绩效评估

绩效评估是评估员工整体绩效的过程。大多数员工都希望获得有关他们如何开展活动的反馈，负责管理其他员工的个人应该评估个人表现，以决定采取何种行动。

基于日常工作的非正式评估是必要的，但还不够。通过正式和系统的反馈系统，人事部门可以识别出达到或超过期望的员工以及没有达到期望的员工。它还有助于评估招聘，选拔和入职程序。甚至有关人事部门内部晋升，薪酬等方面的决定，也取决于有关员工的系统性和详细记录的信息

除了提高绩效外，许多公司还使用此信息来确定他们提供的薪酬。好的评估系统还可以识别人力资源信息系统中的问题。表现不佳的人可能会暴露错误的选择，方向和培训过程，或者可能表明工作设计或外部挑战并未从各个方面考虑。

组织不能采用任何绩效评估系统。该系统必须有效，可靠，有效并被接受。该方法应识别与绩效相关的要素，对其进行衡量，并向员工和人事部门提供反馈。

通常，人力资源部门会为所有部门的员工制定绩效评估。这种集中化是由于需要使过程统一。尽管人事部门可能会为高级主管，专业人员，经理，主管，员工和工人制定不同的方法，但他们仍需要在每个类别中保持一致才能获得可用的结果。尽管是由人事部门设计评估系统，但很少自己进行评估，这在大多数情况下是员工主管的工作。

绩效评估的优势

通过反馈提高绩效薪酬政策：可以帮助确定哪些人应该获得加薪选址决策：晋升，调动和离职是基于过去或预期的绩效；培训和发展需求：绩效。绩效不足可能表明需要再培训或尚未开发的潜力职业规划与发展：指导有关特定职业机会的决策信息不准确：绩效不足可能表明对以下方面的分析中的信息有误职位，人力资源计划或人事部门信息系统的任何其他方面。工作设计中的错误：外部挑战：有时，绩效受到家庭，健康，财务等外部因素的影响，这些因素可以在评估中确定。

准备绩效评估

评估的目的是提供有关员工如何执行职位的准确和可靠的描述。评估系统必须与职位直接相关，并且是实用且可靠的。他们需要具有完全可验证的测量水平或标准。通过与职位直接相关，可以理解，该系统仅限定了至关重要的要素才能获得该职位的成功。如果评估与职位无关，则该评估无效。当评估者理解并评估时，评估被认为是实用的。复杂的系统可能导致混乱或产生怀疑和冲突。

整个组织的标准化系统非常有用，因为它允许同等可比的实践。

在某些工业化水平较高的国家，绩效评估甚至已经在同一行业的各个行业之间进行了标准化。

所有绩效评估方法都有一些共同点：

性能标准：

评估需要性能标准，这是可以进行更客观测量的参数。它们直接来自工作分析，该工作分析通过工作分析突出显示特定的绩效标准。根据职务说明中的职责和任务，分析人员可以决定哪些要素至关重要，并且在所有情况下都应对其进行评估。当缺少此信息时，可以通过对职位的直接观察或与直接主管的直接对话来制定标准。

性能评估：

它们是每项工作的资格体系。它们必须是用户友好的，可靠的，并且符合决定性能的基本要素。性能观察可以直接或间接进行。通常，间接观察（笔试，模拟）的可靠性较差，因为它们会评估假设情况。客观绩效评估是可以由其他人验证的。一般而言，客观测量往往具有定量性。它们基于多个方面，例如生产的单位数量，有缺陷的单位数量，材料节省率，财务上的出售数量或可以用数学精确方式表示的任何其他方面。主观测量是无法验证的评分，可以视为评估者的意见。如果还间接地进行主观测量，则精度会进一步下降。

限定词的主观要素：

主观性能测量可能会导致等级失真。当预选赛在以下几个方面未能保持其公正性时，这些失真就会更频繁地发生：

个人偏见：当评估者先验地基于刻板印象而持有评估前的个人意见时，结果可能会严重失真最近事件的影响：员工的最新行为会严重影响评分。这些行为（好的或坏的）更有可能出现在评估者的脑海中。认真记录员工活动可以减轻这种影响核心评估的趋势：一些评估人员倾向于避免过高或过低的评分，从而扭曲他们的评估以接近平均值。或光环：当评估者根据员工产生的同情或反感而使员工有资格在接受绩效之前分配等级时，就会发生这种情况。流行，许多评估者可能会采取系统的仁慈或系统严格的态度。

减少失真的方法：

当需要使用主观的绩效评估方法时，人事专家可以通过培训，反馈和适当选择评估技术来减少失真的可能性。

评估技术可以分为过去的基于绩效的技术和未来的基于绩效的技术。

跨文化元素：

某个小组的成员倾向于认为自己小组的做法，信念，传统等是最好的，而其他小组的做法和信念则是“落后”，“过度嘈杂”或“危险”。这种现象称为ETNOCENTRISMO，可以定义为认为自己的价值观永远是最好的趋势。

