刺激雇主通过税收优惠投资于培训的政府政策已使从中受益的工人人数年复一年地取得了实质性进展。对培训投资的日益重视要求人力资源专业人员必须充分准备，以根据他们在全球竞争中所发生的日常事件所产生的需求来设计培训项目。
在全球化时代，发展中国家的公司要设计一个偶然的，技术上可承受的培训项目，使它们与发达国家携手并进，从而实现增长和发展，使它们能够向世界开放，这是一个挑战。等价的世界。
智利目前处于这种情况。尽管每年都会在培训方面进行投资，但是有许多公司没有以具体结果衡量培训的影响，却没有后续措施，政策似乎是：“您只需要利用特许经营权即可。”此外，与OTEC的联系使他们能够“研究有趣的报价”，但是没有事先的诊断可以使他们根据部门或组织的目标来确定培训需求，因此，此类课程对花费的需求的反应更大。比需要充分培训工人以使其与沉浸式开放市场中的高级人才竞争的需求低1％。
因此，许多课程都是紧缩的，但培训的结果却无法衡量，因此没有相对于之前和之后的评估指标可以进行比较，并且关于如何掌握这些知识的后续活动也较少。培训工人的工作生活及其在办公室的表现。
如果有一位同事认为您公司中正在发生这种情况，我邀请您检查此文档。在其中，我提出了每位人力资源专业人员以系统的，注重结果的方式开发，实施和评估培训项目的需求。拟议的方法将其置于组织发展的背景下，在该组织中，培训行动与本级任何干预所寻求的变革和改善过程完全相关。它被设计为实用指南，可让您以外部顾问或公司内部专业人员的身份了解要考虑和最佳解决的基本步骤。
1培训项目的阶段
我们都知道世界每时每刻都在变化。这就是为什么许多培训计划失败的原因，即使在最核心的部分，例如所使用的方法或截止日期，也是如此。这就是为什么在准备项目时，分析师-顾问必须超越简单的培训动作的原因。您应该考虑可预见的情况（工程学的典型）和不可预测的情况（人文科学的典型）。
亚伯拉罕·佩恩（Abraham Pain）在他的《培训工程方法》一书中指出，培训项目的四个阶段（需求分析，项目开发，实施和评估）必须并行计划，因为它可以对流程进行根本性的批评项目开发（尤其是目标的制定），确保与环境的充分接触并改善项目的结构。这避免了分段治疗的风险。
图1.1。提出了培训项目各个阶段的摘要表，我打算借此引导读者理解以系统的方式进行培训的优势。
图1.1
| 方面
阶段 |
为实现什么目标？ | 用什么工具？ | 将处理哪些问题？ |
| 需求分析 | ·诊断
·合同条件 |
·会议
·观察 ·文件分析 ·形势分析 ·战略分析 ·组织文化分析 |
· 问题
· 期望 ·主角 ·风险 ·收件人 · 预期成绩 |
| 项目开发 | ·初稿
·分析项目 ·成功的条件 |
·连贯性准则
·媒体选择标准 ·条款的计算 ·选择参与者的标准 |
·目的，目的和目标
·媒体 ·行动的定义 |
| 实作 | ·活动时间表
·负责 ·跟踪和调整系统 |
·协调小组
·索赔支持 ·观察 ·会议 · 调查 |
·行动的组织
·职责 ·成功的条件 ·追踪 |
| 评价 | ·新项目的调整和想法 | ·会议
·问卷 ·观察 ·测试 |
·结果与影响
·成功的条件 |
1.1培训项目的系统模型
如系统模型所示，以系统方式进行项目意味着要有反馈，输入，过程和输出。图Nº1.1显示了上述内容。
系统的培训方法
下面，我将分别介绍每个阶段，并提供有用的建议，供分析师-负责项目开发的顾问考虑。
1.2。需求分析
有些公司拥有良好的绩效评估系统，并允许它们使用有效的指标来对培训需求进行认真的诊断。其他人则进行调查并将其应用于工人及其直接上司。但是，这不是最常见的。有很多公司没有绩效评估系统，甚至更少制定培训计划。诊断甚至不是公司语言的一部分。
培训需求的来源通常是多种多样的：新技术，工会压力，运营经理或工人本身。许多人要求对他们认为必要的某些主题进行培训，但他们并未意识到真正的潜在问题或所寻求的解决方案。
要考虑的关键之一是环境，了解要接受培训的工人的行为状况以及他们可以利用所学知识。这要求分析师或顾问考虑公司的战略重点和技术特征。当以这种方式进行项目时，可以更好地定义每个主角的角色，无论他们是报告员，训练有素还是分析员。这样，通过对它们之间的关系进行分析，就可以定义行动领域，共识和冲突区域，在这些区域中需要进行谈判，以便制定培训行动并实现其目标。
对于分析师-顾问，在准备项目时有几个优点，如图N.1.2所示。
图Nº1.2.1
| 优点 | 到项目本身 | 致负责的分析师 | 对企业 |
| ·围绕相同逻辑聚集来自不同领域的人（生产工人，工会，经理，DO分析人员，HR分析人员）
