此图的有用性更高。作为优势，我们将易于构建和理解，并维护项目的全球信息。作为缺点，它没有显示任务之间的关系或它们之间存在的依赖关系，而完成百分比的概念是一个主观的概念。

组织：

项目的组织包括指定项目人员的角色和职责。它的目标是建立一个一致的内部秩序，使公司能够在其内部和相对于其环境中作为一个单位运作，这就是为什么它涉及建立人际关系以及整合和协调所有成员（尽管利益不同）的努力。

工作绩效控制包括：

-项目人员的组织，指导他们的工作重点并不断激励他们。

-监视项目，比较已完成的工作和计划中指定的结果。

-对项目的监视表明有必要对其计划进行任何修改时的必要更改

-成就信息。

五，项目鉴定。

传统上，项目标识的处理独立于项目制定和评估。为了确定项目，必须对现有自然资源，经济，人口，机构，方案和计划进行分析。

当前项目识别方法

当前的方法是：

-由Ishikawa开发的因果关系图或鱼骨图，其中每种原因都与一种效果相匹配。

-Vester矩阵，其中包括以相同顺序列出在行和列中检测到的相关问题，以随后为每个问题应分配的因果程度的类别顺序分配。

-问题树，其中所有问题都围绕着树中的焦点问题进行组织，因此，原因在上方是分支，在其下方是根。

项目构想

项目的构想始于客户的想法，需求和要求，以及其他各种来源。在此框架中，一个小组评估请求，定义需要完成的工作，并在项目主管的参与下生成目标，其范围，配置，要求和限制。利用这些信息，进行可行性分析和预算提案，起草合同并评估其收益。该小组确定一个图表，该图表反映了应用系统技术执行的摘要任务的大致执行顺序。必须根据客户或融资人要求的格式，使用详细的方法。

确定了需要和需要进行相应调整的结果后，有必要着手制定一个项目，以便对项目的目标，必要的资源，范围，成本，时间框架和质量进行适当的分析评估。具有量化收益的可行性。

每个项目都必须有其概念和可行性。公司的董事可以有一系列项目，并根据他的评估，公司的需求和融资的可用性，根据可行性分析的结果，例如IRR指标，制定批准策略（税率内部获利能力和回报），NPV（净更新价值），成本收益和回收期等。泛化可以并且应该通过项目进行。

逻辑框架方法。

逻辑框架方法是一种分析工具，用于改善发展合作和社会项目项目的计划和管理。

此方法可用于：

-明确项目的目的和合理性。

-确定信息需求。

-明确定义项目的关键要素。

-从一开始就分析项目环境。

-促进有关各方之间的沟通。

-确定衡量项目成功或失败的关键变量。

它由六个阶段组成：

第一阶段：参与分析

这是关于识别和诊断不同的社会因素，这些因素以一种或另一种方式存在于您要干预的现实中。

阶段2：问题分析

此分析试图确定影响您要与之合作的受益人的实际问题，而不是可能的，潜在的或将来的问题。应该指出的是，问题不是没有解决方案，而是存在的否定状态。

阶段3：目标分析

一旦确定了受益人群体的主要问题，就应考虑可能的解决方案。为此，必须从问题树开始，确定要解决主要问题需要解决的成就。相同的解决方案将对受影响的人民和机构产生积极影响。

阶段4 ：替代方案分析

一旦确定了问题的可能解决方案并确定了要实现的目标，就必须对替代方案进行分析。这种分析包括考虑要启动的项目可以采用哪种解决方案。

阶段5 ：通过规划矩阵确定项目的主要要素

项目的基本元素在规划矩阵中综合。对于其设计，使用在标识中获得的信息，以寻求各个级别的一致性：

外部一致性：关于已识别问题的矩阵的一致性。

内部一致性：构成矩阵的不同组成部分之间的内在一致性，使得它们之间存在因果关系和逻辑关系。

阶段6：确定外部因素

外部因素被理解为可能存在的条件，并且可能或多或少地强烈影响外部条件，从而无法直接控制干预措施。这些因素无法受到影响，因为对它们采取行动将导致高昂的成本，是政治问题的结果或取决于自然现象。

