工作团队

“团队合作的价值超过组成团队的个人贡献之和。” 布拉德利·柯克曼（北卡罗莱纳大学）。

一般

一般意义上的一个群体可以说是一组可以互相联系的人，而不论他们组成的形式如何，现在，在我们的案例中，我们将其视为人的代数和而不是，而是：

“一群人在一段时间内以同样普遍的程序或方法为共同的目标而努力。”

对团体的研究很大程度上要归功于被视为发起者的德国心理学家Kurt Lewin，他在美国被国有化，他被认为是团体科学的创造者。还考虑了梅勒迪斯·贝尔宾（Meredith Belbin）博士所做的工作，尤其是他的工作与职能角色和团队角色之间差异的相关性以及他对这些重要性的考虑。

活动必须根据小组成员的知识，特征和可能性进行分配，以使其能够获得所需的结果，而这是单独工作无法实现的，或者至少以相同的规模和生产力无法实现。

每个团队都有表达其任务的工作内容，同时还要考虑其成员之间的关系。

我们可以表示一个组织由几个团队或小组组成（采用建议的方法），因此其工作结果将取决于团队结果的组合。

工作团队的特点

当存在某些需要的条件时，必须组成一个团队，其中包括：当要进行的工作需要不同的专业，技能或知识时，单个人无法实现；当与团队合作时，我们可以获得更高的效率，效率，速度，质量或其他特定属性；当工作非常累人或对个人造成压力时，可能会影响他或她的身体或精神健康。

除上述内容外，有必要说明一个团队可能具有某些特征，为了保证我们最好的工作结果，我们必须知道这些特征才能进行工作，我们可以列举其中一些：

•成员数量取决于要执行的任务和可用资源。

•其成员必须具有互补的知识，技能和能力，这使每个成员都可以在团队中发挥作用，这些角色是通过他们之间的不同方式提出的，对担任该角色的人的期望是什么，个人认为自己必须做，并且最终要真正做到。

•当知识，需求，动机和其他方面相似时，它们可以是同质的，否则它们将是异质的。

•团队可以是正式的或非正式的。当它们由组织的正式结构创建时，首先定义其活动和功能。他们可以有不同的变体，例如：项目团队，委员会，管理小组，部门小组等。由于人们之间的相互关系和互动，建立了非正式的团队，而后者在很多情况下高估了团队对个人的需求。他们没有正式团体的正式联系，其成员对社会感到满意，并具有高度的沟通与合作精神。

•每个成员都有其个人和集体责任，具体取决于组或整个组织。

•成员之间的凝聚力和团结程度更大，因此可以获得结果。根据Stonner（2004）。

管理，凝聚力是“个人对团队的团结感和积极感觉的程度”，也表示他们有助于提高团队凝聚力：设定共同的目标和目的，加深其成员之间的相互联系和互动。Komanecky和Nicholas在引用的作品中表示，“与个人或外部团体的冲突增加了团队的凝聚力。

•价值观是个人的，集体的和共享的。

•通过可以是正式的（由组织任命）或非正式的（当小组授予权限时）的领导者来领导，这两个领导者在同一个人中可能会发生巧合。正式的领导者指导团队实现其目标和任务，非正式的领导者则将工作重点放在团队成员的社会满意度上，试图增加团结和团队团结。

•小组的行为在很大程度上取决于其任务或成员之间的相互关系。

•存在共同适用的规则，规范或程序，必须由所有人共享。可以创建规范来尝试保证任务的完成，即要完成的工作，以及实现团队的非正式目标。它们可能对应于该组的特殊性，也可能对应于该组的外部元素，例如组织，国家/地区或工作分支。个人对规则的接受是某些方面的功能，例如：他们的利益与团体的利益相吻合和/或希望接受团体等。这些规范使评估成员的行为成为可能，并有助于对个体和集体行为进行规范。

•每个团队都有自己的团队动力，即主导，爱，怨恨，同情等精神心理力量。

团队建设的阶段

这些团队不是由参与者的简单联合组成的，而是经过几个阶段的过程，直到达到成熟为止，这些阶段是：

•培训（从属关系）。

•组织。

• 实现。

•成熟度。

他们从培训（从属关系）开始，然后是组织，实现和最终成熟。

在此阶段的培训中，成员尝试彼此了解并通过团队成员执行的初始信息流程进行整合。在这个学习期中，成员彼此了解，开始了解向他们提出的问题的规模，以团队的形式实施规则和目标，并开始分享该小组所基于的价值观，尽管该团体尚不存在成员在价值观和目标上的适当锐度。

