您能想象在组织中可以克服多少问题吗？仅假设与传统的传统范例有所不同，并在合作者面前采取不同的行动？。实际上，如果我们真的想同意在工作中取得更好的结果，就需要从根本上进行反思。
授权是一种管理策略，它将帮助我们在现代方向和管理（尤其是对我们的主要资产“人力资本”）进行管理时面对这些挑战和挑战。
赋权是指赋权，赋权并赋予人们以责任感和承诺做出决定和采取行动的权力，目前构成了一种基本的管理工具，可以打破以领导和控制为导向的元中心和专制领导的旧思维模式人。它也是一种变革传统组织的策略，它主要基于对合作者的教育过程，即传播一种新文化，这种新文化的灵感来自传播价值观和行为，以自由，主动和自主地执行工作中的角色。让他们发挥创造力，主动性和创造力。
授权旨在使员工拥有更大的权力，以加强必要的条件和行动，以改善每个工人以及公司的工作绩效和个人绩效。它还意味着一种新的工作理念，其中金字塔结构崩溃，为扁平的组织让位，在扁平的组织中，信任是基本支柱之一，赋权不是简单的任务和责任委托，而是学习。引导人们成为他们职位的“经理”。
赋权意味着对人的信任，赞赏和尊重
基本前提是基于这样一个事实，即我们都负责工作的组织，优化人们可以利用其个人发展和心理自主权来创造，创新和改善工作的空间。然后，我们必须始终如一地为他们提供信任，赞赏，尊重和学习与他们“生活”在一起，营造一种气氛，在这种气氛中，人的情感很重要，要理解满足他们的期望和问题。
理解授权的哲学，经理将理解工作中的责任属于组织的所有成员，人们的情感需要特别关注，认可是至关重要的来源，权力和权力的下放是必要的，促进承诺，创造创新的氛围，思想和情感的自由，消除僵化的迫害气氛，这种气氛有时会变成不合理的“猎巫”，滋生恐惧，强加于思想的观念是无效的，实现目标。
当经理申请授权时，他可以有更多时间执行其他管理任务，例如评估和调整公司的使命，业务愿景，评估竞争（基准测试），了解环境变化以快速做出响应。满足日益增长的需求和歧视客户的新需求和期望，以便生存并继续前进。
实施授权
第一步是在组织内部创建一种授权文化，在其中明确定义要在工作中采用的新价值观，例如：承诺，忠诚，团结，陪伴，工作质量，责任心。
第二步是对经理进行培训，使其成为教练，协助者和教练，教会我们的合作者对自己，团队和从今天开始采用的新方法充满信心，这将涉及分配在工作中增添的价值，他们可以提出重大改进，建立书面建议系统（Kaizen），以及必须直接向直属上司提出的最佳想法，以使他们能够加强系统，流程和工作方法，员工认为他们参与并且他们的意见很重要。
第三步，已经参与这一理念的管理人员必须成为改变工作团队的真正教练或促进者：通过积极的态度指导，指导，支持和委托组织的转型和变态：
- 激励并鼓起勇气人进行交流工作的视野清晰明确表达确切的方向，鼓励交流启发和鼓励的成就给予和接受反馈启发尊重和信誉欣赏工作做得好保证不对团队团结承认，奖励效率，给予责任人，等等。
第四步，考虑到赋权，它基于两个基本支柱：训练和信心，显然不能立即获得信心，它看起来并不神奇，但是我们必须建立它，首先执行与那些似乎更加灵活和参与度更高的工人举行定期会议，我们必须向他们解释授权的理念以及彼此对组织的责任是什么。毫无疑问，这代表着管理者和人们了解我们是一个团队的态度上的重大变化，重要的是将保留合作者的方式，就像与客户一样。
第五步是组建高绩效团队，他们将负责指导“无形地”指导他们的教练，因为他们必须开始产生根本性的变化，因此他们必须监视人们逐渐将他们内部化。新价值体现在他们与同事，合作者和上司的人际关系中，发展了协同工作，已经消除了“孤岛”，获得了组织，客户和供应商的更大承诺和认同。
建立会议以反馈所获得的结果，公开认可表现最佳的人，支持和指导其他人实现工作目标和个人发展至关重要。
获得的结果是，该组织将获得一个更开放，温暖和人性化的工作环境，减少家长式性，并且在假定值的范围内是允许的。在此过程中，需要对结果进行并发和后续评估。
第六步是建立一个支持和持续维护所获得的工作环境的系统，这对于如Deming所说的具有“坚持不懈的目标”至关重要。
也许在授权的路上会有成功和失败的经历，突然间，使教练的人或执行人员变得灰心丧气，陷入绝望，成为怀疑论者，甚至突然变得虚无主义者，因为从逻辑上说，人是复杂的彼此不同；如果我们真的想让一个组织成功地面对不断变化和竞争的环境所带来的其他挑战，我们就必须保持坚定和坚定。 “ 更新或死亡 ”。
