研究业务变更过程中的工作环境

介绍

公司目前进行的调整大小和变更的过程本质上并不是例外，而是响应自我批评和完善的能力，并考虑到内部可能性并在应对重大外部变更的艰难道路上发展起来具有经济和技术类型，其中包括各国经济的国际化以及经济本身的全球化；此外，组织中还揭示了自上次以来一直在酝酿的许多变化。

进行组织变革过程的需求迫使使用各种分析程序，这些分析程序显然不能忽略，其中包括其他方面：当前时刻与前一时刻之间的比较，对发展的批评和反思以及从中获得的结果。变革的每个阶段以及其他组织的类似经历。

关于个人和组织行为的研究的最有据可查的结果之一是，组织及其成员抵制在组织中进行的任何类型的更改，因此，根据管理者管理这些更改的方式，变化，或多或少会有阻力。

为了减少或抵消组织变革对人力资本的行为以及个人和团体行为造成的负面影响，主管部门必须做好充分的准备，以了解所发生的变化，使它们与追求有效性的新目标保持一致。组织。

变革期间的人力资本管理不能任凭自发，而必须进行定向和定向以超越传统的行政管理实践。基于此，公司管理层必须最大程度地负责及时引入并推动组织中的不同变革，这是一项非常复杂的任务，并且对他们构成了重大挑战。

在变更过程中对组织氛围的诊断非常重要，因为对盛行的工作环境的系统分析有助于主管部门永久性地减少所产生的负面阻力，从而改善结果并反馈人们的行为。并来自每个组。有了这些方面的先验知识，就可以减轻构成潜在风险的某些事件的发生，并以此方式在其成员的态度和行为上促进所需的修改。

因此，对于所有寻求持续改善其组织环境以实现任何公司所要求的生产率提高而又不损失的组织而言，组织气氛的研究对于当今的所有组织来说都是当今非常重要的主题。考虑人力资本的管理，人力资本是组织内更重要的资产。

以上证明了对公司变更过程中的工作环境进行研究的合理性，因为它可以跟踪变更的发展，预测问题并评估组织成员可能不满意的根源，以便立即采取行动并改进说天气。

发展历程

动词在其最广泛的表达形式中的变化意味着“将某物换成另一物”。变更称为“变更动作或由此产生的修改”。该概念已扩展到组织的范围以引用其动态。

一些组织将所有更改视为偶然发生的事情。但是，这在引导这种变化的环境中构成了一个严重的问题。组织中的变更活动必须是积极主动的并具有最终目的，也就是说，任何组织中的变更都必须是有目的且面向目标的活动，即计划变更。

计划的变更定义为组织中进行的变更，其首要目标是提高组织适应环境变化的能力，其次是尝试改变员工的行为。（Robbins 2005）。

组织的计划变更是根据其规模来进行的。可以是：

一流的变化是线性且连续的，并且在组织成员对世界的假设或组织可以改善其运营的方式方面没有根本变化。

第二层次的变化是多维，多层次，不连续和根本的变化，它意味着对组织及其所处的世界的假设的重新思考。（Levy 1986）。从这个意义上说，在组织中您可以改变：结构，技术，物理环境和人员。

结构上的变化意味着修改权限关系，协调机制，工作重新设计或类似的结构变量。技术的变化包括对工作方式以及所用方法和设备的修改。物理环境的变化涵盖了工作场所中空间的变化和物理分布。人员变更是指员工的态度，技能，期望，看法和/或行为的变更。

组织中负责管理变更活动的人员是变更代理。他们可能是管理员或非管理员，公司员工或外部顾问。

在当今的业务和预算世界中，变更与权力关系相关联；如果没有必要的权力（无论是正式的还是正式的）来实施变更，就不会进行任何变更。出于这个原因，担任领导职务的人通常被视为变革的推动者，因为他们是在其权限范围内具有必要权力的人。

变革的阻力不一定以标准化的方式出现。抵抗可以是公开的，隐性的，立即的或延迟的。当管理处于开放状态和立即状态时，管理人员更容易应对。

抵制变化的来源最常用的分类是作为主要来源列出的分类：个人抵抗和组织抵抗。在现实世界中，字体经常重叠。

改变它们时，它们会停留在人类的基本特征中，例如观念，个性和需求。最近的研究发现了个人抵制组织变革的不同原因。它们是：习惯，安全性，经济因素，对信息未知和选择性处理的恐惧。

