业务管理中的绩效评估

对绩效评估过程进行了分析，其中强调了为贯彻应用此管理工具而必须考虑的基本要素，从而实现了工人技能的永久性提高，从而使范围变得繁重组织的总体目标，目标。

介绍

当前，组织和专业人员对提高人力资源管理（HRM）的兴趣正在增长，因为该因素已成为实体最重要的资产之一。这就是为什么他们被迫进行质的飞跃，以提高其竞争力，导致对人力资源管理的重视发生变化，迫使人力资源领域修改其政策以及管理技术的应用。这个领域。

绩效评估是人力资源管理的子系统之一，对组织而言至关重要，因为通过这种缺陷，限制了单个结果的缺陷会导致实现组织的总体目标组织并同样实现目标。

从此信息中获得的信息可用于计划培训，制定人事政策，向工人提供反馈，以便他可以评估他的工作方式，阐明公司的薪酬政策等。

因此，有必要控制或评估人力资源的行为，这是确定缺陷和需求在何处的起点，因此它不是功能级别建立的正式过程，而必须在一个过程中进行。这是一个系统的过程，必须是连续的，同时也是周期性的过程，这显然会对组织有效性的实现产生重大影响。

发展历程

人力资源管理已成为当今公司的骨干，而人是他们的基本资产。为了提高工人的绩效并刺激他们的行为，需要评估他们的绩效，建立与这项活动相称的机制。

为概念化绩效评估而发布的定义是多种多样的，以相同的不同方法进行证明，这使研究人员难以研究其主题。

通过绩效，可以理解各种含义：工作绩效的水平，个人对所分配工作的贡献，个人生产力，对当前劳动标准的严格遵守以及奉献，奉献，行业和其他与之相符的个性化工作的属性为人员或职位定义的标准和任务。

考虑到各种定义，性能评估一直是许多作者分析的主题，下面对其中的一些分析进行了分析：

“倾向于以最系统，最客观的方式欣赏组织员工绩效的技术或程序。评估是根据已完成的工作，设定的目标，承担的责任和个人特点进行的。根据Harper&Lynch（1992），所有这些目的都是为了规划和计划未来的行动，以期进一步发展个人，团体和组织。

“根据每个工人维持自己的适应程度并达到他所从事的工作或所从事的工作的目标（效率）的过程，以及他如何利用其资源来实现这些目标（效率）的过程”马丁内斯·卡洛斯（MartínezCarlos，1998年）

“对个人在职表现及其发展潜力的赞赏制度。根据Chiavenato（2004）估算或判断某些物体或个人的价值，卓越性，品质或状态的过程。

根据Cuesta Santos（2005）的说法，“人力资源管理的关键过程或活动包含旨在以最系统和客观的方式评估组织员工的绩效的程序

”根据NC 3000（2007），工人在一定时期内开展工作活动的有效性和效率的程度及其潜在的发展，并为制定和执行个人培训和发展计划奠定了基础。

“评估所需能力的掌握程度以及工作成果的有效性和效率的程度的系统化流程，由上级老板根据员工，其他相关人员”，根据SánchezAugier（2008）。

所分析的所有概念均从不同的角度探讨该主题，得出彼此不同的概念，但同时在一些重要的要素上也相吻合，这些要素在下面得到认可：

•这是人力资源管理中的一个过程子系统，它保证对工人绩效的衡量，而由于其特征，该度量又可以被视为分析系统。

•这是一个系统，定期和客观的过程，以一定方式显示出活动的执行效率和效力。

•他们认为这是组织的一项关键活动，并将其与人力资源管理的其他子系统直接关联，其输出是其他流程的重要输入。

•还开发了它，以确保工人绩效的不断提高，目前与能力管理的趋势有关。

•它旨在改善工人，团体和组织的目标。

•实现是每个工人直接上司的责任。

该分析显示了通过智力活动实现的目的，以使该过程的主观性降低，保证存在各种评估标准并考虑到开发该过程的工作能力的重要性，这是必要的，这些特征可以动态交互。通过绩效评估系统确定绩效的维度。

要进行绩效评估，必须考虑以下几个方面：

1-如何或以什么标准进行评估？

2-谁负责评估？

3-使用什么方法进行评估？

4-如何处理评估中获得的结果？

评估将如何或以什么标准进行？

在评估时，要综合结果，工人拥有或没有实现的行为和能力，为此，必须定义用于进行评估的指标，标准或能力，这些必须符合工作的需求和特征以及预期单独实现的结果，从而使其与组织的目标成比例地支付。此外，还建立了指标的评估类别，以便它们描述行为并显示每个工人的行为之间的差异。

