旅游业目前是古巴经济的基本经济活动之一。作为服务提供商，Tryp Cayo Coco酒店正面临着一个艰难的局面，因为它面临着竞争激烈且相互矛盾的市场，为此必须越来越多地提高效率，对此有必要进行评估分析其经济状况的区域表现。一种新的商业文化盛行，使用新的管理会计工具以提高效率和盈利水平。这家酒店的目标是提高竞争力，实现持续盈利，并采用其他方式以降低成本。为了获得期望的结果，制定了策略并设计了工具，其中之一是基于基于活动的成本核算对组织结构的绩效进行评估。设计的程序有助于做出决定，并提高Jardines del Rey旅游胜地Tryp Cayo Coco酒店的竞争力。
介绍
新市场的显着增长，新技术的不断融合以及世界人口的增长（其需求与实现的发展成比例地增加）已成为生产面向所有人的巨大商品和服务流的决定性因素。这样的消费者，为此，有必要设计一个基础设施，以保证满足他们的需求以及产生这些需求的组织的需求。
自上个世纪五十年代以来，旅游业显着增加，它受到新的交通工具，现代通讯技术和地球不同地区的文化方法的影响，因此这一领域已经成为一个领域。在许多国家中发展最快的国家之一。
在此期间，旅游业发展如此之快，以至于它被认为是世界上第三大资本流动来源，其经济活动产生了高额利润和大量新投资。
2015年打破了外国游客到达古巴的记录，当年有300万名524,000 779名游客到达大安的列斯群岛。增长17.4％，使其成为古巴经济中最具活力的部门。1
根据市场营销总监Maríadel Carmen Orellana Alvarado的说法，2015年是古巴旅游业创纪录的一年，从抵达该国的3,524,779名游客开始，这意味着增长了17.4％计划的超额完成率为11％.2正如他所指出的那样，这一时期的访问者比上一年增加了近50万。
“我们可以说，不仅在哈瓦那和巴拉德罗，而且在整个国家，游客和游客的日子都在增长，这对于经济体不仅要在古巴首都迁徙也很重要。
古巴的旅游业已成为增长最快和潜力最大的部门，作为一项战略，它是发展其他生产部门和新服务的基础，因为它是该国拥有的新鲜外汇的主要收入来源，因此它应该保持几年。
值得一提的是，旅游业是该国经济中最重要的部门，因为它直接贡献了收入……与其他行业相比，它与其他行业的贡献越来越远，甚至为实现乘数效应而越来越远离内部经济”.3
“毫无疑问，与旅游业相比，该国经济的任何分支机构对我们的发展对未来的发展都将提供更多的承诺，更多的承诺，更重要的因素，因为做出了广泛推广旅游业的决定，这是基于这一想法和特殊时期的多年证明了这一点。”
根据拉各斯（Vázquez，2013）的说法，古巴在旅游旺季开始时致力于其游客和休闲产品的多样化，在此期间，组成Ciego deÁvila北部小岛的Jardines del Rey将其归类为酒店目的地增长最快的国家4
服务业取得了惊人的增长。这种增长带来了越来越多的服务业公司的合并，其结果是需要纳入战略管理工具（以前仅适用于生产商品的公司）以建立面向愿景的方法。争取客户和留住客户。竞争游戏的规则要求公司迅速采用这些工具来定位自己的竞争地位。
这仅表明，要使一家公司或组织脱颖而出并具有竞争力，就必须采取旨在严格降低成本的措施。
旅游公司的组织结构必须具有灵活性，才能具有竞争力，从而适应这一高度动态领域的当前需求。
为了实现市场竞争，有必要使用系统和机制来计划，控制和使用经济性更高的资源，但是必须有足够的方法来检查和评估合规性的有效性。这些方面的管理决策与环境的行为以及组织流动的场景相对应。
成本分析和控制新成本和技术系统的植入和应用，对于实现这些目标具有超乎寻常的重要性，可以认为这对实体的生存及其未来发展至关重要。
有必要评估允许了解当前状态的组织的绩效，并以此做出有助于其发展的决策。
旅游目的地Jardines del Rey处于该行业强加的发展趋势的最前沿，并且为了达到必要的成本水平，它指导着其下属组织的工作，在不同的连锁酒店中进一步加强了这项工作。
位于古巴中东部的Ciego deÁvila领土以北，在SanctiSpíritus省（西部）和Camagüey省（东部）之间，是由Cayos Coco组成的旅游目的地Jardines del Rey。 370平方公里; 和吉列尔莫（13.2km²）.5
这个度假杆在海滨全包模式下拥有现代化的酒店工厂，拥有15类5星和4星设施。由于其价值，Cayo Coco及其周围的小岛属于Buenavista生物圈保护区。
旅馆的旅游报价被认为是稳定，平衡需求的关键要素。也就是说，要努力确保全年的游客持续不断，平均停留时间的系统性增加和较高的重复访问率。
Tryp Cayo Coco Hotel属于在Jardines del Rey旅游目的地运营的酒店设施类别，它是其中最古老的酒店设施之一。它成立于2003年，是一家独立的酒店，致力于寻找能够持续实现盈利和竞争力的替代方案，在追求卓越的过程中，它特别关注其过程中最活跃，最活跃的要素，即人力资本。
在按职责范围评估和分析经济结果时，他们的经理意识到不仅需要强调花费了多少，而且要强调产生费用的负责人，但是，这方面没有得到充分解决。 。
在根据科学研究技术和方法进行的诊断中，突出的是：文献分析，该分析提供了与成本，费用的注册，控制和分析，计划评估，它由一般预算以及部门或流程的绩效衡量来支持，具有非常普遍的特征，限制了发生重大偏差的区域的决策。
通过非结构化访谈与专家和管理人员进行了交流，并与专门的书目进行了对比，以证实Tryp Cayo Coco酒店的做法与现有的绩效评估理论之间的对应关系。
由于有效利用其资源对所研究的组织具有重要意义，并且获得可靠的信息以使政府更好地分析经济指标并做出正确的决定，因此定义了以下科学问题：
缺乏一种可以按责任区域评估绩效的工具，这表现为
Jardines del Rey旅游目的地的Tryp Cayo Coco Hotel的成本控制和决策不足。
研究的目的是管理会计和ABC成本核算方法，对其进行了研究，从而可以确定按责任领域划分的绩效评估。
基于上述考虑，这项工作是在Tryp Cayo Coco酒店进行的，这是其基本目标。
基于管理会计技术和ABC成本核算方法的组合，设计一种方法程序来按责任领域评估绩效，从而有助于改善Jardines del的Tryp Cayo Coco Hotel的成本控制国王。
从该主题的重要性，时事性以及对古巴旅游业的重大贡献开始，可以提出以下假设：
基于管理会计技术和ABC成本核算方法相结合的方法程序的应用，按责任区域评估绩效，将有助于改善Jardines旅游目的地的Tryp Cayo Coco酒店的成本控制。国王。