每个绩效评估员对必须评估的人员的行为都有一定的期望。这些期望大部分是基于文化因素。

过去基于绩效的评估方法

基于过去表现的评估方法具有处理已经发生且可以在某种程度上进行衡量的优势。其缺点在于无法更改发生的事情。最常见的评估技术是：

计分秤： 评估人员必须对员工绩效进行主观评估，评估范围从低到高。评估仅基于授予评估者的意见。通常为每个点赋予数值，以允许获得多个计算结果。一些公司倾向于将获得的分数与加薪联系起来。它的优点是易于开发和交付简单，评估人员只需很少的培训，即可应用于大批员工。缺点很多：在这样的主观工具中很可能会产生非自愿的失真；消除了工作绩效的特定方面，以便能够评估不同的工作。反馈也被破坏了，因为员工在执行这样的一般评估时几乎没有机会改善缺陷或强化足够的缺陷。检查清单：要求给出评分的人选择描述员工绩效和特征的句子。评估者通常是直接主管。不管主管的意见如何，人事部门都会根据每个清单的重要性将分数分配给清单上的各个分数。结果称为带有值的清单。这些值允许量化。如果列表中包含足够的项目，则您可能能够提供有关员工绩效的准确描述。尽管此方法是实用且标准化的，但使用一般性陈述会降低它与特定位置的关系程度。优点是经济，易于管理，评估人员所需的稀缺培训及其标准化。缺点是可能失真，某些点的误解以及人事部门对值的不适当分配，此外不可能授予相对分数。强制选择方法：强制评估者在找到的每对陈述中选择员工表现中最具描述性的短语。两种表达方式通常都是正面的或负面的。有时，评估者必须从3个或4个句子的组中选择最具描述性的陈述。无论采用哪种变体，专家都会将分数归类为预定的类别，例如学习能力，绩效，人际关系。通过添加评估者选择每个方面的次数，可以计算出工人在这些方面中每个方面的有效程度。结果可以显示需要改进的地方。它具有减少评估者引入的失真的优势，它易于应用且适合多种位置。尽管实用且易于标准化，但是它所基于的一般性声明可能与该职位没有特定关系。这可能会限制其在帮助员工提高绩效方面的作用。员工可能会认为选择一个句子而不是另一个句子是非常不公平的。关键事件记录方法：要求评估者保存每日日志（或计算机文件），评估者记录被评估者执行的最突出的操作（积极或消极）。这些行动或事件具有两个特征：它专门指与评估有关的期间，并且仅记录直接归因于员工的那些行动；超出其控制范围的行动仅被记录以解释被评估方执行的行动。向员工提供反馈很有用。减少最近事件的失真效果。其有效性在很大程度上取决于评估者保存的记录。有些主管从详细记录一些事件开始，但是后来记录的水平下降了，直到评估日期临近时，才添加新的观察值。发生这种情况时，将显示最近事件的失真效果。即使主管记录了所有事件，员工也可以认为错误行为的负面影响会被延长太长时间。行为等级量表：他们使用具有某些特定行为参数的员工绩效比较系统。目的是减少失真和主观性的元素。客观参数是根据从工作设计师，其他员工和主管那里获得的可接受的绩效和不可接受的绩效的描述确定的。该方法的严重局限性在于该方法只能考虑有限数量的行为要素才能有效实施和实际管理。大多数主管不会保持最新记录，从而降低了这种方法的有效性。现场验证方法：合格的员工代表参加主管分配给每个员工的评分。人事部门代表要求直属上司提供有关员工绩效的信息。然后，专家根据该信息准备评估。评估结果先发送给主管，然后再与人事专家进行验证，沟通和讨论，然后再与员工进行讨论。最终结果将交付给人事专员，后者记录分数和结论。让合格的人员参与可以提高可靠性和可比性，但是成本的增加可能会使此方法昂贵且不切实际。在可能基于知识和技能测试进行绩效评估的职位上使用变体。专家来自技术领域以及人事部门。考试可以有多种类型，并且要有用，它们必须可靠且经过验证。

小组评估方法

小组评估方法可以分为几种方法，这些方法的共同点是基于雇员与同事绩效之间的比较。这些评估通常由主管进行。它们对于制定基于绩效的加薪，晋升和奖励决策非常有用，因为它们使员工的职位从最佳到最差。通常，这些比较结果不会透露给员工。支持使用这些方法有两个重要方面：比较总是在组织中进行，而这些方法对员工来说更可靠。评分过程本身可以保证可靠性，而不是由外部规则和政策来保证可靠性。