·在明确的风险基础上促进利益相关者的参与 ·定义每个主角的角色和职责 |
·从项目开始就提供评估程序
·区分培训的目标和手段。 ·发现自发需求背后的问题，以便做出更适当的响应。 ·加强负责对业务人员进行培训的顾问的作用 ·在公司中长期培训中进行培训。 |
·让培训师对公司的全球问题负责
·通过直接与用户互动的工作方法来吸引培训和培训师。 ·准确定义要实现的目标和实施项目的方法。 ·就结果向培训公司负责。 |
鉴于许多公司都知道需要培训，但他们不知道如何，何时，以何种方式以及其他时间检测到绩效缺陷，但与主题和方法论没有充分的关系，因此人力资源专业人员有必要进行干预和提供正确的解决方案。
以下是一般应考虑以解决诊断阶段的一些方面：
- 在确定需求来源时：关于重要事项或需求，与对方（工人-经理）的关系，提出要求的原因或原因等。与对话者（工会主席，运营经理等）交谈时：了解他们的培训，他们在公司中的职位和角色以及培训，他们的职业动机，对培训和培训师的态度，等等在提出第一个假设时：问题以什么形式出现，明显的期望是什么，存在哪些先因，问题的根源是什么，发现了什么原因等等。周边分析：问题是如何在公司范围内定位的，公司的当前状况（气候，技能，项目）是什么，它们与其他部门（流程）的关系如何。期望：主角对项目表示什么期望，他们对分析师-顾问的作用是什么。主角：谁是受益者，谁做出决定，以前曾接受过类似的培训，他们的能力水平（专有技术和专有技术），参与程度最高的人，等等。障碍：您在进行采访时感觉到什么障碍，应该考虑哪些限制，等等。资源：可用的资源（房间，礼堂，截止日期，承诺金额等）
作为人力资源专家，最有可能的是，我们的主要兴趣是在工作中的人员而不是过程（自己的工程学科）。出于相同的原因，我们将针对预期培训对主角进行分析。为此，我建议在分析需求时考虑以下方面：
- 知识：担任该职位需要具备哪些能力？什么是理想的，什么是必不可少的？进入该职位的规则是什么？ （检查它们是否存在）；程序是什么？公司或工作单位中有多少人具有相同的知识？在那些比赛中训练一个人需要多长时间？规则的控制：工人拥有什么程度的自主权？您能正确解释工作程序吗？您可以创建新程序还是直接应用它们？分层位置：是否将信息过滤到较高和较低的级别？您是否做出影响他人或媒体分配的决定？
许多人想知道，一旦在开发和实施阶段以“完美”的方式实施了项目，为什么无法进行评估。主要原因是诊断没有考虑人们的期望和态度。为此，考虑组织文化和氛围非常重要。分析人员应考虑的一些问题如下：共同的感受和价值观是什么？造成冲突，不信任，敌对的问题是什么？它们如何表现出来？您对团队合作的有用性有何看法？您对委员会和工作会议有何看法？人们对谈判的可能性或规则和程序的存在如何定位？
1.3。项目发展
这个阶段包括将在上一个阶段看到的对局势的感知转化为具体的行动系统。此阶段的阶段为：
- 准备初步项目与高级管理人员一起分析初步项目重新制定，分析项目分析最终项目准备
1.3.1预项目的准备
准备初步项目的好处是对先前对项目的技术，经济，社会和政治可行性的分析提出建议。该初步项目应用作分析师-顾问和高级管理层之间的工具，以在连续调整后确定项目的运作方式。初步草案应包括以下方面：
- 通过诊断阶段的分析来确定问题的目的确定目标培训要实现的目标受惠于项目的人口课程内容和所用方法的选择所涉资源的估计日期和期限
1.3.2分析项目的拟订
分析项目是分析师-顾问和高级管理人员根据初步项目进行交流的结果。这样，就可以与高级管理层讨论目标，宗旨和目标，所涉人员，截止日期，行动机制，评估标准和必要资源的承诺。
最终，该项目可以提出。图1.3.2概述了项目的内容，其支持的诊断，合同条件（公司，OTEC等）以及角色的说明。
图编号1.3.2
| 诊断 | 签约条件 | 澄清角色 |
| 它涉及定义：
·初始情况 ·发现问题 ·对环境的期望和敏感性。 ·公司的可用方式（弱点和强项）。 |
这意味着：
·确定目标和要实现的目标。 ·涉及的人口（受益工人） ·定义参与者的选择标准。 ·选择课程内容（根据诊断，对课程进行研究和评估）。 ·使用方法的支持。 ·时间表和截止日期。 ·调动资源。 ·评估结果的标准和手段。 |
这意味着：
·公司管理层（高级管理层）的职责。 ·OTEC或培训机构的责任。 ·受惠工人对计划的责任。 ·分析师的职责-顾问。 ·报告员的责任。 ·负责项目的总体协调 |
1.4。项目实施
在实施阶段，对前阶段所做的分析和预测进行测试并面对现实。
