尽管发生了危机，公司和组织仍在继续分配大量资源用于教育和培训。可以预见的是，在不久的将来会有更多的人投入：如果在培训和管理培训上的投资很昂贵，请想象一下不投资的代价。
不同的问题是这些资源的效率，甚至ROI，性能，为此，我要专门介绍这些内容。我认为有三个因素会影响培训的有效性，最终影响培训的成功，变革的成功，因为培训和变革是紧密相连的。这三个要素是：培训者，培训主题以及赞助和分配培训资源的公司或组织。
训练员
在某些方面，培训师和辅导员的工作是所谓的“帮助职业”。从神经进化论的角度来看，当我们帮助我们时，我们正在以牺牲其他人类为代价来发展我们的“生存学分”。帮助和被帮助可以唤起最早，最有力的人际关系：亲子关系的情感和行为转移。
因此，提供帮助的动机直接与我们的“内部剧院”建立联系；助手需要探索和理解自己的动机；他们还需要确保在自己的生活中被帮助与被帮助之间达到个人平衡。他们需要监督他们的工作。
在暴露了简短前提的情况下，从理论上讲（主要是自恋的，自恋的，“智力的”类型的动机（“我知道你不知道的东西，你需要我学习它们”），而理论上的解释在许多管理书籍中都可以找到。并且个人外观与帮助不兼容；希望他人接受并实践他们所讲的东西的“大师”也是如此。
格式化者的主要目的必须是在他人中产生思想，而不是在自己的个人成长中产生思想，为此，他必须将自己的实践经验，经验，脆弱性服务于他人。并从他们和他们的下面深入研究理论，深入研究有助于他人思考的基本原则。
有时，培训师是“过渡对象”，也就是说，许多组织现象（同志，友谊，协作，恐惧，愤怒，愤怒等）都投射到了他身上，而经验丰富的专业人员必须知道，这些感觉都不是直接针对的对他本人来说：这是对组织中发生的事情的预测，这些情况在培训期间表现出来（有时表现为沉默，轻蔑，不感兴趣）-因为它通常是一个不受组织正常运作所带来的风险影响的空间。公司或其组织层次结构-您必须知道如何为学习和发现而精心设计它们：帮助其他人自己思考。
参加者
“再培训一天，他们会告诉我们“滚动”，他们将离开，一切将保持不变。”一个非常普遍的评论。造成这种情况的原因可能是负面的生活经历，还有埃德加·舍因（Edgar Schein）所说的“学习焦虑”。让我们来谈谈负面的经历，甚至接受参与者所知道的培训师没有达到预期的期望。但是期望是什么？说话者会告诉他滚动和离开什么？如果是这样的话，培训人员和参与者之间就会发生勾结。为什么后者没有采取主动行动；为什么他们不要求演讲者离开剧本并讲述自己的经历；为什么他们没有控制局势并利用这种“过渡空间”呢？谈论与他们有关的问题？为什么要纪律是否不想与人力资源部发生冲突？这一切告诉我们参与者和他们工作所在的组织是什么？
在《哈佛商业评论》的一次采访中，其编辑戴安娜·库图几年前对埃德加·舍因的采访说：
“尽管有很多时间，金钱和能源管理人员花在公司变革计划上，但明显的现实是，很少有公司能够进行自我改造。这是因为这些公司中的人们很少掌握变革性学习的艺术，即深刻质疑普遍的假设或信念，并因此而改变其思想和行动。相反，大多数人最终会在肤浅的妆容中做通常的事情。为什么这种变革性的学习如此难以实现。”在采访中，针对编辑的一个问题，埃德加·舍因（Edgar Schein）回答：“对于公司可以实现和不能实现的目标，我持谨慎态度。学习是一个强制性的过程，需要血液，汗水，眼泪和一定程度的焦虑达到预期的效果。焦虑有两种，一种是学习，另一种是生存。后者源于一种信念，并非总是意识到：没有学习，在某些时候我们将不再对公司有用，如果我们没有用……学习的一种源自对尝试学习的恐惧-学习和变革是可以互换的术语-却没有得到”。舍因继续说，很难改变前者并对其采取行动。其次，这样做比较容易，如果人们仍然感兴趣，总是会提供新的机会。在某些时候，我们将停止对公司有用，如果我们没有用…………学习源于对尝试学习的恐惧-学习和变革是可互换的术语-而不是实现它。舍因继续说，很难改变前者并对其采取行动。其次，这样做比较容易，如果人们仍然感兴趣，总是会提供新的机会。在某些时候，我们将停止对公司有用，如果我们没有用…………学习源于对尝试学习的恐惧-学习和变革是可互换的术语-而不是实现它。舍因继续说，很难改变前者并对其采取行动。其次，这样做比较容易，如果人们仍然感兴趣，总是会提供新的机会。
参与者是否总是愿意流汗，流血并有一定程度的焦虑感？简而言之，您想学习吗？您想改变吗？
对于所有不想参加这些培训计划的人来说，这会更好，但是其他焦虑感，即生存能力则开始发挥作用。也许组织应该对这个过程进行详尽的详细解释，并且要让每个人都选择……。
该公司
我坚持认为，如果通过战略我们了解确保公司生存和可持续发展所必需的思想和行动，那么其他所有基础知识都将是战略性学习。
当认为该策略是高级管理人员的私人保护是公司文化的一部分时，培训过程中的参与者很可能不会参与其中，因为他们具有生存焦虑，这是任何人都没有的能力。登上。
以此信念运作的组织将提供分散的，零散的形式，最终会引起参与者的厌恶，因为他们在不知不觉中（如果不自觉地和不言而语地）将谈论一种流行的心理模型，该模型将人员分为两类： ，比较小的，有思想的人；另一个相对较大的人。
这是人为的和有害的分裂，因为它没有利用集体智慧，也因为令人沮丧，无法看到有一个坚不可摧的权力集团轻视来自外部的一切力量。
答案之一是由专业人员提供培训，这些专业人员更多地从事演艺事业，而不是真正的人际发展。另外，雇用最昂贵的培训公司。如果我们聘用最好的人才并且不加紧衡量，则不能说我们没有尽力而为。
2013年7月31日的《金融时报》发表了有关诺基亚的评论，有关民族文化如何影响组织。诺基亚曾经是欧洲最大的科技公司，但现在却在下降。文章称，“芬兰精神”促进了它的快速发展：努力工作，诚实，克服逆境的团结以及超越情感的事实取向。然而，随着他的市场的增长，他成为（芬兰）“民族趋势”的受害者，这种“民族趋势”不愿进行情感接触，这使他与客户保持距离。
如果与芬兰文化中的客户（可能与每个人）疏远导致衰退，那么与员工疏远会产生什么影响？
公司为员工提供的教育和培训必须以和睦，执着为目标（在另一篇文章中，我将详细介绍该概念）而不是疏远。