谁负责评估？

定义对绩效评估系统负责的人对于使其有效至关重要，因为它要使相关人员承担责任并将他们承诺给该系统；负责进行工人绩效评估的人是该系统的直接管理者。

使用什么方法进行评估？

绩效评估方法的研究是一个重要方面，在专业文献中描述了评估方法，每种评估方法都有其优缺点，没有一种理想的或通用的方法适用于所有人，各个职位。，所有组织和所有情况。一种或另一种方法的使用将在很大程度上取决于组织的特征，所开展的活动，其文化，待评估的指标，职位的类型和所追求的目标。。不应使用单一的评估方法，而应综合考虑定义的指标，评估者的知识水平和评估频率。

Cuesta Santos（2005）指出，绩效评估方法是基于要测量或评估的指标或目标的应用。合并到绩效评估系统中后，它们的重复出现并不是唯一的。因此，例如，可以使用客观评估方法，同时可以使用自我评估方法。这将它们分为考虑有形和无形指标的两组，第一组称为与直接观察紧密联系的有形指标相关的方法，另一组称为与无形指标相关的方法，这些方法不会忽略这些指标。有形的，但也有助于评估最复杂的任务，团队合作。这些分类如下所述：

图形比例尺方法。它包括确定与工作绩效相关的一系列指标（I）或特征。评估者必须决定员工在多大程度上满足这些指标或要求。

它的优点之一是易于理解和易于使用，评估人员只需要很少的培训，即可应用于大量人员。它的缺点是非自愿的扭曲，反馈受到损害，被评估者几乎没有机会改善或加强不良方面，这是常规的，并且会概括评估结果。

关键事件方法：包括评估者的观察和随后记录的导致积极情况或实现预期目标的员工行为（事件）。这种方法是基于对导致成功的行为的精确确定，因此，以前需要对这种确定进行仔细的研究。在能力评估的情况下，这些“事件”恰好是行为的维度或模式。

强制选择方法：包括一系列描述员工绩效的短语，最好成对出现，以便评估者选择最适合员工的短语。所有短语均描述正面特征或行为。它们也可以用否定的短语或行为来完成，但是肯定的是更可取的。

等级分类法：由评估者对员工进行分类，以这样的方式建立层次结构，即从第一位到最后一位，每个员工都占据一个位置。可以基于各种指标来建立分类。简而言之，最终结果是一个列表，其中列出了所有员工，并按效率排序。

成对比较方法：这也是员工（或经理）的层次分类系统。它包括将每个员工与所有其他员工进行比较。他们被两两比较，选择每对中效率最高的员工。关于以前的方法，它在程序中引入了一种逻辑，可促进更大的客观性和系统的分析。

描述性短语方法：提供了描述性短语列表，评估人员指出了描述和表征员工绩效的那些短语，以及那些确实表明其绩效相反的短语。在能力评估中，定义的维度构成了这些句子的本质。

现场研究方法：它是基于评估专家与直接上级的访谈，通过评估下属的表现，通过分析来寻找下属的表现，成因和原因事实和情况，以对被评估者的绩效做出诊断，并与直属上级在职位和组织中的发展进行计划。合格的专业人员的参与可以提高可靠性，其中使用的一种变体是知识和技能测试。

自我评估方法：通常用作对专业人员和管理人员进行评估的补充或上一个阶段。根据预先确定的指标或参数进行自我评估的是自己进行评估的人。这种方法在获得评估时非常有效，它可以更真实地说明工人的表现，提高对所取得的成就和不足的认识，使人们对过程和组织目标的参与度更高。

目标评估方法：与建立目标管理（APO）相关。该方法基于要实现的目标的事先确定。

提出了目标，实现目标的期限以及对所提出目标的实现情况进行审查的日期。

360°评估方法：它包括记录与被评估人相关的不同人的评估判断，以及从不同“角度”进行的评估。记录下属，老板，同伴或对等对象（内部客户）和外部客户的判断力是此方法的特征。

评估中获得的结果如何处理？

评估结果构成了人力资源整合运作的重要信息，因此，有必要分析进行评估时获得的结果，以查明妨碍取得更好结果的原因和条件，因为这样做，必须设计培训活动并予以奖励，这也可以有助于selection选程序的发展，晋升和改进定性计划，工作系统，工作条件等。绩效评估本身并不是目的，而是人力资源管理决定性过程的基本输入。