为了实现研究中提出的目标，应用了理论方法（抽象逻辑，归纳/演绎，分析和综合）；以及用于捕获和分析信息的经验方法。其中，可以提及用于收集信息的不同直接和间接技术。在第一个中，以下方面突出：观察，文件审查，从而有可能选择确定支出分配率所需的标准和其他信息，以及在所调查设施中做出的诊断，此外，还进行了访谈和调查：针对管理人员和酒店专家，以获取有关预算，决策和绩效评估流程的信息，以及客户和工人来衡量满意度和服务质量。
间接技术基于对酒店历史系列的分析，这使我们能够辨别所研究的要素。
统计方法：描述性统计数据，用于处理调查和计量经济学模型，以确定样本量并计划总体活动的度量。所有分析均基于专业软件包SPSS v.12.00（2003）的使用。
这项工作分为三章。
在第一章中，对研究对象进行了概念和语境分析，并对研究对象进行了特征描述。
在第二章中，对Tryp Cayo可可酒店进行了表征，并设计了一种方法程序来按责任区域评估绩效。
第三章对结果进行了分析和讨论，提出了通过绩效评估程序来提高成本计算过程质量的结果。
附有表格和图表，以帮助理解结果。
第一章理论基础。管理会计和责任区域会计。
本章的目的是揭露构成本课题的理论基础和本文研究的领域，这就是为什么要从管理会计的历史背景入手，从这个角度来看管理会计这一分支的演变。会计，在这些组织结构的级别上按职责范围和绩效评估进行会计很重要。
1.1。管理会计演进。
为了深入研究管理会计的起源和发展，将成本和支出的概念定义为遵循的术语很重要。专家在他们身上有不同的标准，因此，到目前为止，尚无定义的相似性。在这方面进行研究的作者中，有以下代表：马克思（1867），佩德森（1958），劳伦斯（1960），霍恩格伦（1969），波利梅尼，法博齐和阿德尔伯格（1990）和马洛（1991）。
成本定义为为获得产品/服务而支付的价值，而支出为已产生收益且已经结束的成本。
由以下定义的三个元素组成。
x第一个元素由直接材料（MD）组成，可以在成品生产中识别这些元素，并且可以轻松地与产品/服务关联。
x第二种直接劳动（MOD），是指将原材料和材料转变为最终产品所花费的体力或智力。
x第三个要素由间接制造成本（CIF）组成，用于累积间接材料，间接人工和所有其他间接制造成本。这些概念包含在制造费用中，因为它们不能直接与特定产品标识。
成本是价值的一部分，旨在补偿生产费用并保证简单的复制，因此，成本的确定是管理过程中的有效工具，也是使公司能够衡量其经济效率的经济指标。 。从Che的经济思想出发，我们在表达……时采用的是成本。社会主义行政管理的效率不能仅仅通过创造的价值量来衡量，而是可以通过经济融资结构在多大程度上通过改造男人来使新社会拉近来衡量，因此成本将是确实可以得出公司支出的指数，无论支出是高于还是低于价格水平，重要的是对公司的支出进行持续的分析，以便在一定的时间范围内以成功地降低成本来衡量6。
从以上所述，它被认为是初步的，对车氏经济思想的解释与现实和当前现状有关，必须挽救并提高生产成本在国家和公司存在的经济运动中的作用。 。
这样，我们将寻找问题的根本原因，而不是其后果，与之相关的成本降低，劳动生产率的提高和生产效率的提高是提供获得这些信息的主要因素。给社会和公司带来更多的盈余，收入或利润。
成本信息对于决策至关重要，因为它的目的是：
1.保证对生产效率的分析，有利于采取适当措施纠正与计划成本的偏差并提高公司的效率。
2.为计划指标的正确基础做出贡献。
3.促进价格形成分析7。
因此，成本会计的重要性，因为它构成了管理会计的基本子集，因此公司可以开发成本会计，而无需实施管理会计，相反，公司具有管理会计的人员必须已经制定了成本会计。
提到成本会计，SáezTorrecilla，A.（2000）在与管理会计的关系中将其定义为“…有关与计划和控制相关且及时的公司生产活动的信息系统，由公司管理层要求。如果我们将其与财务相关联，“作为一个信息系统，可以对从公司生产活动中获得的商品和服务进行估值… 8
深入探讨该主题，应该注意的是，成本会计已将内部分析作为基本目标的公司，寻求成本最小化和性能表现基于三个基本目标：
1.分析：提供参考框架。
2.演变：了解经济单位的不同成本并评估其经济要素。
3.决策支持：建立预测，建立关系并形成用于解释偏差的数值基础。
但是，基于上述内容，并鉴于当前环境的变化及其影响，有必要在管理会计的框架内分析成本会计。
80年代后，生产过程发生了技术革命，公司改变了生产策略以适应新的条件，因此必须完善成本体系，这除其他原因外还引起了过渡到管理会计。
从决策的角度来看，深刻而动荡的变化过程影响着社会的所有结构，也影响并产生了商业世界的变化。当前的竞争环境要求公司在许多方面不断努力，从重新设计流程，提高生产率和降低成本，到实现客户满意的质量。
关于环境中的这些变化，Johnson HT。（1987）；提出了“…传统的会计制度，导致特定产品的成本发生扭曲，取决于分配的实践，产品之间的间接成本是根据直接随生产量，劳动力而变化的产品而定的，材料成本，机器工作时间….9
当前，有许多作者可以肯定地解决这个问题，它们是最具代表性的工作，并且对新的成本会计策略做出了决定性的贡献，作者是Horngren，CH。T.（1992），指此问题要达到的以下目的，摘要如下：x计划和控制当前操作。
x提供有关特殊非当前决策和长期计划的信息。
x评估库存并确定该期间的结果。
萨伊斯·托雷西利亚（SáezTorrecilla，A.）（2000）则侧重于管理会计，“……是一个负责任的信息系统，提供了及时的相关会计报表，以便及时进行决策。会计信息的及时性有时要求通过预算报告预期的事实。10
在这方面，西班牙经济学家Ripoll Feliu，V.（2000）表示“……。管理会计，尤其是其设计，实施和运营，一方面必须与业务战略和组织结构相关联，另一方面必须考虑其影响力以及与公司组成人员以及与之相关的相互关系。组织的文化”.. 11
成本管理的主要关注点是提供信息和控制，以支持与成本和程序合理化有关的任务中的管理，对内部运营进行控制，以及准备特殊信息，用于解决公司的战略或非常规情况，并通常做出管理决策。
对先前元素的总结，使我们可以强调，管理过程中成本会计的目标由以下元素构成：计划和控制以及商品和服务的评估。
在坚实的基础上，管理人员需要基于上述要素开始的技术的管理决策。
如果这些要素是实现其管理职能的基础，那么有必要评估对古巴公司和实体进行的变更的影响以及这些要素与预测和/或计划，记录和控制技术之间必须存在的必要对应关系。成本，因为这是结果，业务效率和有效性的决定性指标。