分类方法：它使评估人员按照从最佳到最差的等级对员工进行排名。总的来说，有些员工的表现要好于其他员工，但是要确定多少员工并不容易。尽管可能涉及两个或多个评估者，但该方法可能因个人喜好和最近发生的事件而失真。它的优点是易于管理和解释。强制分配方法：要求每个评估人员将其雇员置于不同的类别中。通常，应在每个类别中放置一定比例。员工之间的相对差异没有指定，但是在这种方法中，消除了中央测量趋势的扭曲以及过分严格或宽容的扭曲。由于该方法要求某些员工获得低分，因此有些员工可能会感到不公平。计分方法是一种变体（当评估师必须向其下属授予积分时）。成对比较方法：评估者必须将每个雇员与同一组中所有被评估的雇员进行比较。比较的基础通常是总体性能。可以添加该雇员被视为优于另一个雇员的次数，以构成一个索引。尽管受个人因素和最近事件的影响而产生失真，但该方法克服了集中测量趋势和过度良性或严重性的困难。

基于未来绩效的评估方法

他们通过评估员工潜力或设定绩效目标来关注未来绩效。

自我评估：当目标是鼓励个人发展时，让员工进行自我评估可能是非常有用的技术。防御态度不太可能发生。当使用自我评估来确定需要改进的领域时，它们对确定未来的个人目标很有帮助。自我评估的最重要方面在于员工的参与和对改进过程的奉献。目标管理：主管和员工共同制定了理想的绩效目标。理想情况下，这些目标应通过相互达成共识并可以客观衡量。员工可以通过参与制定计划来更有动力实现目标，因为他们可以衡量自己的进度并进行定期调整以确保实现目标。但是，为了进行这些调整，员工必须定期获得反馈。员工可以获得制定特定目标的动力。这些目标还可以帮助员工和主管对特定的员工发展需求发表意见。困难集中在这样一个事实，即有时目标过于雄心勃勃，有时又达不到目标。此外，目标可能只集中在数量上，因为质量更难衡量。当员工和主管考虑以主观价值衡量的目标时，需要特别注意以确保没有可能影响评估的失真因素。心理评估：当使用心理学家进行评估时，他们的基本功能是对个人潜力的评估，而不是对他以前的表现的评估。评估包括深入访谈，心理测验，与主管的对话以及对其他评估的验证。然后，心理学家准备对智力，情绪，动机和其他特征的评估，以评估未来的表现。心理学家的工作可以用于特定方面，也可以是对未来潜力的全球评估。基于这些评估，可以做出位置和开发决策。由于此过程缓慢且昂贵，因此通常只适合聪明的年轻管理人员使用。评估中心方法：它们是员工评估的标准化形式，基于多种类型的评估和多个评估者。此技术通常用于显示未来发展潜力的中级管理团队。通常，潜在的员工会被带到专门的中心并接受个人评估。接下来，选择一个特别合适的小组进行深入的访谈，心理检查，个人背景研究，让他们参加圆桌会议，并进行实际工作条件的模拟练习，并通过活动使他们合格。评估者组。将不同评估者的判断取平均值，以获得客观结果。这种方法在时间和金钱上都很昂贵。它还要求将被评估人员与职责分开。结果对协助管理开发过程和位置决策非常有帮助。

评估过程的含义

评估系统的设计及其程序通常由人事部门负责。如果目标是评估过去的绩效并授予奖项，则比较方法可能更可取。如果系统的基本功能是提供反馈，则可以使用其他方法来评估过去的性能。

面向未来的评估方法可以专注于特定目标。自我评估或评估中心可以建议确定哪些方面可以改进或用作内部晋升的手段。采取的方法需要直属经理使用。

涉及管理人员和主管的评估系统已被广泛接受。参与增加了兴趣和理解。

评估员培训：

无论选择哪种方法，评估人员都需要了解系统及其设定的目标。

两个基本问题是评估人员对所执行流程的理解以及与所采用系统的一致性。一些人事部门为评估人员提供了手册，其中详细介绍了当前的方法和政策。

许多公司在准予每半年增加一次之前，每年两次审查其薪酬水平。其他人则进行一次年度评估，该评估可能与员工进入组织的周年纪念日一致。

评估面试：

他们是绩效评估会议，向员工提供有关其过去绩效和未来潜力的反馈。评估者可以通过以下几种技术提供反馈：定罪（与年轻员工一起使用，审查近期表现并试图说服员工以某种方式行事），对话（鼓励员工）为了表达其防御性反应，辩解，抱怨，建议通过建议实现更好绩效的方法来克服这些反应，并从中解决问题（确定可能影响员工绩效的困难）这些问题可以通过培训，咨询或搬迁来解决。

通过强调员工绩效的理想方面，评估人员可以对他们实现目标的能力提供新的和更新的信心。这种积极的方法还使员工能够全面了解其绩效的优缺点。

绩效评估会议的最后重点是员工可以采取的行动，以改善其绩效不满意的领域。评估面试为员工提供了与其绩效直接相关的反馈。