组织抵抗力：组织本质上是保守的，并且积极抵抗变化。进行了各种研究，同时发现了组织抵抗的六个主要来源。它们是：结构惯性，对变化的有限关注，群体惯性，对展示能力的威胁，对已经建立的权力关系的威胁以及对已经建立的资源分配的威胁。在所有这些阻力下，很明显在商业领域实施变革并不容易。

作者认为，并考虑到组织中表现出来的，变革推动者所面对的关于变革抵抗理论的所有提出，可以肯定的是，抵抗具有内在的积极意义，因为它提供了员工行为的稳定性和可预测性。在没有抵抗的情况下，组织行为将具有随机混乱的特征。抵制变革也可能是功能冲突的根源。但是同时，它也有一个缺点，那就是它阻碍了适应和进步。

工作环境

在气象意义上，气候被理解为一组特征，这些特征在定义的地理区域内随时间而稳定，并且包括一系列不同的要素。这与“天气造就”无关，而在于某个地区或地方的“盛行时间”的特殊性。

组织中的流行气候是从气象学到组织的隐喻概念，用于定义在给定时期内保持一定规律性的一组功能。在组织本身发展和成熟的过程中，构成它的基本元素被修改的程度，这很容易发生变化。工作环境的最重要影响之一是它影响人类行为并反映组织内部功能障碍的存在。

对社会中个人实现高品质生活的关注不可避免地涉及创造有利的工作环境，使受试者感到自己属于劳动大军的乐趣，在此环境中，他们可以传达自己的专业关注和个人兴趣，并作为个人每天都在成长。如果考虑到我们三分之一以上的时间都花在劳资集体上，而另一部分同样重要，我们正在履行职责，那么我们的目光和努力必须朝着实现有利的组织气候以达到目标的水平迈进。在人类中令人满意的生活。

组织的氛围是组织诊断中最常提及的方面之一。

在组织或工作氛围方面，不同的作者给出了许多重要的定义：

一组持久且易于测量的客观特征将一个劳工实体与另一个劳工实体区分开。它们是管理方式，规范和生理环境，考虑的目的和过程。尽管个人感知被干预，但是最根本的是这些特征的指标”。（Forehand and Gilmer，1965）这是个人对组织的整体感知（个人和心理建构）的集合，反映了两者之间的相互作用。重要的是受试者如何看待他的环境，而不管其他人如何看待它；因此，它比组织更重要的是个人的维度”。（NicolásSeisdedos）Brown和Moberg（2003）指出，气候是指其成员所感知的内部组织环境的一系列特征。另一方面，Dessler（2003）指出……“没有共识。至于术语的含义，定义围绕纯粹客观的组织因素，例如结构，政策，规则甚至是感知的属性，在这种情况下，这些因素

考虑到在先前的定义中存在共同的方面，因此我同意NicolásSeisdedos给出的定义，因为组织氛围是个人对身体工作环境的感知，这是从对一系列相互关系进行的评估中得出的他们起源于公司（在公司所处的环境中），并且对这些人的行为产生重大影响。

组织氛围专注于理解影响组织中个人行为的内部环境变量，其对这些变量的处理方法是通过个人对它们的理解。

组织氛围概念中考虑的变量。

组织氛围的塑造要素是多种多样的，但是在任何组织中，都有可能确定一组对其评估至关重要的变量或一致的维度，因为它们融合了工人在客观和主观方面的看法。

物理环境变量：与物理空间，噪音，工作，热量，污染，安装，机械等相关的变量。结构变量：与组织规模，正式结构，管理风格等相关的变量社会环境变量：与沟通，友善，人与人之间或部门之间的冲突有关的变量；个人变量：与组织成员的态度，才能，动机，期望有关的变量：组织行为的典型变量：与结果行为相关的指标，例如生产力，旷工，离职，工作满意度，紧张或压力。

组织气候结构。

为了理解组织氛围的结构，必须考虑到两个关于劳工氛围的研究学院所提出的相互排斥的内容：

维度方法：假设组织环境是一种“多维”感知，它解释了由于组织各个方面的不同情况而导致的感知的多样性（由于每个维度的发展存在差异）。假设组织气候具有由不同属性组成的整体配置，这说明了组织的全球宏观气候的存在及其惯性。

多维性暗示着这样一个事实，即即使形成一个紧密的统一性，组织氛围也由多个方面组成，它们中的任何一个都无法解释或解决整个概念，其效果和后果。

组织气氛的这种多维性质意味着，由于变量之间发生相互作用，因此并不总是容易定义变量，这阻碍了它们在概念上的隔离，因此分类学上存在明显的混乱。组织气氛的维度。由于其所有组件之间的反馈过程，这使得不方便减少仅对其中一个组件的研究或研究。

