公司可以聘请人才来填补管理职位，但是最好的公司更喜欢自己培养执行人才。
如果人才对于组织的良好绩效至关重要，那么雇主为什么不关心组织的发展呢？
在分析任何公司（已设计该领域）的人力资源培训领域时，令人惊讶地发现分配给该领域的资源非常稀缺，这也许是因为雇主认为人才是源于其员工的。或者因为他们不了解他们的人力资源越丰富，就归属感和明显的绩效而言，业务收益就越大。
雇主犯的第一个主要错误在于，他们的员工对自身条件感到满意的概念。这是因为没有进行定期评估来衡量人力资源的动机水平，更不用说公司的归属感了。公司认为，通过按市场水平支付工资，他们可以要求组织绩效取得进步，而无需考虑在同一市场中外部存在对公司人力资源开发感兴趣的公司。这就是公司衰落的主要因素之一。
第二大错误是认为拥有最佳人力资源的最佳方式是通过外部来源进行招聘。犯此错误的公司更愿意雇用在其他公司中已证明自己才华的高管，而不论他们在类似行业中经营还是与自己有任何关系。
这种策略比培训和发展自己的工厂要昂贵得多，而且更糟的是，这种策略牺牲了组织文化，归属感和机构记忆的概念，此外，以这种方式招聘的高管往往会成为在“雇佣兵”中，如果两年之内他们为了获得更多收入而两次更换公司两次，他们并不十分感兴趣。同样，它会给员工的员工带来完全的动力，他们会观察外部角色如何占据他们渴望的职位。
错误的策略：无法发展自己的人才的公司通常也无法从外部招聘人才
尽管组织以不同的方式（例如，外部培训，反馈和教练）来培养人员，但是成功的公司在发展其人才方面都同意，拥有正确职位的经验是最好的人事技能开发人员。 。
为了通过经验推进人力资源开发战略，有必要考虑四个关键因素：
1.职位结构
2.员额轮换
3.职位面临的挑战
4.伴奏
第一个因素与受训人员要担任的职位的结构有关。这些职位必须具有双重维度，一方面，它们必须具有更高水平的权威和责任，另一方面，它们必须具有比以往所履行的职责更大的范围和多样性。将决策与绩效评估（基于价值的管理类型）相关联的分散组织更适合利用这一因素。
第二种是将受训人员轮换到不同的职位，高潜力的员工应通过一系列职位调动两年或三年，在这些职位中，他们对公司的整体了解会有所增加，但是，通过定期评估让我们知道这个人的学习曲线是否在增加，他的能力是否正在使他成长。
第三，受训人员所担任的这些职位必须提出越来越多的挑战。可以使用诸如转移到更大的办公室或需要重新设计和改进的区域之类的要素，这将激励人们不断改进，此外，他们还将学会与不同的同事，工作团队和上级进行互动，从而发展他们的能力。沟通和领导能力。
第四也是最后一点，在培训过程中，必须由经验丰富的人陪同，他们可以从中学习交易的“艺术”（更不用说技巧）了。领导力和战略思维可以通过观察和与具备这些技能的人进行互动来学习，如果与平庸的人一起工作，他们将很难学习和发展。
在美国50家最大的公司中，排名前200位的6,000位高管中，只有3％意识到他们的组织可以快速有效地发展其人才。
有时，在公司中进行此类培训很困难，因为它是在“光天化日之下”进行的，因此，在具有潜力的个人合伙人中或曾经是合伙人的人们中会产生怨恨，因为它倾向于认为受训者是为了解决这些问题，“必须由老板保护”，这些程序的范围以及它们对于公司绩效的重要性必须向所有人员进行说明，此外，如果执行得当，这种策略会产生很高的动力和这导致个人努力加入公司的人才发展计划。
笔记：
海伦·汉菲尔德·琼斯（Helen Hanfield Jones），《高管如何成长》，《麦肯锡季刊》，2000年，第1期，第pp。116-123
伊丽莎白·钱伯斯（Elizabeth G. Chambers），马克·富隆（Mark Foulon），海伦·汉菲尔德·琼斯（Helen Hanfield Jones）和爱德华·米歇尔二世（Edward G. Michels II），《人才之战》，《麦肯锡季刊》，1998年第3期，第pp。 44-57