在发现问题时必须将它们识别出来，并且可以影响特定的目标，活动和手段。

有必要评估它们与项目的每个组成部分之间的关系，发生的可能性以及它们可能产生的影响。

在任何情况下，都必须有合理的可能性，即不会发生这些风险，或者如果这些风险得以实现，则不会对项目造成致命的影响。

锯。项目管理

根据定义，项目具有特定的开始和结束日期，以及范围，预算，特定的结果和分配的资源。此外，每个项目，无论活动和范围如何相似，都会因环境的变化而变得不同，并且在与人打交道时事物总是不同的。

项目经理的主要角色之一是管理实际完成工作的项目内部流程。与项目一样小，它需要管理技能来克服出现的各种情况，并确保在规定的时间内符合目标。这些技能从项目定义到项目进度措施的管理。

项目管理的必要技能

1）项目定义

2）工作计划

3）合同管理

4）供应商管理

5）工作计划的管理

6）情况管理

7）范围管理

8）风险管理

9）沟通管理

10）文件管理

11）质量管理

12）指标管理

重要的是区分什么是项目工作和项目管理。在许多情况下，项目活动与管理活动相混淆，导致这些阶段没有包含在时间表中。

前两个活动，即项目定义和工作计划，必须严格按照顺序进行，其余十个活动必须进行，以确保项目成功。由于缺乏重点或缺乏必要的活动，跳过它们将是失败的明确标志。

1）项目定义

在开始项目之前，至关重要的是要了解工作，并且负责项目执行和将要接收结果的人员对预期结果，何时完成，花费多少，谁来做这项工作，如何完成工作以及带来的好处。

2）工作计划

定义项目时，请确保与项目发起人清楚地了解项目中必须实现的目标。在计划阶段，确定如何进行工作。然后，这涉及制定工作计划。根据项目的大小，使用了不同的范围。例如，它可以用于小型项目的纸页，也可以用于诸如更复杂项目的Microsoft Project之类的系统化解决方案。

如果您没有工作计划的模板，建议从上到下使用分析结构，该技术可让您从较高的层次查看项目，并将工作分解为小部分，直到获得完整的图片为止。一样的。整个团队可以协作完成此任务。建议注意细节级别，因为将项目分解为过小的组件可能会导致维护效率低下的高成本。建议将活动占项目总规模的一部分。例如，如果项目持续一年，则最小的任务应该是数周。如果项目持续数月，则最小任务应该是几天，如果项目持续数周，则最小任务应该是四个小时。除非这些短时间内的活动是项目中的里程碑，否则将短持续时间的活动纳入此处规定的活动是没有意义的。

有了活动列表后，下一步就是构造对活动的依赖关系。并非所有人都能一次发展。一旦完成此依赖关系过程，便会将资源分配给每个活动。这些资源包括人员，金钱和必需的物品。资源分配引起日期更改是可行的，而且通常是常见的，因此使用资源均衡技术来根据资源的可用性调整工作计划。

建议（特别是对于人力资源）每个工作日只占用六个工作小时，如果在星期六工作，则不要在计划中计算此时间，而应将其留给项目进行每周调整。当时间安排非常准确时，会对日程安排和完成日期进行许多调整，这通常会阻碍小组的工作。

3）合同管理

如果项目不涉及外部供应商，则可以跳过此项目和以下项目。合同是管理获得商品和/或服务的条件的文件。就商品而言，衡量购买的商品的交付要容易得多，这种情况在它们作为服务时很难实现。出于这个原因，建议您有一份预期从收到的服务中获得的“可交付成果”清单。可交付成果越具体，合规性管理就越容易。

合同管理中有两个基本问题：结果（可交付成果）的交付和达到这些交付的日期。建立了标准和要求，以控制对两个问题的遵守，合同管理涉及对交付物，付款和项目时间管理的控制。

4）供应商管理

在项目进行过程中，与供应商的关系是非常可变的，变化与进度密切相关。在该过程的开始，一切都很好。项目启动后，就开始发现交付标准和范围的差异。

在合同的管理中以及在订约过程本身中，它包含了所有可以澄清供应商管理及其义务的内容，但通常这些还不够，最好的补救方法是交谈，如果有的话，时间，好多了。应当为合同和供应商的活动建立定期的跟进会议。必须确定在最初计划的时间和提供商实际交付的时间之间如何处理在一定程度上正常的不合规情况。