有多种元素或维度可以配置工作环境。

根据Litwin和Stringer（1971）的观点，组织中有几个重合的维度被认为是必不可少的，因为它们融合了对客观和主观方面的看法。

不管它们是什么，无论它们是什么：尺寸，变量，比例尺，并考虑到不同学者在该主题上提出的内容，本文的作者认为，在工作环境调查中，寻求的是识别和确定那些变量这些目标可能会对人们对其工作质量的看法产生负面影响。这些变量又可以通过不同的组织要素进行调查或验证。

在所有现有变量中，作者还认为，由于对工作环境的重视和对组织作为一个系统的影响，因此在工作环境研究中必须考虑的范围包括：

1-系统的结构和相互作用：探索人们对工人具有组织所基于的结构以及每个人在组织中所处位置的认识。根据（Mintzberg，1991）的说法，组织结构是将工作划分为不同任务然后实现其协调的所有方法的集合，其中包括五个基本部分：

运营核心。在此生产与实体提供的生产和服务相关的基本基础工作，并由执行该过程的操作员组成。

战略峰会。这是组织的一部分，可确保其履行其使命，在我们的案例中，它是对国家做出回应，以高效，有效地实现其公司宗旨。他的任务涉及监督，与环境的关系以及战略发展。

中线（中层管理）。它由将战略峰会与运营核心相结合的高管组成，这些中线高管形成了从峰会到运营核心的指挥链，级别越高，中层管理者链将越强大组织。

技术结构。它由负责执行实体形式化的分析师组成。他们不在运营工作流中。

技术支持人员。它是组织的一部分，通过其服务确保操作核心的工作流平稳运行。

2- 各级管理的行使。由于它在使人们愿意竭尽全力实现组织目标中所发挥的作用，因此对这一维度的感知的研究至关重要。需要评估的特征是：下属实现目标的动机的发展，技术知识和对指导人员的活动的掌握，沟通和人际关系的特征以开展活动经理及其团队，决策过程和参与者之间的关系。

3-此维度涉及组织内人员进行的广泛活动，它以两种假定的方式起作用：它本身本身并同时影响其他参数的行为，这将通过两种基本方式进行衡量：

a）通过直接途径，包括询问他们是否对执行的任务感到满意和动力，对奖励系统以及条件和工作环境实现期望和满意的可能性。

b）通过探索一系列有关工人相信组织所提供的对未来前景的看法的关键要素。

4.工作中的沟通和人际关系。在这个维度上，他们的功能和方向，内部和群体之间的关系，非正式网络和社会支持得到了研究。沟通是协调组织中的人员和人群的工作以实现共同目标的资源，因此它可以保证或阻碍其正常运行，并确定其中的人员动态。

通信可以垂直或横向流动。垂直尺寸可以细分为下降方向和上升方向。（Robbins 2005）

降序：从组或组织的一个层次流向较低的层次。小组负责人和管理员使用它来分配目标，给出工作指令，告知其下属政策和程序，指出需要注意的问题并提供绩效反馈。它不需要是口头或面对面的接触。

上级：流向组织中的更高层次。它用于向上级提供反馈，告知他们实现目标的进度以及报告当前的问题。自下而上的沟通使高层管理人员可以了解员工对工作，同事和整个组织的看法。

边在同一工作组的成员之间，同一级别，同一级别的管理员之间或任何等效的水平级别人员之间进行通信时。这通常是节省时间和促进协调所必需的。

在诊断组织环境时，不应排除此维度，因为沟通问题会影响整个系统。在组织生活的其他领域中发生的大部分问题基本上是由沟通不足决定的。

5- 形象和归属感。在这个维度上，解决了与工人对组织的印象有关的方面，在此之前，现在和之后交织在一起，以描绘组织文化。它加深了人们对组织文化中的相互作用，组织的归属感和忠诚度的看法，认为事物是如何思考和完成的，从而可以分析当前的稳定性并预测其未来的稳定性。工作。

构成有利气候的元素。

客观上讲，没有理想的工作环境，因此管理诸如有利，合适，适当的气候之类的术语更为方便。

良好的组织氛围是实现其目标和目标的成功的关键，因为它决定了员工的态度和行为，在这种氛围中，老板和员工使用相同的语言，在尊重的氛围下建立了援助和合作关系在每个成员中都会出现与小组的情感认同，体验快乐，成功和失败的感觉，并具有情感上的温暖，喜悦和自豪感。这就是为什么已经证明公司拥有反馈机制和定期衡量组织氛围的重要性。这种定期的反馈和评估使我们能够了解组织内部公众如何看待组织：如果所有人都理解并分享其哲学，他们将面临哪些沟通问题，老板-员工人际关系如何工作。

