从浅析浅析开始，我们可以断言所有组织中都存在培训需求。做出此声明的原因非常简单：总是有人不做某事，因为他们不知道该怎么做。
从这一点开始，检测培训需求的任务可能被认为非常简单，但是插入组织环境中的人员的复杂现实使这一过程需要深入分析。
首先（也许是最重要的前提）是能够检测，评估和将培训需求与非培训需求分开。
这一点非常重要，因为要建立可以通过培训解决的问题，并且这与实际情况不符，那就是做出错误的诊断并从错误的角度出发。
如果这种情况没有得到纠正，并且根据错误的诊断制定了培训计划，则将导致：组织的抱怨，参与者的挫败感和培训区域的污损。
考虑到这些可能的后果，评估哪些问题“ 无法通过培训解决 ”非常重要。
分析的开始不仅应以描述要求评估者可以提供的现有需求为指导，而且还必须与参与该过程的人们进行细致而详尽的现场工作。
该分析将显示那些由于缺乏知识，技能或对某项工作的态度而需要培训的人。但是，他们也会崛起，而能够这样做（拥有知识，技能和态度）的人却不会。
这将是诊断的第一个主要部分，其中应说明出现的问题的解决方法不依赖于培训计划的实施，是的，它们应该是研究组织分析的原因。
同样重要的是，对于与培训相关的习惯而言，分析和定义要求过程的组织文化及其历史和当前行为。
有必要确定这种先前的文化是否允许训练问题被感知和表现出来，或者它们是否倾向于将其问题与其他因素联系起来。
如果未能正确执行此分析，即使进行了非常详细的现场工作，培训需求也不会出现，因为相关人员不会这样看。
在这一点上，我们可以更深入地分析，并确定谁是必须意识到确实需要培训的人。
首先，我们可以找到培训人员，因为它是公司内具有自主权和独立性的专业人员，因此他是最先见到他们的人，因为他不受相同文化的制约。
然后，组织的动力系统提出了在当前条件下无法实现的某些要求。
而且，参与人员的经理或直接上司必须了解组织需要且无法执行的“某些”事物，其原因与缺乏某种执行能力有关。他们必须清楚地传达什么参与的需要，人民的组织激励通过学习来解决这种情况，刺激，期间所学的实现过程。
最后，至关重要的是，个人必须意识到需要修改或纳入知识，技能或态度，以将组织所需的知识和因无知而无法执行的知识付诸实践。
我们必须强调，执行任务的人员并不总是很容易意识到任务执行不力或可以改进。这些差异需求无疑是最难确定的。
至于由于组织或法人团体的变更而产生的那些需求，它们本身就具有学习的重要性。在任何情况下，在不抵触上述所有内容的前提下，我们都不能忘记培训的必要性本身并不重要，而是赋予它价值的是可以实现的目标。
至此，我们得出了结论，申明组织范围内的任何学习不仅具有内在价值，而且还成为企业管理的战略资源。在那些以智力资本的发展为基础的组织中，有更多的组织。