有两种类型的不合规：规格或所需功能的不合规，以及时序的不合规。不用说，不完整的交付，但在规定的日期，并不构成令人满意的交付，因此会导致违规。

一个项目，取决于规模，可以有多个供应商进行交互。可以由其他供应商或公司本身来管理此交互。还必须以这样一种方式定义职责分配机制：没有地方可以从一个供应商反弹到另一个供应商那里，这是解决问题的方法。

建议任命第三方作为项目负责人，这样才能对项目本身及其目标（而不是客户和供应商的利益）有公正和辩护的愿景。很明显，唯一没有辩护人的人就是项目，审计员可以完成这项任务。

5）工作计划的管理

它描述了需要完成的工作，工作顺序，所需的工作以及分配给谁的任务。

项目越复杂，随着时间的推移，工作计划中提出的更改就越多。项目经理应永久审查工作计划（建议至少每周一次），并确定其当前状态。

积极管理的使用是必不可少的，因此可以识别在不久的将来要进行的活动，并根据这些活动及其在项目进度和目标中的影响进行调整，以便达到了主要目标。时间表，验收标准和既定目标的任何变更都必须通过变更委员会解决。对于所有参与项目的人员，应该清楚这些更改会影响合同的范围，因此不能单方面采取这些更改。在分析了影响并评估了风险之后，该委员会必须做出分配更多资源或推迟合规的决定。

6）情况管理

通常，一个项目在两个实例中进行管理：一个在项目团队级别和项目经理级别，第二个在公司管理级别。当涉及供应商时，还将有代表供应商的项目经理，并且管理委员会的公司经理也将被分配到该项目。在某些情况下，委员会需要长时间的无聊的会议。出于撰写本文的目的，委员会是一群拥有决策权的人，他们需要或不需要会议来这样做。如今，通过使用电子邮件和自动系统进行项目管理，几乎不需要召开会议。

当问题可能阻碍或阻碍项目的进展，并且在没有外部帮助的情况下，项目经理和项目团队无法解决问题时，就会出现“情况”。当发生这种情况时，别无选择，只能解决问题。

建议应用情况管理技术，该技术包括两个部分。首先是要有一个过程，允许发现这些情况并将它们曝光，确定它们对项目的影响，评估替代方案，并让在此情况下能做出最佳决策的人员参与其中。此过程必须是常规项目管理过程的一部分，并且必须在开始之前进行定义。

第二部分是应用问题解决技术来解决这些情况。这包括理解工具，例如鱼骨图，Paretto图以及因果分析。知道这些工具后，团队就可以了解问题的原因，确定可用的措施以及最佳选择。

重要的是要注意，具有解决情况的过程与具有成功解决情况的能力不同。在某些情况下，还有更好的选择，而项目组的工作就是找到并应用它们。在其他情况下，没有针对这些情况的好的解决方案。在这种情况下，必须针对危害最小或替代方案“最坏”的决策。

7）范围管理

项目范围描述了项目的局限性，项目将要交付的内容，需要哪些信息以及组织的哪些部分将受到影响。只要有足够的资源和时间，就可以完成许多事情。

范围变更管理从定义范围变更开始。如果项目经理没有很好地定义项目的初始范围，那么在项目进行期间将很难管理该范围。范围变更管理的目的是保护已经定义和批准的项目定义的可行性。在定义项目时，也定义并规定了对结果的期望。

在项目生命周期中，通常需要与项目原始定义中包含的项目不同或额外的项目。各方必须清楚，实际上不可能用与以前的定义相同的资源来满足这些新要求。

显然，范围变更的批准必须在其客户和提供者之间进行，因为这是收集必要的额外资源并调整相关人员的期望的唯一方法。

范围管理并不总是那么简单。发生常见问题。其中之一是接受乍看之下对项目影响不大的小变化，而且许多小变化的共同影响尚不清楚。

也可以在比所指示的级别低的级别上做出决定，这意味着结果的“所有者”可能无法获得结果。为避免出现第二个问题，建议对交付成果的更改只能由每个公司的管理层批准。通常，这些更改会带来更高的成本并延迟成果的实现，而这两个问题直接影响公司的管理。

