介绍。
人力资源专业人员在实现组织目标时面临各种挑战。可以在永久性地寻找人力资源利益和所有者利益之间的巧合之处，以实现他们所整合的组织的最佳发展而不会忘记他们所处的社会环境中，来总结这一目标。
具体而言，人力资源专家的主要挑战是实现其所属组织的永久性改进，从而使其更加高效。高效意味着使用生产商品和服务所需的最少资源。有效意味着实现这些适当的商品和服务的生产，从而使它们为社会所接受。这两个因素导致更高的生产率水平。
人力资源专家对指出的挑战给出的答案是绩效的提高以及人力资源对组织的贡献。
绩效评估和人力资源管理。
评估绩效的任务是组织中人力资源管理的基本方面。绩效评估是一项基本功能，通常在每个现代组织中都以某种方式进行。在评估绩效时，组织会获得决策所需的信息：如果绩效低于规定，则必须采取纠正措施；如果性能令人满意，则应予以鼓励。
拥有正式的绩效评估系统可以使人力资源管理人员评估其程序。征聘和甄选，上岗，有关晋升，薪酬和培训以及人力资源开发的决策过程需要绩效评估系统提供系统的文件化信息。
按照这种思路，当强调绩效评估对人力资源管理的影响时，其主要贡献如下：
a。-吸引人力资源
- 审查和评估甄选标准展示某些甄选中人的弱点的证据审查将来将要进行的招聘和甄选计划
b。补偿金
- 根据每个职位的职责和每个人根据职位目标做出的贡献，有效地完成薪酬政策
C。动机。
- 做为一种有效的手段，不仅可以作为定量评估的手段，而且可以作为激励手段
d。发展与推广。
- 这是一个很好的机会，可以分析行动，定义目标和行动计划，面对不同层次结构的不同观点，解决人际关系问题以及公司的环境，从而获得每个人的发展数据。他的职业生涯，是职业规划计划的基础
和。通讯。
- 它使管理人员和下属之间可以进行持续的对话，既可以交流结果，也可以规划和规划未来要采取的行动，并实现目标。
F。适应工作职位。
- 促进变革的运作从工人那里获得有关其长期愿望的信息，通过后续过程将工人纳入职位
G。职位描述。
- 分析所执行工作的特征及其环境，查看为每个工作设定的目标，进行培训，确定个人和集体的培训需求。
出于这些目的，应该记住，评估员工的绩效不应被视为年度检查活动，也不应当被视为判断和制裁的程序，而应被视为从根本上帮助，合作和改善公司的人际关系。简而言之，它是对过去，现在的分析，可以预测未来。
不要忘记：人力资源专业人员在实现组织目标时面临着各种挑战。在永久性地寻找人力资源利益与所有者利益之间的巧合时，可以总结出这一目标。
绩效考核原则
绩效评估必须基于指导其发展的一系列基本原则。这些是：
- 绩效评估必须与公司人员的发展联系起来，绩效评估标准必须基于工作中的相关信息，并且必须明确定义绩效评估系统的目标。需要全体员工的承诺和积极参与，应将监督评估人员的法官角色视为提出改进建议的基础。
但是，由于这种疏远，冷漠或使用不足的感觉，疏远通常会在其发展过程中出现，因此往往无法获得令人满意的结果。由于结果被误解，利益冲突或几乎没有升值迹象而引起的冲突；技术和工具使用中的错误；由于规则和程序等方面的缺陷而导致应用程序出现问题。
寻找一种绩效评估方法论，该方法论能够改善员工与公司之间的互动以实现互惠互利，从而有可能创造出以工作量，能力和感知力为衡量标准的充分绩效的条件对于员工而言，他在公司中的角色以及环境因素是人力资源专业人员面临的最重要挑战之一。
在寻求答案时，负责人力资源管理的人员在尝试定义适当的绩效评估方法时，应牢记以下要素：
- 人们在所做的工作中-在他们眼中-值得做的事情上，可以优化他们的生产力。人们可以设计可以在允许和得到帮助的情况下增加价值的工作；组织目标和个人目标更加重要当根据特定任务，衡量这些任务和所需能力的标准来定义工作时，很容易合并。主管和工人。
根据上述内容，绩效评估涉及一种流程的开发，该流程从组织和工人方面的任务调度开始，该方案允许他们在活动中表达自己的概念。以及他们认为适当的机制来提高生产力和满意度，需求和期望。因此，评估绩效要求主管（评估者和被评估的工人）都进行深入分析并确定绩效原因；要么不能令人满意地消除它们，要么成功地使它们重复出现。
绩效评估方法
一些作者同意指出任何绩效评估计划的目标。其中，可以提及以下内容：使工人适应该职位；发放薪酬激励措施；改善公司与雇员的关系；建立对人们行为的控制或导致人们行为的改变；发现培训需求；做出解雇决定；管理薪资政策。但是，传统上，组织几乎是完全使用这些过程来做出有关对人力资源的奖励和制裁的决定。
评估方法有多种，其中有以下几种：图形刻度，比较，验证，性能评估，ECBC方法，用于关键事件。但是，通常应用这种方法的结果与预期不符，因此有必要使用基于以下因素的方法：
- 接受工人参与设定目标和活动计划基于充分，相关和客观的数据和信息，使用定量目标，允许定期检查绩效以进行调整，并与工人达成协议克服缺陷的策略：允许参与初期开发，设计工具，使工人对公司的工作看法有完整和最新的了解，并在所有人员的培训过程中提供支持。评估主管非常了解这项工作
结果的绩效评估方法。
结果评估方法基于目标设定，这是一种与绩效评估相关的技术。这是一种机制，可将目标达成的进度告知员工；这样的个人或非个人，绝对或比较反馈可以提高生产率。评估绩效与设定目标同等重要。
目标设定是一个参与性过程，包括两个基本步骤：计划绩效，确定员工并向他们传达他们的工作方式和实现目标。将预期结果与有效结果进行比较，以确定优势，劣势和纠正措施，从而有助于实现业务目标。
该方法的具体活动是：
至。设定组织的目标
b。确定设备的当前容量并为其设定目标。
C。在下级评估者和主管评估者之间共同准备工作说明。就主要功能或任务的内容和重要性达成协议，并为每个功能或任务建立绩效标准。
d。获得个人对单位目标的承诺，并由其上级指定。
和。为下一个阶段设定个人或团体目标，并商定实现目标的方法。
F。定义进度评估的检查点
G。在给定时间段结束时评估实际效果。
绩效标准
它们是执行某些任务时所需结果的指标，比率或数据。绩效标准与职位的主要职能有关，不仅构成任务清单，而且还描述了员工在履行其职位时必须达到的目标。设定绩效标准可最大程度地减少评估过程中主观因素的出现。
在结果评估方法中，绩效标准的设置涉及设置标准或“生产”的预期水平，并将每个员工或团队的结果与该标准进行比较。就像使用数据衡量组织的绩效一样，必须使用数据来管理人员的绩效。
绩效评估
