成本管理是能够在组织的任何领域做出正确决策的必要工具，因为成本与组织的经济结果之间存在直接的关系。
显然，在今天这样的竞争环境中，价格由客户，市场和竞争所决定。在这种情况下，市场确定价格（利润率上下浮动，取决于品牌，质量等某些概念）和成本管理，这有助于了解您拥有什么利润以及可以采取的行动使用基准测试，持续改进，再造等的过程成本
实际上，越来越多地使用客观成本方法，从而在开发新产品或服务之前，先计算成本是多少，以及对组织的成本结构是否有利可图。
成本管理可以提供帮助的方面包括：
- 了解产品/服务的确切成本和获利能力，在开发产品/服务之前确定产品/服务的成本以了解其是否产生价值，了解过程的成本和获利能力，检测过程改进点。按部门/客户划分的获利能力；了解战略层面的商机。
可以看出，这个信息是至关重要的决策«外包»过程中，不断的工艺改进，并且由于盈利能力的客户端/段的知识，…这是«标杆»，在商业策略，最。
由于该主题的重要性，将在几篇文章中进行介绍。在第一篇文章中，将开发第一阶段，因为它肯定会影响所有后续工作的发展：方法和目标
与成本管理密切相关的是诸如流程再造，人员调整大小，“外包”，基准测试，战略定位等工具。尽管所有这些工具将在后面的章节中介绍。
在许多情况下，主要是在中小型公司中，经理/企业家提出的第一个问题是：
- 项目的盈利能力将是什么？将使用的资源量将为获得的结果带来收益吗？
因此，在开发成本管理系统之前，首先要考虑的是开发项目的成本（在开发时间，专用内部资源，技术和必要的计算机系统，外部顾问，努力等）。
换句话说，成本管理（在运营和战略层面上）非常重要，并且在许多情况下很关键，但是在中小企业中，有时有时比实际获得的结果要投入更多的资源进行开发，尽管这种情况也很常见。相反（为该项目的重要性投入很少的资源）。
因此，第一步是定义项目范围和要投资的资源。
一方面，最复杂的是，我们将基于活动的abc成本系统与ERP信息系统和局限性理论（TOC）集成在一起。当然，此选项需要大量资源才能正确开发，但是将获得非常严格的结果。
在另一个极端情况下，该项目将需要花费十五天的时间，其中通过对流程和财务报表的“鸟瞰”描述，可以定义一个简单的成本结构。这种方法导致调整后的成本估算非常差。
在第一种情况下，必须对业务流程进行深入分析，以从中确定成本。在此分析中，必须定义组织的流程，操作时间，每个流程的资源，其输入和输出，非质量成本，无效生产率等。
此外，在某些情况下，有必要使用不同的假设为组织的流程开发场景和计算机模拟。
同样，从限制理论（TOC）的概念出发，有必要分析是否存在关键资源以及所述资源的分配。有必要分析一下样式：“如果我的组织受到资源的限制，我如何根据该资源的使用来决定哪种产品更有利可图？”
在这两种情况下，对于战略分析阶段，工具都是不同的，将在其他章节中进行深入讨论。
总之，尽管规模庞大，但组织需要在战略和运营两个层面上进行成本管理，尽管对项目的投入取决于项目的目标，组织结构和部门，但对于正确的决策至关重要。它在其中运行等