8）风险管理

风险是项目组无法控制的未来情况，如果发生，可能会对项目结果产生负面影响。反应灵敏的管理员等待解决这种情况。积极主动的经理会尽力找出并解决潜在的问题。

小型项目由于持续时间短，没有太大的空间解决问题。相比之下，大型项目倾向于等待出现麻烦。我们提倡主动管理，因此将风险管理定义为识别所有可能的风险，确定风险的准确性，并了解发生的风险对项目的影响。

一旦确定了要主动管理的风险，便可以采取五项措施：

没做什么。如果在发生风险时确定对项目的影响可以忽略不计，将无能为力，或者无计可施。

追踪。将对风险进行跟进，以便确定随时间推移发生或未发生风险的可能性。如果发生的可能性随着时间的流逝而明显增加，那么到那时将予以注意。

避免风险。这涉及消除可能导致问题的条件。例如，可以通过雇用另一名供应商来避免一个供应商带来的风险。

转移风险。在某些情况下，将风险管理从项目管理中删除并分配给另一个实体或第三方是可行的。

减轻风险。在大多数情况下，这是要采取的措施。如果已检测到风险并予以考虑，则可以制定一项主动计划以确保不会发生该风险，或者如果确实发生，则其影响可以忽略不计。

与范围管理一样，项目风险也没有错。并不意味着项目没有风险，重要的是项目管理层对风险的反应。如果忽略了风险，那么它们将成为情况，届时解决方案的选择将更少。

9）沟通管理

这是项目中的关键活动之一，对目标的管理和收益的接受者至关重要。这是避免意外的最佳方法，这是在发生不可预见事件时加剧的因素。

一个项目中有两个沟通层次。所有项目都必须传达其状态。此外，如果项目复杂或规模较大，则需要在“沟通计划”中定义更高级的沟通水平。

状态会议和项目状态报告是规定项目进度，问题，所开展的活动，现金流量审查以及可交付成果的接近程度的地方。在此级别上，进行了风险管理，情况，合同和其他项目组成部分的正规化。通常，会定义标准格式的报告，以总结进度并提醒您潜在的问题。

当项目的影响很大时，就需要一个沟通计划，该计划不仅报告项目，还有助于实施更改。该计划通常与在各个级别分发的信息结合在一起。强制性项目，其中包括项目状态报告，预算以及法律和审计要求。信息一，为需要的人提供广泛的信息。这些信息包括常见问题，文档库和项目网站等。最后，市场营销信息的类型负责创建项目的热情，包括项目名称，管理人员的推荐信以及项目成功的说明。

沟通必须由项目经理主动进行管理，必须在计划和执行时牢记目标。

10）文件管理

文件管理是项目经理理所当然的活动之一，直到被纸淹没为止。对于小型项目，不需要建立整个管理系统，但是随着项目范围的扩大，有必要建立一个完整的管理系统。尽管这是可以通过诸如文档存储库之类的技术完成的任务之一，但是这些工具可能难以管理，并且给项目增加了主要问题。

简单的主题，例如编码文档，以及要存储什么类型的文档以及存储多长时间。有些人喜欢按信息来源来组织它，而另一些人则按它的目的来组织。作者在分类项目的一般信息（例如合同，政策和合规报告）中具有很好的经验；与每个成就相关的信息，以及最终与不同决策水平相关的连续分钟。

另一个决定是文档的标准格式。我们建议将PDF用于一旦发布便不会更改的文档，并创建一个存储网站。

11）质量管理

项目的质量是衡量满足客户期望和可交付成果的程度的度量，因此，项目团队的主要目标是试图满足并超越客户的要求。人们倾向于将质量与最好的材料，最好的设备和零缺陷相提并论。但是，在大多数情况下，客户不会等待并且无法负担完美的解决方案。

质量管理功能的目的是通过量化最初被认为是主观的事物来正确定义客户的期望。术语“质量”必须分为多个区域，这些区域可以以切实的方式定义质量特征，然后查看如何对每个特征进行测量。

