人性化的创新管理

这项工作提出了公司创新管理和人事管理中基本要素的重要性。考虑到学习和知识，从创意到定义创新的过程，实施创新过程的条件，阶段和指导方针，必须结合促进创造力和创新。

最后，通过信念和价值观及其与能力的联系来展示战略，架构或行政结构领域，即组织文化的关键要素。此外，还介绍了创新竞赛的定义和行为指标。因此，寻求战略，结构，文化与创新竞争之间的一致性。

就本文件而言，人才创新和管理综合模型被视为参考框架；从那里开始，部署创新管理维度。在模型图下方。

创新管理

为了继续发展集成模型，有必要从学习和知识的背景中强调创新的基础，以此作为支持创新管理的基本输入。

1.-学习与知识

作为参考，将考虑作者Ardila Ruben。（1982）。学习心理学。编辑。二十一世纪。Pgs。15-22; 作者将学习定义为“由于实践而发生的相对永久的行为变化”。

在实现指向创新的过程，事件或事实的过程中，反映或体现了这种变化；并且反过来是由于使用或使用了实践中学到的结果而发生的。

在组织方面，Nonaka Ikujisu和Takeuchi Hirotaka（1995）的作者认为，在公司中学习的创造是一种组织能力，它基于反复试验，心理建模和向他人学习的经验。组织知识的创造是整个公司创造新知识，将其传播到整个组织并将其整合到产品和服务中的能力。

此外，它坚持认为在组织中存在隐性知识（不是每个人都知道的知识，但每个人都会生成并保留它）和显性知识（所有人都知道并共享的知识：手册，记录的经验和记录的学习）。

知识创造导致不断的创新，而这反过来又导致竞争优势的发展。这些作者之所以强调指出，管理“基于知识的知识”（基于知识的智力）的能力正成为该时代的执行关键能力。

作者达文波特·托马斯（Davenport Thomas）和普鲁萨克·劳伦斯（Prusak Laurence，1998年）着重指出，知识是获得的经验，价值观，情境化信息和专家理解的灵活结合，为评估和整合由以下方面起源和应用的新经验和信息提供了参考框架：工人。在组织中，通常不仅在文档或信息存储库中发现知识，而且还在工作例程，标准（书面和不书面）和管理实践中找到知识。

从这个意义上讲，知识创造活动包括：

信息比较。确定后果。知识之间的联系。对话。

信息行动则包括以下过程：

经验：从历史角度来看待新情况。现实生活中的真理（地面真理）：它知道在某种工作环境中真正起作用的东西：黄金法则。复杂性管理：经验和黄金法则的重要性表明了处理复杂性的能力。产生判断。

Davenport和Prusak 基于英国石油的案例研究提出了以下知识管理原则：

知识起源于人们的思想并存在于人们的思想中。分享知识需要信任。技术使新的行为成为可能。分享知识必须得到鼓励和奖励。管理和资源支持至关重要。倡议应从试点计划开始。有必要采取定性和定量措施。知识是有创造力的，应该以意想不到的方式进行培养。

具体来说，作者是加文·戴维（Garvin David）。（2000）认为组织学习需要探究性和开放性。管理者和决策者愿意挑战假设并攻击传统观念，并提出以下建议：

1.- 获取：信息，结构和组织事实，观察和数据。关键问题：

我们应该收集什么信息？从什么来源收集信息？应如何获取？由谁获取？

2.- 解释：为了产生准确的观点，立场和理解：关键问题：

信息的含义是什么？我们应该使用什么类别？正在建立什么因果关系？

3.-信息的使用或应用：参与任务，活动和新行为。在这一点上，分析转化为行动。关键问题：

哪些新的活动是合适的？应该修改哪些行为？我们如何从组织中产生集体反应？

每个阶段都有其自身的任务和挑战。

进行学习的活动将是：

执行竞争情报。进行研究。询问（确定机会，寻找答案）。观察一下。去体验。从经验中学习。探索。

这些活动有助于创新过程，必须加以组织，管理和指导。从这个意义上说，作者Probst Gilbert的贡献。Raul Steffen和Romhardt Kai。（2001）是提出知识管理核心流程的指南：

知识鉴定。知识获取。知识发展。分享和发展知识。使用知识。知识保留。

这些作者提出了一种使用上述过程的知识管理评估工具，并为每个工具提出了指标。该技术的结果是获得某个组织的知识概况。

应该注意的是，知识的管理和方向必然需要在本文档中提出的模型的尺寸之间保持一致或一致。Probst，Steffen和Romhardt。（2001年）建议，剖析应与文化，技术，度量体系和领导力保持一致。