这个阶段的特点是：尽管他们试图显得安全，但成员比其他成员先有不安全感，表现还不是很自由但是很害羞，没有明确的领导，一些成员没有被接受，成员的个人利益仍然得到维护。隐藏并且没有定义小组对他们的期望。在组建中，将制定政策来规范小组的绩效，成员必须指定领导主持人以实现小组的最佳绩效。成员将建立边界，尽管他们将努力避免它们之间的冲突。

在组织阶段，成员的角色是有限的，并且形成了团队合作精神，尽管还没有很深的认同感，但仍可以团结起来。信心增加，想法和意见暴露给团体，开始失去恐惧并承担以前避免的风险。尽管个人目标占主导地位，但对价值和目标的了解却加深了。此时，团队动力开始了。领袖人物正在酝酿之中；其功能是刺激沟通和互动，主持成员并向成员提供有关其行为和态度的反馈。非正式团体开始形成。在此阶段，将确定谁将成为领导者，这将激发并促进团队的凝聚力。领导者的活动将不会是永久性的，因为从长远来看，它要求团队自我指导。

在实现阶段，可以实现最高的生产率。使用相同或更少的资源，更高的生产率带来了更好的结果。在现阶段的团队中，其目标占主导地位，沟通与合作得到扩展，成员知道并管理规则和价值以及信息共享。加入团体的感觉增加了。采用一种通用的方法，利用成员的技能和才能解决问题。

领导者可以促进流程并帮助团队决策，支持意见并激励成员改进已达成的解决方案。它在拟定行动计划时发挥作用并提供支持，以利用机会或问题的解决方案，使之成为可能并实现整合并使成员相互关联，从而可以利用每个成员的素质。

在这一阶段，应该建立一种机制，使小组能够适当地做出决定。

成熟时，成员已将目标内在化，并使它们成为自身利益的一部分，并相互依存。以这种方式行事是与小组及其小组合作进行的。成员具有很高的创造力，并有意识地对解决问题或抓住机遇做出反应，并通过合理，适当和连贯的决策来实现目标。团体成员之间的高度信任使得正式和非正式团体之间的对立矛盾不会显现出来。

成熟阶段的领导者不会发挥相同的影响力，他的工作旨在帮助团队保证工作的高生产率和持续改进。

就每个阶段的持续时间，整个过程的持续时间而言，这些阶段都不应被视为一个僵化的要素，也不应视为每个方面以相同方式详细呈现的方案。每个小组都有其特殊性和情境特征，因此即使遵循有关阶段，也不会有一个过程与另一个过程相同。

Belbin博士在团队角色分析中的标准

我们知道，贝尔宾已经开展了与小组相关的重要工作，最重要的是，他们可能会出现不同的团队角色，据他所说，在组建团队时必须考虑到这一点，相同的特征将他们与他所扮演的不同角色结合在一起。

Belbin承担的九个角色如下：

•协调员（主席）。

使团队专注于目标，并具有适当的愿景。它通过其权限管理成员之间的交互，同时考虑到每个成员的特征并针对共同目标进行概要介绍。通常，根据团队中每个成员的潜力，他们具有自我控制，纪律和授权的人的特征。

•思想家（思想家）。

他们是富有创造力的人，具有丰富的知识和知识。他们的独创性和创造力使他们在解决问题或抓住机会时表达清晰明确的想法。他们的特点不是在实践中发展自己的想法或关注细节。

•资源研究员。

他们可以发挥创造力，但不能产生新的想法，其特点是发展他人的想法。他们非常擅长收集信息和进行谈判，尤其是与团队以外的人进行谈判，这使他们能够解决问题或抓住机会。他们没有被挑战吓到，这就是为什么他们激励和热爱集体成员。