要分析管理会计，有必要分析它必须依靠的范式，以支持新的挑战和要求，其中最重要的是：
x分析旨在满足客户满意度的基本支柱。x活动预算，作为分析和控制的工具。x分析微环境中的活动。
在基本支柱中，考虑了一些关键变量，其中包括：
x附加的价值管理：允许改变管理会计的方向，从围绕成本的系统转向更关注价值管理和客户的其他系统，了解哪些活动可以创造价值，与产生浪费，缺陷等的产品相比
x成本管理，可以计算生产成本，划定那些产生价值的活动，消除分配。
x质量，从系统的方法来看，可以通过预防和检查所需的活动确定与之相关的真实成本。
x产品创新，它可以显示在设计和制造新产品时会损害哪些资源。
管理会计是一种控制机制，管理层可以使用该机制来促进组织的成员按照公司管理的目标行事。
到目前为止，已经分析了管理会计如何成为一门新科学，可以为决策过程搜索更快的信息。但是，管理会计目前使用一组管理工具，例如基于活动的预算，价值链，活动图，成本动因以及ABC和ABB，它们可以评估和控制成本。
在公司微观环境中的管理会计分析中，重要的是进行计划，分析和控制，因为它们为评估替代方案和决策过程提供了相关信息。
所有组织都制定计划。您无法设想任何人，其高管没有考虑组织的未来，即组织的目标是什么，实现目标的最佳方法是什么。一家不受计划约束的公司仅仅是一个不连贯的无定形质量，没有任何方向，也没有适当的组织。13
如果没有适当的成本计划，就不会有足够的控制权，这就是为什么必须正确地预先确定它们，用作比较的基础，确定差异，对其进行分析并采取必要的措施进行更正的原因。 。
最近，我们一直在制定总预算，该预算涵盖了业务活动的整个环境，涵盖了运营和财务决策的影响，但是，这仅指的是活动由于它们与管理会计过程之间的关系。
管理层在许多公司中提出的基本限制之一是，不同的决策对经济和财务状况的后果没有得到足够的事先评估。12
评估的重要性很明显：用人单位必须事先知道他将要做出的每个决定将导致他走向何种情况；请记住，这些决定中的许多都会产生深远的影响。
因此，重要的是要注意计划过程的主要内容，这对企业家可能会引起极大的兴趣。规划将作为一种预测和为未来做准备的工具，并且将教会您不仅要以自己的意愿为视角，而且要以现实主义和远见卓识来观察它。13
对于阿科夫来说，“规划是在规划理想的未来以及实现这一目标的有效手段。在组织中进行计划的需求是如此明显而又如此之大，以至于很难找到不同意这一计划的人……”。当前以及在不久的将来，计划都必须适应公司的特点和执行情况。但是，有一些普遍接受的标准14。
预算是一个综合，协调的计划，以财务术语表示，涉及给定时期内公司一部分的运营和资源，以实现高级管理层设定的目标。15
从这个角度来看，预算以实现计划目标的计划，协调，方向和控制为目标。
作为一种计划技术，可以从不同的角度构思和执行预算，但是，总的来说，它可以调整为两种形式，在参考的文献中被视为：x刚性预算。x灵活的预算编制。
固定预算或固定预算包括为一定数量的估计活动准备预算，而当实际活动与估计活动不同时，则不进行任何类型的调整。它们通常最初是基于某些已定义的情况作为起点，然后将实际结果与先前建立的假设进行比较。固定预算只有在可以以很小的波动幅度，公司的活动量以及成本和支出表现出容易预测的行为的情况下进行估算时，才是方便的。
由于概率因素（例如与气候（降雨，湿度，温度）有关和/或取决于预算的因素）的影响，对活动水平的估计不是很准确的商业组织不适应此预算方法。生物体的行为，例如农业部门的公司。
灵活的预算涉及制定一组替代预算计划，这些计划与设想的活动的不同级别相对应，概念上是一系列替代活动范围，而不是一定数量的生产。这类预算的前提是，固定成本和可变成本的行为基本上都取决于活动范围，因此与活动水平相对应的预算额可能会有更多变化，或者情况要少得多，而不是与所述水平成比例。
这种预算有几种含义，例如：
a）在管理报告中链接到可变成本预算。
综合而言，它包括从预定的单位成本开始，以（某个成本中心和可变成本项目的）绝对值对可变成本预算进行量化，然后将其乘以该成本中心的活动量。
b）弹性可以理解为单位成本预算，因为它的价值将取决于固定资产的分配量。
c）另一个含义可能是预算（不仅是成本和支出）可以根据上下文变量（价格，汇率等）的变化以一定的周期进行修改。换句话说，要执行真正的管理控制，必须根据正在经济管理中评估的部门的所有不可控变量的变化来调整预算。这种类型的预算更适合在上述公司中使用。
在古巴经济条件下，这一过程具有特殊的内涵，因为每个责任领域的战术目标和战略都包含在整个社会发展战略的框架内，这是发展的形式。因此，计划在改进过程中找到了最合适的空间，古巴公司便在其中找到了自己的位置。
当前，有一些趋势表明管理模型与保证其功能得以实现的模型之间必须存在相互关系。
基于活动的预算（ABB）是ABC和ABM（基于活动的管理）理念对预算制定过程的适应。ABB的目标是将预算重点放在活动上。16
1.2。基于活动的预算（ABB）。
对于ABB，将在考虑要获得的产出和导致活动成本（感应因素）的因素的基础上估算要使用的资源。
基于活动的预算是一种预算系统，在该系统中，基于销售预测和成本动因，可以估算要开展的活动及其相应的成本。
国家和国际经济日益复杂化和相互作用要求公共活动的重量不可阻挡地增加，这有助于打破传统预算的狭窄框架。因此，它基于更加致力于国民经济发展的公共活动概念。这样，基于活动的预算就出现了。17
这是一种有效的工作方法，该方法的英文名叫“基于活动的计划”，它是基于ABC / M模型（基于活动的管理）的发展而来的，旨在产生整合计划过程的信息基于活动的计划中的战略和预算，以进行更广泛的管理。
这是在实体中预算或计划期间的另一种方法。基于活动的预算是将基于活动的成本（ABC）和基于活动的成本（ABM）的哲学适应预算编制过程。 ABB的目标是将预算集中在活动上，因为这些活动是成本的产生者，并且在估算使用的资源时，要考虑到要获得的产出和造成活动费用的因素。18
将ABC系统的原理扩展到预算领域，即盎格鲁撒克逊语中的基于活动的预算（ABB），通过该预算，可以确定与生产和销售产品所必须进行的活动相关的成本估算和服务；因此，基于活动的预算构成了ABC的逻辑方法。
使用ABB，将要进行的活动的资源进行估算，同时考虑到所需的产出和导致成本的因素（感应因素）。19
在这方面，Amat，O（2000）将其定义为：预算系统，在该系统中，基于销售准备金和成本动因，对将要开展的活动及其相应的费用进行估算。20