质量衡量不是一个事件，而是一个持续的过程和一种心态。建议使用质量圈原则来有效地执行此过程。

在定义项目时，工作组必须了解客户施加的质量条款，并记录在质量计划中，在该计划中管理每个可交付成果的接受和更正标准。例如，在软件交付中，很难完全消除缺陷是众所周知的，因此可以定义它被接受为形式上的缺陷，而不是形式上的缺陷。

该计划还包含两个过程：质量控制和质量保证。质量控制确保项目可交付成果满足客户期望。质量保证可确保创建可交付成果的过程是高质量的。第二种情况的一个示例可以是确保产品交付完整的步骤清单。

质量控制的目的之一是在项目生命周期中尽早发现错误，从而减少其经济和时间影响。

12）指标管理

获得项目指标是最复杂的项目管理技能，并且可能会变得最困难。度量通常很难定义和收集，这就是为什么它们被忽略或管理不当的原因。

必须定义基本指标来衡量工作量，成本和完成时间。还必须包括确定如何满足客户需求以及如何满足期望的指标。根据结果，进行适当的校正。

要设置项目的度量标准，建议根据可交付成果和执行情况确定成功标准，确定如何度量最终成就和进度，选择平衡数量的度量标准并收集信息。使用目标设置比较参数至关重要，因为仅衡量指标并不能说太多。

通常，此过程对于小型项目而言意义不大，因为甚至没有时间收集价值，甚至没有时间分析和采取纠正措施。

这12种技能在某种程度上被描述为确保项目成功的必要条件，以过程管理为重点。但是，在管理人员方面还需要其他一些技能，例如领导力，倾听和良好的反馈。

七。项目评估与监测

这个阶段的目标是对项目的含义有所了解，并且从广义上讲，在活动结束时对其状况有一个了解。

评估阶段的标准。

a）项目的社会共同责任：这意味着社会参与设计，参与确定的利益集团的行为者执行和跟进的程度。这样，还可以参考在利益团体的需求和需求以及合作团队的行动或提议的可能性之间的合理和平衡的满足基础上定义目标，结果和行动的程度。。

b）项目的合法性和合法性：可以从产生项目的不同来源考虑合法性，例如，共同负责的参与本身或对需求的依恋。但是，我们根据项目的相关性理解合法性，这些相关性与当地或国家领土的战略构想的建立或加强有关。这也与项目对公共，地方，区域或国家机构支持和促进当地发展的计划和策略的依恋有关。

c）效率和效力：与特定目标的实现有关，但也与项目在总体目标方面的贡献有关。该项目如何提供一些投入来改变超出其设计限制的领土现实。从严格的技术角度来看，效率是指结果与实现既定目标的资源使用之间的关系。在这里，必须考虑成本收益和效率比率。

d）灵活性：与项目适应领土环境的不同因素的方式有关，与参与者的特殊性（例如，文化/种族）有关。同样，它包括项目的特殊性，以根据当地实际情况的变化和监测过程的建议来假设连续的变化。

e）影响：也许是其中一项标准，其价值权重非常重要，这意味着了解项目如何改变特定参与者群体的特定现实；它如何正面和/或负面影响利益，改变了获取资源的可能性，并最终改变了生活的数量和质量。

八。项目的可行性和可持续性

可行性研究作为一种行政分析技术，包括旨在确定短期，中期和长期的定性和定量收益的研究，其中要考虑诸如获得信息的机会，准确性，准确性和成本等因素，而最重要的是，它对不同层次结构的影响。