当员工感到自己向组织表示敬意并浸渍了对组织的个人价值感时，他们会感受到一种有利的氛围，因此他们渴望代表工作的挑战，在内部满足他们的需求，他们喜欢以一种当他们的价值被认可为个人时，他们希望感觉组织真正关心他们的需求和问题。（贡萨尔维斯，2000）

组织氛围对组织和每个个体主题都有影响。某种气候的存在对组织成员造成的影响包括：心态以及总体上的情感和动机过程，他们对所开展的特定活动的态度以及对整个集团以及整个组织的态度。对小组活动和成员资格的满意度。

组织氛围可能成为公司良好业绩的媒介或障碍，也可能成为区别和影响组成公司行为的因素。

但是，严格说来，不能说气候与组织效率之间存在偶然的关系，因为气候本身就是一种集体现象，被主体的个性所过滤。存在的不仅仅是偶然效应，还是某些行为出现的概率因素。

关于工作气氛对工作满意度的影响，它的影响取决于气氛的类型和满意度的类型，也就是说，即使存在影响关系，也不能认为这种关系是线性的或直接的。

组织氛围对工作场所行为的影响体现在个人在工作中的生产率或绩效。气候与绩效之间的关系与气候与满意度之间的关系相同，但具有更高的决心水平。

利克特（Likert）进行的研究表明，“…高生产率的组织通常具有高度参与的特点”（Likert 1961）。

良好的组织氛围可以减少员工流动和缺勤，减少事故和费用的数量，提高产量。

我认为，气候是个人特征和他们所发展的行为之间的栖息地，是一种相对稳定的情感因素：公司的高需求水平可能导致承担过多风险，而知识非常匮乏，或者支持水平很低，会导致工作中的高风险行为。

结论

之一为了成功实现组织变革，必须：诊断现有情况，以便能够在每个阶段中指导，指导和指导人们的态度。一旦确定了情况，就必须如此逐步地进行改变，事先明确并精确地确定目标，并始终寻找参与方法，并在不同层次的工人中给予更大的参与。找。最后，必须建立控制机制以评估变更的进展情况。也就是说，应该执行变更管理，不要让变更自发发生，然后尝试更改或减少负面影响，因为由于公司走了另一条路而实际上对变更代理人来说是不可能的是需要的。

二。许多方法可以用来减少这些阻力，例如对将成为变革主体和变革对象的工人进行教育和交流。参与是变革源于“下层”的一种方式，它促进和支持变革过程，并最终谈判变革。其他不那么受欢迎的策略是操纵，以寻求某种合作，而胁迫则是施加改变。后者并不是最好的方法，尽管有时需要实践，但后来又要与另一种补充方法（例如参与）结合起来。因此，如果更改是在更改之前进行了适当的计划，如果工人充分了解情况并有动力解释改变的必要原因，以使他们不仅仅将其视为最高层的强制措施，并且充分阐明了鼓励改变的意图和将采用的方法；如果证明存在问题或机会，将关键人物联系在一起，以推动变革，并且此外，如果通过提供必要的支持资源来期望最佳时机，那么可以减少，最小化或消除这些阻力。通过提供必要的支持资源，可以期待最佳时机，然后可以减少，最小化或消除这些阻力。通过提供必要的支持资源，可以期待最佳时机，然后可以减少，最小化或消除这些阻力。

3.气候研究对于人类或功能过程重定向的重要性在于其实用性，它代表了评估组织变革过程对人类动力的影响的实用性，并且可以成为缓解气候变化影响的资源。自最初实施以来尚未完全参与的变更。通过对组织当前的环境进行分析，还可以获取有关所引入变更的后果的反馈，以便对其进行纠正，并根据其标准和参与度来消除其对工人的负面影响。

四。在工作环境中进行的任何研究或工作取得成功的关键在于，在适当的时间启动任务是必不可少的，要确信启动探索的时间是有利的并可以接受，因此必要的赞助（在高层管理人员中要有宣布和令人信服的承诺），始终考虑所研究组织中存在的文化因素，明确制定有效的沟通计划，不要忽视组织的结构和相互之间的相互关系实体，当然要非常清楚，为了对现象的表现有最准确的标准，必须调查哪些维度。开始时间，赞助，文化，沟通策略，每个组织的结构各不相同；不管这些因素如何，在什么标准，变量或维度上都有一定的共识，因此，评估过程需要对主题，创造力和综合性，构成其的所有事物有深入的了解，这就是为什么气候组织必须提供工作生活质量。

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