总的来说，作者认为预算，无论其性质如何，都具有使预算与众不同的共同特征。
首先，它们具有以下特点：它们构成一种计划技术，因此，它们制定计划并以货币形式表示实现实体提出的目标所需的资源；它们充当经理的管理工具。
一种和其他类型或类别的预算之间的差异是根据计划的方式（按区域，按成本或活动中心，按活动），由所涵盖的时期，与活动水平相对应得出的，等等
顾名思义，活动预算来自这些条件下的成本，但是由于详细程度及其对更有效地管理计划的成本的贡献，它们与以前的预算形式有很大不同。在这种哲学下。
作者的先前方法以及为解决所提出的问题而进行的研究，使她可以通过以下方式对术语进行概念化：
基于活动的预算构成一种计划技术，可以在运营期间宣布其特征，并且/或具有战略意义。这样就可以更详细地制定计划。活动中心的一部分，直到达到活动或计划的最小组织部分对象为止，这些对象在流程中组织的组织中的目标与要实现的目标相对应。总体而言，基于活动的预算（ABB）已成为战略管理会计的工具。
ABB借助特殊的技术来协助其完善系统性，并有可能基于ABC范式进行成本预测；产品消耗活动和这些资源。
如上所述，基于活动的预算是基于活动的成本（ABC）原理的改编，因此建议描述组成上述系统的要素是明智的。
1.3。基于活动的成本。
1991年，Brimson将活动会计定义为“与公司重大活动相关的运营和财务绩效信息的累积”。在第一个定义中，我们观察到它围绕活动的中心概念在逻辑上发展。21
一年后，管理会计师协会（IMA）将ABC系统定义为：“基于组织提供的产品和服务要求组织开展活动，并且这些活动导致了组织的活动这一事实的成本会计概念该组织产生成本。在ABC中，任何无法直接分配给产品或服务的成本都将转移到使该成本成为必需的活动中。然后，将每个活动中累积的成本转移到使该活动必要的其他活动，产品或服务中»22。这个定义已经包括系统的两个关键思想，第一个思想是活动消耗资源这一事实，第二个思想是产品是消耗活动的产品。
作者，Mallo，Mir等人（1994年）在ABC的第一个定义中描述了该模型，如下所示：“ ABC系统是一种新的成本模型，与以前的模型一样，旨在分配直接成本并分配成本。间接的产品成本23
尽管该定义不太代表ABC系统基金，但显然已由全额成本支持。取而代之的是，同样的作者明确地认为，在第二种定义中，ABC比直接定义更为完整，是直接成本系统。该定义比上一个定义更完整：«对我们而言，ABC模型是一种直接成本系统，可以与实际或标准变量一起使用，该变量可以计算和估计产品和服务的生产和营销成本，短期和长期的观点，寻求有关成本管理使用的相关信息，以找到公司最适合其市场的方式，通过活动的规范和分组来分析价值链的形成，根据经济转型的因果关系，通过适当的传输成本将其相关成本转移到产品和服务成本中»24。
R. Cooper和R. Kaplan（1999）确认，ABC模型“是基于活动的组织成本和获利能力的经济图谱” 25。这个定义，即使是以前所有定义中最短的，也忠实地总结了系统的基础。
不希望在本节中暴露由不同作者在ABC系统上提出的所有定义，尽管已经研究了很多定义以理解和理解系统的基本背景，但下面将开发ABC概念库通过研究模型的特征，活动等
但是，可以补充的是，在以前的所有概念中，可以在一个公司中设计和实施的ABC，ABB系统可能与在另一公司中应用的ABC，ABB系统不一致，即使它们属于同一部门或具有类似的运营结构，关于已识别和分析的活动列表，也不涉及用于其开发的详细程度或汇总级别。
ABC，ABB模型意味着根据公司中发生的活动进行预算，分析和成本计算，因此与传统成本系统使用的方法不同。基于活动的成本系统精确地专注于生产每种产品，一批产品或提供每种服务所需的活动，并且基于每种资源的消耗或成本因素其中之一。
可以说，由于这两种方法都处理产品成本而不是组件成本，因此该系统是完全成本和直接成本的复制品。取而代之的是，ABC基于对不同组件成本的标识，并且它负责：x“标识每个活动的管理中使用的资源x量化管理中所使用的资源的成本每个活动的数量x确定产品必须进行哪些活动” 26。
因此，重要的不是产品本身的成本，而是组成产品的活动的成本。为此，该系统基于以下两个关键思想：
1.产品消耗制造所需的活动，而不是成本或资源。换句话说，这些活动是由不同的产品引起和消耗的。
2.活动消耗资源或生产要素。也就是说，消耗成本因素的是活动而不是产品。
由于活动构成了基于活动的成本系统分析和研究的中心，因此下面将介绍为活动提出的概念和一些不同的分类。
1.4。活动的概念和分类。
最初，虽然ABC模型与M.Porter的战略思想以及J.Miller和T.Vollmann的方法有足够的联系，但最初对ABC模型的业务活动定义不明确。今天我们可以说，活动的概念已经由许多作者定义。
1991年Brimson提出的定义可以从中提取ABC系统的两个基本轴，该定义认为“活动是消耗大量资源以产生产出的过程。一项活动描述了公司如何利用其时间和资源来实现公司目标” 27。
这个定义和以下内容都强调了活动资源消耗的想法。IMA在1993年将活动的概念定义和分类如下：«需要组织特定工作的过程或程序。在组织内部进行并消耗资源的工作单元。活动可以分为五类：业务和组织支持活动，流程支持活动，流程活动，与客户或市场相关的活动以及与产品或产品线相关的活动»28。
活动分类
可以对活动进行分类，因为可以根据不同的问题或方面对活动进行划分29。
基于产品性能的分类
这种分类是由Cooper和Kaplan（1991）30提出的，可以说它是最成功的。根据他们的说法，是活动的“层次结构”可以理解公司产生的成本行为。它区分了四个可以在实践中轻松找到的级别。此分类考虑了与产品有关的活动的绩效：
1.主要活动：直接为实现公司商业化产出做出贡献的活动，其成本通过所谓的成本产生器或成本动因转移到产品成本中。反过来，它们也可以分为：
x单位级别的活动：每生产一个产品单位就执行一次活动，并且在所有活动中消耗相当数量的资源。消耗与生产的单位数量直接相关的资源。 （例如，包装产品，裁片，组装产品，固定室等）。
x批次级别的活动：每次制造给定产品的一批或一组单位时，都要进行这些活动。它们消耗的资源取决于处理的批次数量，尽管它们必须独立于组成每个批次的产品数量。
（例如，包装产品批次，调整机器，检查批次，搬运和处理材料或产品等）。
x在生产线或产品支持级别执行活动，以使生产过程的每个生产线都能正确运行和维护。它们消耗的成本与生产的单位和处理的批次无关，但与产品或过程的修改或新设计的工程更改更多相关。