项目的可持续性在于了解外部援助期结束后收益将如何继续。尽管不能先验地评估实际的可持续性，但可以通过确定经验表明它们是影响因素的程度来评估可持续性的前景。

要评估此指标，我们必须回答以下问题：

-项目结束后，主管当局将制定支持政策。

-受益人将适当地对该项目进行拨款。

-它将提高效率，效力，可行性和相关性。

九。公司内部和项目内部的沟通

人们通常认为交流是自然而自然的，因此不需要特别注意。因此，通常公司没有特定的业务要素来解决与沟通有关的问题，也没有清楚地观察到公司内部的沟通是一种管理工具。

沟通问题无形，无处不在，涉及我们所有人。然而，尽管他们的研究提出了困难，但将它们摆在前台以提高公司的整体效率和有效性至关重要。

开发有利于更好理解的环境将影响公司成员，提高动力和承诺，除使其更有效，更人道之外还将产生高额的积极回报。

沟通对于项目的正确开发必不可少，因为涉及的人很多，从客户到所有负责团队的人，包括客户，部门或公司的负责人。

该项目的文档和测量方法将有助于进行这种交流。

拥有良好的“工具”来了解项目的进展将使我们能够控制项目的发展，从而从仅仅是在灾难结束时发出警告的旁观者到预见最终的灾难并提前通知并有时间进行纠正。

在公司中，我们经常将沟通的需要与项目管理的需求相混淆，仅仅因为它们是相互联系的。并且由于工作和管理方法论是必要的，因此我们最终认为，方法论越多，控制力和质量就越高。

根据每位经理的观点，有不同的定义，但是他们似乎都同意，这是一种针对人们希望改变的当前状况对未来进行预测的方法。

因此，随着时间的流逝，已经开发出了不同的工作方法，这些方法试图避免这些缺点，并且正式和公开地将其称为“方法论”。

在农业中，主要使用以下组织的项目方法：

-古巴农业和林业技术员协会（ACTAF）。

-全国小农协会（ANAP）。

-交流和参考中心-社区倡议（CIERI）。

-科学，技术与环境（CITMA）

-联合国粮食及农业组织（粮农组织）。

X 。项目处理

科学，技术和环境部（CITMA）开展了该国的技术科学发展，创建了科学技术创新系统，该系统涵盖了古巴社会经济和文化发展的所有分支。该计划重申科学技术计划是规划工具，可确保致力于解决古巴国家的主要社会，经济和环境利益的调查。

该部本身根据其质量及其在经济，科学和社会领域的影响来资助和管理最成功的项目，这些项目如今构成了国家科学技术计划，其目标，范围和期望又提交给了国家科学技术计划。它在古巴议会上的批准包括那些在经济和社会中具有最高优先权和影响的事项。

这些国家计划的示例是：

疫苗，生物技术和医药工业产品，农业生物技术，食品生产，能源，制糖业，气候变化，旅游业，古巴社会，古巴和世界经济，信息技术。

该分支计划包括部门性质的研究和技术创新主题。部委要求他们解决主要研究需求。

领土计划是指那些行动和解决方案旨在解决每个省的特定问题的计划。

与国家优先部门计划无关的，响应国家经济和社会发展优先事项的项目，并且已在国家科学技术创新计划中得到了科学，技术和环境部相应级别的批准。

科学技术系统整合了全国科学技术论坛的前沿，科学技术和成果归纳控制的系统性工作。

科学的两极构成了一种组织概念，它是科学研究与知识的产生或概括之间的接口。在其中，大学和研究机构的工作得到了整合和加强。

CITMA引入了科学技术系统中相应处理的项目格式，在这种情况下，它们与研究项目紧密联系，研究项目由研究人员与一组合作者进行协调。每个项目都必须得到科学理事会的批准，并进行跟进和评估。