作者扬·亚瑟（Yeung Arthur）提出了知识管理和指导的另一个优势。Ulrich Dave等。（2000），采用学习型组织的模型，这些观点的阶段包括：

产生影响力的想法：公司如何创造学习环境，从而导致持续的产品创新？概括具有影响力的想法：如何共享和应用整个组织中使用的知识？识别学习障碍：有哪些障碍以及如何克服这些障碍？

该模型本身考虑了以下方面，并在第三章中进行了描述。第66页：

业务环境。学习能力。业务绩效：创新和竞争力。从构思到定义

从概念上讲，创新是创造新事物，新颖事物和原创事物的艺术。故事引用了“我寻找了理想的汽车，但没有找到：所以我决定自己制造” HC Ferdinand Porshe教授教授。（引自ValdésLuigi.2003）

作为一种概念，创新被认为是一种能力，可以先于其他机会发现机会，并有勇气将其转化为真实，有形和可销售的产品或服务。（Gene Landrum，1990年，摘自LuigiValdés，2003年）指出：“任何创新驱动的成功都必须接受市场，而不是发明本身。”

从更接近定义的角度来看，Luigi Valdes（2003）认为“创新是改善公司产品，服务或业务模型的系统过程，以使客户满意。”

Viana Horacio教授。（2004年）认为，“创新是对公司的新产品，服务，过程或系统的一般理解，在国家或国际层面上不一定是新颖的。它不仅包括重大进步，还包括逐步或渐进的改进。”

对于其他作家，例如Michael Tushman。（1998），创新意味着改变，但是持续的根本改变。约翰·乔丹（Cap）董事双子座的欧内斯特和年轻的年轻人说：“创新是海盗船驶入游艇俱乐部”。（创新就像是在游艇俱乐部中航行的海盗船一样）。

简而言之：创造力是产生新想法和联系的能力。创新是在市场和组织本身中实施和执行这些想法的能力。

作者Kao John（1997：XV）将创造力定义为“思想产生，发展并转化为价值的整个过程。她了解创新和企业家精神通常所理解的东西……这既意味着将新思想变为现实的艺术，也将其发展为实现价值的阶段”。

从本文的重点来看，创新是一个可以从以下角度理解的过程：

a.-作为一种系统的，综合的活动，基于对创意的开发，创建，测试和生产对市场，客户或消费者有用的服务或新颖产品的思想的分析，综合，重新安排和重新关联。

系统的意思是它们是有意的活动，并且遵循常识的顺序（通常以逻辑为准）；但是这种非常识是受欢迎的（创造力，直觉）。

集成商希望通过分析，综合，开发，创建，测试，应用和评估的结果来增加知识和学习，从而可持续地利用参与团队或创新产生者（组织的工作人员）的价值增值。，客户，股东（私有部门），公民（公共部门）和国家。