2.次级活动：它们是支持主要活动的活动，其费用被视为当期费用：
x工厂或工厂或公司维护级别的活动：这些活动是为了维护制造工厂的总体生产能力而进行的。可以说，它们充当了组织的支持或总体维持。它们对于所有产品（即整个生产过程）都是通用的，而无需直接参与其中。它们的成本通常不分摊，因为它们通常与单个产品相差甚远。（例如，管理或指导公司，为公司照明和供暖，监控公司等）。
在进行下一个分类之前，我们必须从价值链上M. Porter提出的考虑出发。
ABC模型的出现与波特在其1985年的工作中发表的战略思想紧密相关31，他在其中揭示了他基于价值链概念的公司系统愿景。对于作者而言，公司的定义非常简单：这是一组活动。根据波特的说法，这套配置配置了公司的竞争个性，必须根据波特在他通过第二个想法（即价值体系）描述的环境中进行分析。
作者支持基于活动和价值概念的公司分析，而不是传统的分析关注因素及其附加值的分析。它还将价值的概念与成本的概念作了对比，后者是分析竞争优势时的首选工具。在这些论点下，M。Porter提出的价值链概念与传统增值概念的使用相比，代表了质的进步。
第二种分类涉及活动为产品增值的能力。此分类与第一个分类最符合ABC哲学，因为它寻求消除所有不会增加价值或多余的东西，并且还因为它再次将ABC系统与M的战略思想联系在一起搬运工。应在此处澄清术语“增加值”的含义。一方面，它是指客户的观点，其实现意味着客户对公司产品或服务的兴趣增加，或者另一方面，需要进行这些活动以获取客户的利益。 product32：基于增加值的分类
x增值活动：为获得产品而绝对必要的活动或增加客户对产品兴趣的活动。（例如，发布采购订单，向客户提供订单，切割原材料，对产品进行良好的涂漆等），
x不增加价值的活动：那些不会影响客户对产品的欣赏的活动，或者那些消除不会导致获得产品任何问题的活动。（例如，质量控制，重做有缺陷的产品，物料在工厂中的移动，成品的存储等）。
这不是Porter执行的活动的唯一分类。接下来，研究了将活动分为直接，间接和适用于主要活动和辅助活动的保证的第二个建议，其内容回顾了主要和辅助中心的传统区别。但是，作者并未将这些活动与成本或产品的对象进行比较，而是与客户对活动价值的考虑进行了比较。
活动的分类与第一个（主要和支持）兼容。可以称为间接的活动在快速增长中占了很大一部分成本，并且可以通过对直接活动的影响在差异化中发挥重要作用。
尽管如此，经理和经理检查公司时，间接活动通常会与直接活动混合在一起，即使这两个类别的经济体不同。它们经常相互作用（更多的维护成本意味着更低的机器成本）。在其他时候，这些间接活动被归为“杂项”或“间接费用”科目，从而掩盖了其成本和对差异化战略的贡献。
1.5。成本生成器或成本动因。
ABC / ABB系统旨在消除分配间接负荷的过程的主观性。通过活动和产品之间的关系，可以很大程度上消除这种主观性，但是为此，有必要定义适当的控制和度量单位以建立活动和产品之间的关系。
我们所引用的那些控制和度量单位收到不同的名称，例如成本动因，成本生成器或成本动因，并涉及在每个活动中导致，产生或诱发成本的因素。它们直接链接到每个活动。
他们在产品和活动消费之间建立了非常精确的因果关系。
成本动因的概念在不同的作者中尚未得到很好的定义。正如我们已经指出的那样，“在西班牙语仍然稀缺的参考书目中，它已经获得了各种名称：成本向量，成本感应器，成本生成器，工作单位»34。
J. Brimson35将成本动因定义为“以确定该成本起因的方式创造或影响一项活动成本的因素”，“其发生会导致成本的因素”。
涉及到理解工作所必需的预算过程和每项活动的成本的所有概念已被吸收，但是这些新的管理会计系统的应用还不够，在新的范式中，公司将在水平方向上因此，重点将不仅集中在管理上，而且还集中在绩效控制和评估上。
1.6。绩效评估。
从到目前为止的陈述可以推断，所有公司，无论规模或结构，都对评估其绩效感兴趣，因此可以说绩效评估构成了估计员工总体绩效的过程。大多数员工都希望获得有关他们如何开展活动的反馈，负责管理其他员工的个人必须评估个人绩效以决定采取何种行动。
下放组织的预算和成本由责任中心制定。
责任中心是一个单元，管理者在其中负责制定该单元的决定。36
成本中心是分散组织的一部分，已被分配（委托）控制成本的发生37。
利润中心是权力下放组织的一部分，其控制权已经分配（委托）了收入的产生和成本的产生38。
投资中心是权力下放组织的一部分，已经下放（委托）组织来控制收入的产生，成本的产生以及投资中心资产的获取39。
为此，责任中心不仅是成本中心，还有其他要考虑其他变量进行评估的中心，即成本中心的绩效仅基于可变的可控制成本进行评估，但是，利润中心还包括可变的可控制收入，在投资中心中，与可控制资产的效率相关的变量被添加到先前的变量中。
重要的是要指出与先前处理过的概念相关的成本和费用的某些分类。
众所周知，出于不同的目的会有不同的成本，尽管许多作者做出了许多分类，但所有人都同意，从计划和控制的角度来看，这些可以是：
x历史数据：这些成本是指在产品制造或服务提供期间内获得的，在该期间结束时获得的成本，这些数据被保留以用于透视分析并与未来结果进行比较，作为数据以历史为基础，并始终按产品，责任领域或费用帐户指代实际成本。
x预定的：它们是在制造产品或提供服务之前计算的，并考虑了实体的特定实际条件以及未来和具体变化的即期前景，即基于实际情况。每个中心的目标。
x标准：标准成本是一种预定成本，在执行生产之前已计算出，并且在计算时基于更多技术基础，比估计成本更为准确。
x可控制的：可控制的成本是指能够在给定的生产水平上进行调节，控制并在行政当局发现偏差的情况下能够采取纠正措施，能够直接与一个或多个权力机构进行识别的成本。工人。
x不可控制：不受某个级别的管理权限直接控制的成本。
按职责范围进行核算与预算和成本过程之间的关系是什么？：该过程始终按职责范围进行准备，无论是针对销售，人员，成本和费用，财务等。每个成本中心或收入中心都是一个责任区，但事实并非如此，也就是说，有些责任区不是常见的成本中心而是成组的成本中心。例如，一组成本中心在一个部门的总数中重铸，或者部门在一个管理层的总数中进行重铸。在这种情况下，部门和经理将是责任领域，尽管不是成本中心，这并不排除经理拥有自己费用的成本中心。成本中心被理解为一个子帐户，它集中了与一组同类活动相关的支出，这些活动是在某个地理区域内进行的，并且由一个人负责。显然，这些功能允许例外。成本中心开设的越多，将需要对常见费用进行更多的分配。