•建模器（Shaper）。

他们是以任务为导向的角色，在实现团队目标方面表现出极大的活力和活力。他们以小组内目标为单位工作，能够做出快速，准确的决策。他们喜欢挑战，不惧怕挑战。

•设备的构造者（工人）。

他的工作重点是与人际关系，倾听和支持。他们是和谐，凝聚力和团队合作精神的促进者，在容易发生冲突的群体中非常有能力并且很重要。有时它们不是很动态。

•控制器（评估者）。

它的主要特征是认真分析所遇到的问题和情况，不会轻易发布答案或标准。

在发生冲突的情况下，他们会高度分析性地评估可能出现的不同选项，从而公平合理地确定最佳解决方案。在可能出现问题的情况下，它们也具有前瞻性。

•专家。

他们趋向于获取有关专业的知识和技能，以期成为该领域或分支机构的专家。他们对自己的职业发展抱有很高的自我追求，但是在其他团队成员工作之前，他们并没有以同样的方式展现自己。他们做出的决定取决于他们的高专业水平。

•装订器（装订器）。

他们非常担心结果是否良好，对所有细节都非常谨慎，检查它们以确保完成任务。符合计划的时间和质量。

•主任（执行者）。

此人的作用是组织和找到执行特定任务的方法，并有可能执行已制定或做出的想法，方法，标准和决策，也就是说，他们专注于实际的计划和方案。他们的特点是有条不紊和系统的工作，为实现这一目标付出了巨大的努力，而没有考虑到某些任务的特殊品味，他们倾向于在任何任务中都以这种方式表现出来。

根据Balbín的说法，一个团队不太可能将9个角色准确地集合在一起，每个人一个人。另一个重要方面是，每个活动比其他角色更需要某些角色，因此根据任务可以确定最必要的角色。。

在Jay，R.（1995）。如何创建管理团队（第34和35页），提出了Balbín为团队成功表达的一些因素，它们是：

•领导团队的角色的角色简介应与协调员的角色简介相似。

•一个好的团队需要一个思想家。

•必须有人刺激。

•团队的角色越多，绩效就会越好。

•使成员的特征与团队内承担的责任相匹配。

•适当并尽可能快地调整不平衡现象。

团队合作优势

团队合作为我们提供了多个优势，不仅是能够使用其成员的所有功能，还让我们展示了其中的一些优势：

•提高生产率和工作质量。

•提供更多解决问题或利用机会的建议或提议。

•通过协作和一致的工作，团队成员感到工作动机更大，工作满意度也更高。

•与团队相比，团队拥有更大的知识和技能来解决问题。

•工件的旋转（波动）减少。

•更大程度地参与决策可以增强归属感。

尽管具有这些不可否认的优势，但有必要考虑适当地处理不同情况，这些情况在集中注意力或管理不当时可能对小组不利，其中包括：考虑到做出决定所花费的时间，这不应导致我们限制分析不当；注意团队成员之间可能存在的不同利益；以及不同的想法和意见。

改善团队合作的建议

•定期检查每个成员和团队的绩效，并承认成功，特别是整个团队的成功，因为它提高了集体士气和凝聚力，但这并不意味着任何成员的个人功绩都无法得到认可。

•小组的目标必须存在于所有行动中，与任务一样，行动必须是具体的并使所有成员参与。

•清晰，诚实地自由表达您的想法和观点，而不用狡猾或双重意图。

•及时解决问题并使用创造性的决策和标准，如果这些问题是由小组成员自己产生的，则将非常有帮助。

•计划操作步骤。

•共享必要的信息，从而提高成员的行动能力，而另一个最重要的方面是成员之间以及团队负责人和团队成员之间的沟通与协调不断提高。

•通过所有可能的途径不断提高团队的凝聚力。

•促进每个人的想法参与和表达，还允许小组自治，使其能够开展工作。必须确保不要最小化或低估成员的想法，观点和标准。

•不允许破坏性冲突的扩散，在不可避免的情况下，不要忽视它们，而要以开放的方式妥善处理它们，并鼓励他们寻求最佳解决方案。

在团队工作中要考虑的这些方面非常重要，这是必要的，但不是痛苦的条件，因为在团队中屡屡获得成功和良好结果的过程中，存在趋于静态的趋势不考虑人们的利益和动机可能会变化，以及要执行的任务或其他条件（即使工作成功）也有必要，以保证成员的准备计划不仅允许增加技术培训，但也包括其他一般方面，例如团队合作，沟通；另一个要素是通过不同的途径激励和提升团队，例如要求更高的任务，增加责任，薪资增长或其他物质或道德刺激，以上因素不仅应在数量上，而且在组织内的类别或级别上都有助于增长。