在许多情况下，经验丰富且成功的培训课程记者都注意到，对技术上做得好的项目做出回应的课程很少或没有结果。这是因为主角（老板，工人）创建的框架不够充分，这是一个实现问题。
这包括激励参与者并动员他们充分承担其在运营和战略方面的责任。在这种情况下，运营经理和高级管理人员必须保持警惕，因为成功与失败在很大程度上取决于他们如何承担责任。因此，分析师-顾问必须确保创建培训行动的前提，另一方面，运营经理和管理层必须将这些培训成果整合到员工的日常生活中。公司。
要执行的主要任务是。
- 启动项目，协调活动并为项目的最佳发展创造条件。这意味着要澄清每个主角的角色，保证项目的调整，记录受益工人的反馈，并在必要时提供调整项目并允许其发展的要素。调整。
第二点不是次要的。在僵化，僵化的机构中，许多培训计划失败了，因为它们已将其落实到最细微的细节，让环境，来自同一公司或同一公司的每个事件都可以改变情况。关键是要确保初始条件的有效性，在诊断时验证所分析情况的稳定性，以便对感知到的变化做出快速反应并找到必要的调整措施，以便行动可以克服最终的困难。因此，保持与相关主角保持定期联系的重要性，他们如何看待每个实施阶段的困难，从小组的协调到讲课的方式。为了促进计划的进行，使工作人员感到在先前的阶段中已经考虑了他们的意见，这一点非常重要。
协调监测和调整系统也对应于实施阶段。主要目的是确保信息返回。培训必须始终切实可行，这就是为什么主管分析师的顾问必须准备并提出工具以确保现场培训结果的原因。工人和运营经理必须进行协作，因为这是使培训项目能够融入公司生活的万能钥匙。
1.5。项目评估
这个阶段非常重要，因为它可以完成整个过程，提供反馈并为以后的培训行动准备新的场景。此阶段不应与监视系统的执行相混淆，监视系统的执行是项目实施的典型代表。评估包括根据先前定义的成功条件和所做的调整，对上一阶段提供的数据进行分析。在这里可以利用对活动结果和效果的观察结果，为高级管理人员提供有关项目本身，总体培训计划（如果有）和公司总体运营的有用信息。 。
对于认真对待培训项目的公司来说，进行后期评估是很常见的。在这些情况下，绩效评估系统是一个不错的选择，但是，它们并不能为我们提供每个项目的概述。这是因为存在一些通常不考虑的变量，并且因为每个项目都是根据先前分析的特定需求执行的。
在这里，重要的是要再次超越工人的兴趣和期望，以确定允许起草项目的汇合点，进行的干预方法以及要起草的最终评估标准和指标。
主要功能是：
- 验证是否符合操作开始时商定的合同。这应该是主角，协调者，负责项目设计的分析员，顾问，项目经理和报告员之间诚实反馈的机会。在结果中收集主角对项目的看法（以为您学到了）及其效果（如何在工作单元中使用它）此功能可以细分为两个：
- 检查在何种程度上实现了上述目标观察工作单位中培训的效果
衡量已执行的培训项目的后果是一项复杂的活动。当使用允许对项目执行管理控制的工具时，可以验证预期结果与不可预见的效果之间的偏差。这对于将最终报告发送给高级管理层的分析至关重要。
鉴于项目始终会受到环境变化的影响，并且在实施过程中进行调整是其中的一部分，因此至关重要的是，在项目的所有阶段（包括评估）都必须达成共识。这是因为有必要了解，培训的效果不仅会改善生产过程，而且还会影响工人对此的看法，这会影响组织氛围并缓解对未来干预措施的抵制。
结论
如您所知，培训项目从社会和运营的角度寻求结果。培训计划应始终以变革为目标，包括发展技能和能力，增强知识，改善绩效，优化流程，沟通流程，客户服务等。
在这种情况下，将培训项目置于组织发展计划中具有极大的优势。以系统的方式进行项目的重要性，并以工人的看法反馈给每个阶段，可以实现诊断中发现的最终目标。
我们不能停止认为所进行的工作不仅是传授知识，而且是发展人才，这基本上是组织。
因此，给出的方法似乎更像是DO计划，而不是典型的培训计划。我的兴趣是表明我们可以在涉及人员和整个组织的更广泛范围内开展培训项目。结果可以被认为是一个很好的组织学习机会，不仅对于分析师-顾问，而且对于协调负责人，业务经理，工人乃至整个组织来说都是一个很好的学习机会。
作为人力资源专家，我们对我们工作的公司或将来将要工作的公司负有责任。这不仅是在SENCE上注册和解决课程，或与OTEC协调研讨会，而且还将培训视为每个员工期望的发展机会，这将使公司更加准备与世界竞争，这对我们每天开放。
参考书目
- “人事管理和人力资源”；威廉姆斯·韦瑟（Williams Werther），凯斯·戴维斯（Kaith Davis）；第五版“培训工程方法”；亚伯拉罕·潘恩