所有评估都是一个激发或判断某人的价值，卓越，品质的过程。
绩效评估的基本目标是：
1.从确定充分发挥作用的意义上考虑允许条件来衡量其潜力。
2.将人力资源视为公司的基本资源，并且可以根据管理形式无限地提高生产力。
3.一方面考虑业务目标，另一方面考虑个人目标，为组织的所有成员提供增长的机会和有效参与的条件。
绩效评估的好处是：
对于总部：
1.通过避免主观性的系统，根据变量和评估因素更好地评估下属的表现和行为；
2.确定员工的培训需求。
3.它使他能够提出旨在改善其下属的行为方式的措施和性格；
4.允许与下属进行沟通，以使他们了解绩效评估的机制。
对于下属
1. Conoce los aspectos de comportamiento y de desempeño que la empresa valora más en sus trabajadores.
2. Conoce cuáles son las expectativas de su jefatura acerca de su desempeño y sus fortalezas y debilidades.
3. Sabe qué medidas está tomando el jefe con el fin de mejorar su desempeño.
4. Adquiere condiciones para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y autocontrol.
Para la Empresa
1.您可以在短期，中期和长期评估您的人力潜力，并定义每位员工的贡献。
2.您可以确定在某些活动领域需要更改和/或改进的员工，并选择具有晋升或调动条件的员工。
3.您可以为您的人力资源政策赋予更多动力，为员工提供机会，刺激生产力并改善工作中的人际关系。
绩效评估方法。
绩效评估系统不仅可以促进决策制定，不仅可以影响到工人的行政管理人员，还可以专注于进度和组织研究。这是一系列技术，可帮助评估人员如何将知识实践，获得的经验以及工作场所中正式和非正式的人际关系管理起来。
这些有效的绩效评估系统可以通过以下方式应用：
x面向任务的技术x以人为本的技术x反馈系统x绩效改进系统
组织不能采用任何绩效评估系统。该系统必须有效，可靠，有效并被接受。该方法应识别与绩效相关的要素，对其进行衡量，并向员工和人事部门提供反馈。
第二章 TRYP CAYO可可酒店组织结构绩效评估程序。
在本章中，该程序的设计是作为一种手段来执行的，目的是根据旅馆设施中的活动进行绩效评估。
调查的结果在CUBANACAN SA集团的Tryp Cayo Coco酒店得到了验证，因此该设施的特性以及计算程序为这项工作奠定了基础。
2.1。特里普卡约可可酒店的特色。
Cayo Coco位于古巴中部地区Ciego deÁvila省的北端。这个小岛位于巴哈马的旧河道前，并受到世界第二大珊瑚礁的保护。它通过一条17公里长的码头与古巴岛相连，该码头建于狗湾的浅海。
它有370公里的地表和21公里的原始海滩，是古巴群岛的第四大岛，也是这个北部珊瑚礁最美丽的岛屿之一，被称为Jardines del Rey。
Jardines del Rey旅游区代表了一根极好的自然界和海滩美景，极具前景。
该飞地在国际市场上销售，有9家酒店和3栋别墅，总共提供约3600间客房。它被认为是古巴的第三大旅游极点，以其自然舒适性而最为独特。在那些突出动植物的物种中，有150多种特有物种。古巴最高的沙丘及其著名的珊瑚礁对那些在旅行预测中选择目的地Jardines del Rey的人来说是一个永久的吸引力。
Tryp Cayo Coco Hotel酒店位于Cayo Coco岛北端的Playa Larga。它提供四星级全包类别的酒店服务。该设施占地面积20.6公顷。
它位于天然泻湖和广阔而美丽的海滩之间，是家庭，潜水，钓鱼和各种其他活动爱好者的理想之选。
Tryp Cayo Coco Hotel酒店北部与普拉亚拉加（Playa Larga）接壤，南部与森林地区接壤。它可以通过一条距离17公里的Ciego deÁvila-CayoCoco和Cayo Coco-Cayo Guillermo的海上石路（pedraplén）到达陆地，距离40公里，并通过Cayo Coco的Jardines del Rey国际机场。
该安装于2003年独立，因为房地产是一家50％混合资本公司，CUBANACAN一方面与其公司CUBANACAN Mixed Companies参与，另一方面与总部位于荷兰的ELASTIGMANAGEMENT BV公司参与。这两个部分的结合形成了总部设在哈瓦那的SOCIEDAD PARAISO CAYO COCO和Tryp Cayo Coco酒店的所有者。
该酒店以国际市场营销为基本活动，其使命是通过服务质量使自己与众不同，将这个地方变成现实与幻想相结合的天堂，营造出一种令他们倍受青睐的完全满意的氛围。 。
安装建议的任务将以其建造的社会秩序来执行：卓越和热爱服务，对设备进行良好的维护，以提高客户的完全满意度，并看到对经济繁荣的承诺。地区和国家。
最高的决策机构是总经理，常驻董事和八位一级管理人员，他们分别参与不同的活动领域。
该设施包括502个标准房和两个套间。他们有一个完整的私人浴室，空调，卫星电视，直拨电话线，迷你酒吧，吹风机和保险箱。
在美食方面，它有一个自助餐厅，一家专门供应海鲜和鱼类的餐厅，一家供应古巴美食，一家供应意大利美食和一家国际美食。它有三个烧烤炉，提供烧烤和鱼类服务。
至于酒吧，它有一个大堂酒吧，一个水上酒吧，一个迪斯科舞厅，两个海滩酒吧，一个小吃店，提供24小时服务。两个带儿童区的游泳池。它提供迷你俱乐部服务。
除了这些服务，酒店还设有购物商场，桑拿浴室，健身房，美容院和美发师。汽车和摩托车租赁，出租车服务。通过提供24小时互联网服务的网吧与世界进行交流。旅游局，24小时医疗服务，沙滩排球，网球场，篮球和壁球。它有一个航海俱乐部，提供航行服务，航海天空，浮潜，双体船游乐设施，珊瑚礁海上航行。
为酒店投资贡献的资本价值为33,430,000美元。
酒店的管理是在收入，支出和现金流量预算的概念下开发的，其主要目的是从根本上基于产品在国际市场上的商业化来获得收益。
与古巴SolMeliá集团签署的行政合同以其记录原则和欧洲经济共同体的会计科目表为基础。
财务报表和余额的表述完全符合统一会计制度接受的格式，并且也符合古巴标准的规定。
会计系统由自动酒店管理系统INTERHOTEL支持，该系统处理并生成所有经济和统计信息。
与该基本系统并行的是，报告系统的工作原理是满足由经理SIEM-PRE建立的格式进行信息合并的需求，该格式可以实现：
x通过SIEM选项生成有关损益表或营业表（收入和支出报表以及资产负债表）真实账户验证状态的信息。
x数据处理，通过使用PRE选项获得预算和结果预测。
在这两个系统之间，存在一个接口，该接口能够通过INTERHOTEL系统数据库和运营链管理系统的数据库中包含的信息的帐户链接进行转换，通过生成满足以下条件的报告进行汇总信息需求。
总体而言，该酒店是一家管理水平不断提高的设施，能够履行其使命，并已进入国际市场并获得了广泛的认可。