b.-这是从组织中的人员的经验中衍生出来的一个流程，该流程使创造力和创新过程成为可能，此外还与公司的战略相关。这就是为什么有人认为创新并非偶然，而是创新！

3.-创新条件

根据Viana教授（2003），创新过程的管理必须满足以下条件：

战略方针有效的实施机制有利的组织氛围有效的外部联系。

作者Adair Jhon建议的条件。（1992），为使组织中的创新过程蓬勃发展，他们需要：

1.-管理承诺。

2.-战略思维。

3.-长远的眼光。

4.-改变的敏感性。

5.-接受风险。

6.-促进内部环境。（组织气候）

4.-创新阶段

此外，Adair Jhon。（1992）认为，创新型组织必须处理以下几个阶段：

1.-在环境（内部和外部）中进行监视和搜索，以寻找

潜在创新的迹象。

2.-战略选择组织将专用于其

资源的信号。

3.-分配必要的资源以使机会变为现实。

4.-实施创新。

5.-反思以前的阶段。

最后，提出创新发展的关口和阶段方法：取自Cooper和Edgett（1999），被Viana引用：

阶段1.-识别需求/问题。思想的产生。

登机口1.-阶段2.-概念开发和初步分析。

2号登机口-3.阶段-详细调查。编制业务计划。

登机口3.-阶段4.-产品或服务开发。

登机口4.-阶段5.-测试。

登机口5.-阶段6.-发射。

Tushman M. YO´reilly C.（1998）认为创新意味着组织的战略变革。通过分析他的工作，他提出了创新过程的以下阶段：

1.-公司的直接演变和革命性变化。

2.-定义问题和机会。

3.-解决行政问题（一致性分析模型）。

4.-组织文化的形成。

5.-管理同步创新流。

6.-实施战略变革。

这些作者提出的过程中的一个关键概念涉及一致性模型，该模型考虑了以下各项之间的一致性和水平：Pg.59

-关键任务（组件任务，工作流/过程）。

-文化（技能，规范，价值观，沟通网络，非正式职能，非正式权力）。

-正式组织（战略组织，正式关系，薪酬，信息系统，人力资源管理系统等）

-人员（能力）。

作者建议，通过对这些方面和指标的分析，组织将能够更好地指导和管理组织中的战略变革。

另一方面，他提出了灵活的组织。这就像一个负责公司的改进，优化和运营的领域，另一个负责未来的战略变革，创新和发展的领域。

在本节的最后，将打开一个窗口，以其通常使用的首字母缩略词来表示研究与开发（R&D）或（R&D）过程。

5.-实施创新过程的准则

然后就应考虑以下准则来构建工作程序：

促进一种欢迎风险并鼓励新想法的文化。设定具体的绩效目标；参见：Suamson Richard；霍尔顿三世。等（1999）。开发不同类型的新产品和服务的均衡产品组合。在提出新想法之前先确定客户需求。考虑以下标准，为创新思想的业务计划分配必要的资源：

战略上的适当性技术可行性。市场可行性。机会。

作者库兹马斯基·托马斯（Kuczmarski Thomas）。（1997）提出了八（8）个区块来进行创新：

1.-建立创新的愿景和初步轮廓。

2.-制定创新策略。

3.-设计创新技术产品组合。

4.-设计技术和创新发展过程：

探索消费者的需求和问题。产生想法和问题解决方案。发展观念。商业分析。原型开发。工厂测试生产。市场测试。商业化。发布后审查。

5.-组建创新团队。

6.-建立薪酬制度。

7.-测量进度和回报。

8.-注入创新标准和价值。

6.-创新能力

从作者的经验中得出的有趣的观点之一是创新团队成员所需的能力。其中突出：

拥有丰富的经验。要乐观。健康剂量的自信心。有解决问题的倾向。要求并传递创造新事物的内在热情。经历过失败和克服失败的能力；其中。

团队合作是在创新过程的研究和实施中进行分析和考虑的一个方面。它可能是创新精神和环境发展的动力之一。因为它指的是如何进行创新。从这个意义上讲，在创新过程中强调这种能力发展的一位作者是Adair Jhon。（1992）提出了组织团队创造力的建议，并提出了以下指导原则：

秩序与自由：（组织是秩序与自由之间的安排）将创造力整合到行业中：大量机构中的研究人员之间的良好沟通是必不可少的。通过链接其他人认为独立的技术，可以产生许多创造性的发展。彼得·森格（Peter Senge）认为，各种技术的协同组合会产生一门新学科，并实现正确的平衡：他根据组织相对参与新思想的概念和发展提出了一个连续的组织：

创新领导力：在这方面，他认为从保守，缓慢，官僚和内向的机构转变为年轻的机构需要很少考虑领导力和管理技能。

以下是使用能力模型的示例，其中包含了创新能力。该模型在一个名为“卓越绩效”的程序中构建，并为工人或协作者以及主管或集成商提供了能力评估指南：

-委内瑞拉某公司竞争的具体案例：

Tapa Amarilla公司员工的基本能力（通用名称）

TA定义的基本能力范围将包括其所有员工。

这些能力在本指南中进行了描述，并提供了一些示例，以帮助观察和评估基于能力的开发过程中的行为。

本指南分为两部分：能力定义和能力评估。

1. 能力的定义：

定义包括与竞争有关的关键行动，并描述竞争如何与AT的核心增长战略相伴。本节中提供的说明适用于所有TA员工，无论他们在组织中的职位如何，都不得更改。

2. 能力评估：

本节提供的行为反映了每种能力的高，中或低水平的有效性。由于期望因个人在AT中的角色而异，因此为每种角色（协作者，集成者和战略家）提供了不同形式的能力评估。

能力指南：

竞争：	革新
定义：	在工作情况下产生创新的解决方案；尝试新的方法来处理工作中的问题和机会。
关键动作：	·确定提出和定义问题或情况的方式中的隐含假设。寻找其他方式来查看或定义问题不要被强迫遵循他人的思想或方法从各种来源获得想法和灵感寻找用于处理业务，流程和日常任务的不同方法和解决方案检查各种可能的方法解决方案并在采用之前对所有方案进行评估，着重于重要领域的创新和开发解决方案，以解决工作中的重大问题。
与TA的链接：	创新是一项基本能力，将TA的注意力集中在为工作中的情况或问题提供创新解决方案的重要性上。创新将通过以下方式支持技术援助：强调创新对组织的价值借助内部研发来开发创新产品，帮助TA扩大其在全球的影响力，在现有市场和新市场中推出新产品（ TA的四个基本增长策略之一）鼓励产品和地域多元化，帮助TA保持领先于竞争对手。