建立绩效标准后，在评估时，评估人员将对员工的结果进行描述。重要的是，必须定期进行审查，既要完成每个任务固有的绩效标准，又要分别评估目标。适当的评估旨在提高绩效，发展可能性，分配奖励和了解工人的潜力。
要执行的操作是：
至。评估整体符合绩效标准
b。评估目标的具体实现
C。回顾特殊成就
d。建立工人发展的改善计划。
评估过程中的问题
可能导致性能评估过程出现问题的最常见因素包括：
- 定义了不平等的绩效标准提出了评级的不一致之处，因为主管评估人员没有严格遵循基于优点的指导原则主管评估人员不将绩效评估视为机会，而是将义务发展为个人偏见呈现“晕轮”效应，表明评估者被高估或低估了，呈现出集中趋势效应，发生放纵效应，由即刻评估，由外观，社会地位，种族等评估。不了解分配给它的责任。
评估面试
访谈是评估系统的关键，如果管理不当，可能会破坏面试。其主要目的是为员工提供有关其绩效的重要信息。
面试应被视为对人力资源管理的常规审查；这是主要活动，必须巩固并赋予经理与员工的日常联系以评估员工与公司之间发生的情况以及应发生的情况的价值。
评估面试实现以下目的：
1.与员工达成协议，以便与预期的模式，规范或行为相比，他可以清楚地了解自己的表现。
2.确定改进措施
3.激发更积极的关系
4. Eliminar o reducir disonancias, ansiedades, tensiones o dudas.
La evaluación del desempeño y el profesional de RRHH
La evaluación del desempeño sirve como indicador de la calidad de la labor del profesional de recursos humanos. Tanto el diseño del sistema como sus procedimientos suelen ser responsabilidad del profesional de recursos humanos. El profesional de recursos humanos seleccionará la metodología ha utilizar considerando los objetivos del mismo. Si el objetivo consiste en evaluar el desempeño durante el pasado y en la concesión de sanciones y reconocimientos, es probable que se prefieran enfoques de carácter comparativo. Si lo que se busca es optimizar la gestión del recurso humano, quizás deban emplearse métodos basados en resultados, como el descrito antes.
Sin embargo, independientemente de la técnica seleccionada, es necesario que el enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes de la organización. El profesional de recursos humanos deberá identificar estrategias para lograr que los gerentes y supervisores-evaluadores asuman con entusiasmo y capacidad esta responsabilidad.
Por otro lado, si el proceso de evaluación indica que es frecuente el desempeño de bajo nivel, serán muchos los trabajadores excluidos de los planes de promociones y transferencias, será alto el porcentaje de problemas de personal y bajo en general el nivel de dinamismo de toda la empresa. Niveles altos de empleados que no se desempeñan bien pueden indicar la presencia de errores en varias facetas de la gestión de recursos humanos. Es posible, por ejemplo, que el desarrollo de los recursos humanos no se corresponda con los planes de promoción profesional, porque los candidatos no se seleccionan adecuadamente. Puede ocurrir también que el plan de recursos humanos sea erróneo, porque la información obtenida del análisis de puestos sea incompleta o se hayan postulado objetivos equivocados. Las fuentes de error son múltiples y requieren una cuidadosa inspección de toda la función que cumple el profesional de recursos humanos en la empresa. Los resultados de las evaluaciones del desempeño constituyen el termómetro de las condiciones humanas de la organización.