2.2。在Tryp Cayo Coco Hotel中按责任区域评估绩效的方法程序的设计。
程序由具有最终目标的一系列步骤组成，在这种情况下，方法学特征归因于允许实现目标的一组管理技术和方法。
设计的方法程序旨在按Jardines del Rey旅游目的地的Tryp Cayo Coco酒店的职责范围来评估绩效，该过程由四个步骤组成，如图1所示。
活动的分类和分组，与每个活动相关的成本动因的选择以及活动的预算（这是根据Rendón，Y.（2010年）进行的研究得出的）对完成这项工作做出了宝贵的贡献。 ）和Valdez，D.（2010）。
此方法过程遵循以下原则：
1.酒店的结构是在那些被视为活动的流程开发区域中进行的。
2.每个地区都有一个负责人。
3.区域仅负责产生费用和支出。
4.每个领域都按成本预算进行运营。
在程序中插入预算技术，同时考虑到传统技术，对ABC成本核算方法进行了调整，以使用比较方法和事前/事后预算来评估绩效。
图1.在Tryp Cayo Coco酒店中按职责范围评估绩效的程序。
上图代表组成该过程的每个步骤，下面将详细介绍。
步骤1.确定和分类区域：
根据支持该程序的第一个原则，在对区域进行分类时要考虑到将其分为活动，并且将活动分为以下两个部分：主过程和支持过程，类似于过程中使用的方式。 ABC成本核算，就是要朝着更先进的成本管理系统迈进，但要考虑到酒店设施的结构，这种结构不易被管理人员修改。
ABC的成功在很大程度上取决于活动的正确分类，因为可以根据不同方面对活动进行分类，因此可以引用其中的几个分类，在这种情况下，应考虑到酒店将其活动与在功能性方法中，执行此操作的条件与Polimeni，R.（2004）提出的条件一致。40
功能方法与Porter，M（1985）给出的分组方法的结合，并由Amat，O.和Soldevila，P.（1998）等几位作者采用，根据组织的职能，包括以下活动：x调查与发展。x物流和生产。x基础架构。x营销。
x行政管理）.41
在Tryp Hotel地区考虑上述活动，并分为：主要地区和支持地区。
x主要领域：旅馆基本上是一家提供美食和住宿服务并从事休闲活动（例如娱乐活动）的公司，所有这些活动都包含在基本运营中，因此，总的来说，以下方式：
表1.主要区域的分组。
主要领域：它们
执行主要功能运营住宿
食物和饮料
娱乐/动画x支持领域：它们是有助于或支持主要领域发展并相互支持的领域。根据功能按照表2中的方式将它们分组。
表2.支持区域的分组。
支持领域：
保险那些不仅与材料的购买和存储有关，而且与主要活动和支持活动的任何其他必要资源有关。各种服务
与技术，外观，清洁，洗衣和通讯服务有关的内容。促销和销售与组织广告，进行促销，与旅行社进行调解有关的活动。
旅馆基础设施与一般管理，财务和会计，质量管理，人力资源管理，
公共关系，能源载体有关的步骤。2.确定费率/成本驱动因素。
将为每个区域确定一个成本感应器，这将具有代表性，因为它是参考区域中产生成本的原因。
这不是限制性的，因此多个区域可以承载相同成本的电感器。发生这种情况的原因是，基于相同的目的，这些区域相互关联。
x电感的选择。电感器是从与财务和会计领域的专家以及设施经理进行的咨询工作中选择的。
x确定费用。计算每个区域中每个选定电感器的费率或指数，以获得将应用于电感器总值的百分比，该百分比将应用于上一阶段中检测到的成本，并将它们分配给相应的主要活动。费率计算如下：
其中：
T-发电机或成本电感器的系数或分配率。
活动总费用。
I –电感器体积。
步骤3.确定主要领域的总成本。
每个主要区域的总成本将由它们各自的自身成本加上已分配给每个支持区域的成本组成。
x确定支持区域的成本并将其分配给主要区域。确定区域的成本时要考虑到成本要素，即直接材料，直接人工和间接成本；通过这种方式了解所有活动的成本，包括可分配给主要和支持区域的所有活动。计算完费率后，分配如下：
步骤4.绩效评估。
x预算/实际/住宿比较。为了评估按区域划分的绩效，必须将按区域划分的预算中预计的活动水平（停留次数）与实际达到的水平进行比较。如果两个活动水平不一致，则将为实际达到的停留水平制定事前/事后预算。
要执行事前/事后预算，必须遵循以下步骤：
计算实际水平的预算单位成本。
其中：
Cu：预算单位成本（事后）
CTp：预算总成本
Er：每个季节的实际住宿水平x分析实际效果/预算。将对实际成本和预算成本进行比较，显示可能的差异，以便按活动评估绩效。在这部分工作中，重要的是要强调不仅要显示有利或不利的偏差，而且要深入研究产生偏差的原因，因为最终需要的是除了确定数量之外，还要确定谁或谁那些负责变化的人。
第三章 应用方法学方法评估TRYP CAYO可可酒店组织结构的绩效的结果。
在本章中，出于道德原因公开了通过应用方法学方法对Hotel Tryp Cayo Coco的性能进行评估的结果，出于道德方面的考虑，应安装要求，显示的是典型时期的信息，但未注明日期。
3.1。分析和讨论结果。
成本核算过程。
进行成本核算的出发点是酒店在处理过程中所进行的订购，该订购已在先前的工作中得到了批准，但根据上一章所述，出于研究组织的目的，该顺序得以保留按区域的功能排序。
为了计算每个区域的成本，从考虑到这些是
产生成本的原因开始，选择成本电感器是必不可少的。
第X1年要计算成本的区域分类如下：
主要区域：
住宿
功能：操作食物饮料支持区域
技术服务
功能：其他服务安全服务国外服务清洁洗衣能源食堂员工营销功能：促销和销售一般管理功能：基础设施
确定支持活动的成本。
仅针对为旅游产品增加价值的地区计算成本。
技术服务
要素X1人工$ 218´698.53其他费用501´892.14总成本$ 720´590.66
安全服务
ELEMENTS X1人力$ 28´348.30其他费用156´635.08总成本$ 184´983.38
员工餐厅
ELEMENTS X1服务成本提供$ 160´307.51人力人力161´057.77其他费用8´576.12总成本$ 229´941.40
外部服务
元素X1人员成本（园艺）$ 168´507.94人员成本（游泳池和海滩）33´274.19其他费用（园艺）172´451.32其他成本（游泳池和海滩）150´007.62总成本$ 524´241.07
洗衣
元素X1客户洗衣$ 7 20.39人工134'956.64其他费用166'066.82总成本$ 301'743.85清洁
元素X1人工$ 544'634.23其他成本423'906.62总成本$ 968'540.85损失通过活动选择的成本感应器如下所示：
区域成本感应器员工食堂直接薪水技术服务（ST）直接薪水安全服务直接薪水外部服务平方米清洁平方米洗衣件数能源直接薪水营销总收入管理一般直接薪水
如果您想以更高的精度工作，可以将这些领域划分为其他较低级别的领域。
上面显示的成本动因表明，在其中一些成本动因中，有必要提供关于成本起因的更准确的信息，其中一个示例是前三个支持领域。
就能源而言，这是一个较低等级的领域，涉及与水，燃料和电力的消耗有关的领域，因此在这种情况下很难找到合适的成本产生者，因此最初建议使用直接工资，以实现简便性和同质性。
确定和分配每个成本生成器的费率。
考虑到几个感应者将直接工资作为分配基础，因此有必要对其进行计算。需要说明的是，人员的个人工资是由3个主要活动（住宿工资+食品工资+饮料工资）的人员工资之和构成的。