十一。对项目管理有效的决议。

-2002年农业部决议，批准并实施农业部国家农业科技创新系统（SINCITA）的计划，监控和评估集成系统（SIPSyE）的一般程序手册。

-CITMA第63/2003号决议。该决议规范了向参加科学技术项目的专业人员和其他技术人员加薪的规定，这些规定已包括在劳动和社会保障部的第4/2001号决议中。

-外国投资与经济合作部第15/2006号决议。该决议批准了古巴接受的经济合作规范。

-部长会议第262/99号法令，该法令确立了该国经济和社会发展与国防利益的兼容性的法规，并授权MINFAR和民防国民总参谋部进行兼容和批准投资和国际合作项目。

-CITMA第85/2003号决议。规范科技创新计划和项目体系。

十二。项目管理可以给公司带来的好处

公司内部项目管理可以快速响应不断变化的需求。提供适应变更和管理变更的能力。

项目管理使我们能够更快做出响应的原因是：

-最大化组织的能力：以更少的成本获得更多。

-确定所有职能职责以履行公司的使命，确保组织的所有成员都知道自己的职责，并确定流程中可能的改进，从而节省时间和成本。

-协调不同的内部和外部资源。在许多情况下，同一供应商与公司的不同领域都有联系，而这种合作所提供的协同作用并未得到利用。

-提供概述并改善公司中的沟通。它使知识可以在原本会停滞不前的部门之间转移。

-设定超出每个小组，部门或领域特定愿景的全球目标。

-管理整个组织的一般预算和成本。

-它允许在不同的未决操作中设置优先级。

-让我们从过去的课程中学习。通过正确的项目管理，可以在公司中创建“诀窍”，从而可以将这种经验用于未来项目的计划和实现。

-由于可以最大程度地发挥不同成员之间的协同作用，因此可以正确理解团队的真实能力。

-它允许在早期阶段识别风险和问题，并允许及时设计纠正措施。

-提供针对客户的愿景，因为项目经理通常是客户的唯一对话者，并维护组织内客户的利益。

-为信息提供给管理层，并减少了所有团队成员不断报告的需求，因为信息集中在项目经理中。

-确保质量，因为它可以为客户提供符合要求并适合使用的结果。

十三。项目管理中可能引起的错误

当一个项目问出来时，品尝成功的甜蜜是很甜蜜的，但是永远不会忘记的是所犯的错误，这就是为什么下面列出的10个错误。

1.我们没有解决正确的问题。

每个项目都涉及解决问题的需要，无论它是阻碍我们前进的障碍，还是使我们做得更好的机会。

2.我们设计不是的。

大多数项目都是从最终产品的设计开始的，在实现这些产品时，会考虑到客户的意愿，并在存在局限性的情况下可行。客户对设计的参与越多，成功的机会就越大。但是，通常情况下，工作团队会急于进行设计，然后发现某些细节已被错误地完成或已被完全省略。

3.我们使用了错误的技术

选择一种技术还是另一种技术取决于公司运营的环境。但是，在制定技术决策时必须考虑许多一般性考虑。

4.我们没有为项目设计好的议程

在设计项目执行计划时，有时会忽略关键步骤，或者没有足够的时间分配给某些任务。因此，议程在纸面上看起来很棒，但与现实相距甚远。这通常发生在过于详细，缺少细节或无法反映不同任务之间的依赖关系时。当项目持续时间太长，某些任务无法产生有用的结果以及团队不了解计划时，也是如此。当任务没有按时完成或团队成员不知道他们应该执行特定任务时，您将开始发现议程出了点问题。

5.团队不匹配。

就像乐团一样，一个结构良好的工作团队是一个团队，每个成员都了解他们在项目执行中的角色并适当地执行它。对此发出警告的信号是工作团队中对于每个成员必须执行的任务，混乱的讨论以及团队参与者之间缺乏合作的困惑。

6.我们没有吸引合适的人。

在设计项目时，我们必须认真考虑必须参加该项目的人员。碰巧在没有明确定义客户是谁，没有使用可以为特定项目问题提供帮助的人员以及何时没有确定能够推动项目的人员时，我们没有邀请合适的人员参与。为成功或失败而努力，以明智地管理我们与他们之间的关系。

7.我们既不关注项目风险，也不关注管理问题。

在任何项目中都存在各种风险和问题。通常在项目开始时就已经知道某些风险，而其他风险可能在某个时间出现或一直持续到结束。他们的危险是，如果他们成为现实，他们可能会影响项目的结果。为了取得成功，我们必须不惜一切代价尝试预见风险，确定将对项目构成严重威胁的风险，并制定应对策略。

8.该项目的费用大大超过了预期

在某些项目中，投资的资金超过了预期，尽管这可能对他们有好处，但由于其结果也比预期的要好，因此，如果不履行从承诺的角度来看，项目经理的信誉可能会受到损害。经济上。项目经理必须知道如何管理他的预算，以便时间变化不会影响最终结果。

9.我们没有根据计划了解或报告进度。

进度报告越简洁，就可以更有效地与项目中的所有利益相关者进行沟通。

10.我们尝试做太多事情。

有些人承诺不可能做到的“请客户”的愿望是项目经常失败的原因之一。