要素X1住宿工资$ 175´324.52食品工资310´684.75饮料工资104´698.46总成本$ 590´707.73技术服务费率。
ST =区域成本/员工自身工资
ST（X1）= $ 720 590.66 / $ 590707.73
ST（X1）= 1.2199
保安服务率
SS =
SS 员工的区域成本/自己工资（X1）= $ 184983.38 / $ 590707.73
SS（X1）= 0. 3113
能量费率。
E =区域成本/员工工资
E（X1）= $ 1163628.33 / $ 590707.73
E（X1）= 1.9699
员工用餐率
CE =区域成本/员工工资
CE（X1）= $ 229941.40 / $ 590707.73
CE（X1） = 0.3893
对外服务费率
SE =面积成本/平方米
SE（X1）= $ 524241.07 / 20490平方米
SE（X1）= $ 25.59平方米
以基础为基础的总平方米由对应于每个面积的平方米总和得出主要活动如下图：
元素平方米住宿19´440食物450饮料600总计20´490平方米清洁费
L =面积成本/平方米
L（X1）= $ 968540.85 / 20490 m2
L（X1）= $ 47.27 m2
洗衣率
LA =面积成本/数量的碎片。
LA（X1）= $ 301 743.85 / 194352件
LA（X1）= $ 1.55 /件。
以此为基础的件数由主要活动（住宿，食物，饮料）的件数总和得出，如下所示：
要素件数住宿145´764食物38´870喝9´718总共194´352
主要支助地区的费用分配。
按照相同的逻辑顺序，将显示支持区洗衣房到主要食品，饮料和住宿的费用分配。成本计算过程的主要信息可在各部门的“利用余额”中找到。
元素X1食品38´870 x 1.55洗衣
货物$ 60´248.50
元素X1饮料9718 x 1.55洗衣
货物$ 15´062.90
元素X1住宿154764 x 1.55洗衣
货物$ 225´934.20
为了确定主要区域的成本，将仅在住宿区域内进行工作，以证实该程序的可行性，因为对于其余区域，可以以相同的方式进行。
确定住宿区的总费用。
为了确定主要区域的总成本，有必要对支撑区域进行所有收费，避免考虑该期间酒店产品的成本。
住宿区域
X1动画下限区域$ 534´690.45接待区190´911.13电话服务124´917.79清洁服务区$ 918´928.80外部服务497´469.60安全TED8788.63 253.84洗衣225´934.20能源345´371.77总成本$ 3´175´267.60
先前的结果显示，第X1年住宿区域的总成本为3 175 267.60美元，该区域的预算成本为294 884美元（见附件3），为2 084 736.0美元（见附件2）。 ）停留，这里有必要考虑到到达酒店的游客数量有一个有利的偏差，但是它将产生其他分析和技术来衡量绩效。
可以看出，衣物支撑区域的成本是总成本中权重最大的那部分，占总成本的29％，而重量最小的安全支撑区域的成本是总成本的1.7％。旅馆产品的总成本将通过添加三个主要活动的成本来确定。
每次住宿的总费用是针对住宿区计算的，请参见附件1。
绩效评估
尽管显示了该年度所有地区的运营预算，但出于绩效评估的目的，仅在住宿区域继续进行工作。
当将X1中实际达到的停留水平（302 393）与预计停留总数（286 488）进行比较时，可以推断出该比较是不可能的，因为预算是为该预计停留次数准备的，因此由于活动水平不一致，因此限制了绩效评估，因此有必要准备一份事前/事后预算。实施数据（见附件1和
2）。
为此，有必要使用易于使用的高点低点方法来估算成本，其等式如下。
Y = $ 42´033.02 + 8,21726x
EXPOST预算
特里普椰子岛酒店
年度X1
四季/每月停留总预算费用高109140 $ 817´947.66 11月22076 217´058.11 12月24628 232´911.13 1月32812 104´032.14 2月29624 263´946.28平均104354 $ 969´177.43 2015年3月3日278´799.18 4月29891 265´604.89 5月20764 208´907.96 6月21684 215´865.40最低85994 $ 860´094.72 7月26520 244´664.24 8月27110 248´329.32 9月16048 179´612.17一旦准备好事前/事后预算，便将其与实际成本进行比较。
这项住宿活动的总费用有528´047美元的不利变动，79具有这种行为，尽管9月和10月这两个月表现良好，但这不足以抵消最终结果，为何需要与该地区负责人进行分析，以确定导致这种情况的原因，即机票数量有利和成本高昂的原因
结论
1.按酒店负责任区域评估绩效的方法学程序，成功地将管理会计与ABC成本核算方法相结合，从而可以确定行为良好和绩效不佳的区域。
2.在特殊情况下，可以指出住宿区的行为非常不利，在那里住宿的游客数量增加了，而费用却成比例地增加了。
3.主要和辅助区域的分类基于整个理论库的基础，该库支持基于活动的成本核算，使之适应Tryp Cayo Coco Hotel的特征。
4.实际执行后的预算编制（Ex / Pos预算）是一种工具，可以在考虑到实际金额与预算金额之间的偏差的情况下计算预算，这对于采用以下方法至关重要对于Hotel Tryp，在分析和评估中进行比较是可行的，可以将其用于评估区域性能。
5.所设计的工具在Tryp Cayo Coco酒店控制成本，构成有价值的信息以进行调整和做出决定时是有效且可行的。
推荐建议
1.加深活动的分类，以更准确地定义为产品增值并将其包括在成本计算中的活动。
2.评估可以更清楚地表示活动成本原因的其他感应因素，例如员工餐厅活动中的用餐人数和技术服务活动中提供的服务数量。成本计算
3.更详细地研究分离能量的机制，了解多少与水，燃料和电相对应。
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2同上
3“经济”，可在Internet上找到：<http://mipais.cuba.cu/economia.php?ids=68>。
4“ Jardines del Rey，更大的增长极”，可在Internet上找到：<http://www.juventudrebelde.cu/cuba/2013-11-14/jardines-del-rey-el-polo-turistico-de -greater-growth /> ，。
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33 Porter，M.（1985）：竞争优势。设定并维持卓越的性能。纽约自由出版社。我使用的是Campa de laPérez，M。Asunción（1988）的西班牙语翻译：竞争优势，Compañía社论大陆，墨西哥，墨西哥，2ª展示。 Page 61.
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