自从布兰查德（Blanchard）撰写第一本有关“赋权”的书以来，许多公司选择将这一主题纳入他们的管理方式中，而后来，这些公司在我们现在称为自我指导的改善组织或自我管理的团队下发展了这一概念。 。
引起这一运动的主要原因是这样的思考：过去导致成功的管理方式，将来很难成功。如今，人们谈论着无法学习的事情，忘记了许多使我们取得成果的事情，但是随着巨大的变化和他们以快速发展的步伐，导致没有变化的公司必定会灭亡。
如今，公司正在遵循几种授权的假设，而这些假设通过流行的不同工具和工作理念得到了加强。
面向流程：在“及时”，“总体质量”，“再造”，ISO和“平衡计分卡”本身的概念中，它们给我们提供了流程概念的关键词，那些今天不了解该概念的公司确实拥有未来短。
成本效率：公司必须具有成本效益，如果您的公司没有创新策略，那么它几乎不可能处于那些想要收取其在市场上拥有独特产品的人的水平上，无论竞争对手还是客户他们会允许的。与精益制造一样，诸如基于活动的成本（ABC）和“六西格玛改进”之类的方法也是有用的工具，可从根本上改善成本和流程效率。
速度和灵活性：如今的公司必须快速而灵活，您不能维护像恐龙一样的结构，其头部很小且身体过大，动作缓慢。如今，他们非常快地寻找“蟑螂”型结构（您是否试图杀死蟑螂？），具有极大的灵活性，可以适应最佳的社区厨房或下水道。公司的速度和灵活性是成功的关键，也是适应环境的能力。回想一下哈佛关于“基于时间的竞争”的TBC提案仍然有效。
持续改进或Kaizen是另一个成功因素，我们不能认为已经取得了最好的成就并留在那儿，无论这种改进是持续的还是彻底的，正如我们提出的重新设计建议一样，我们必须始终找到更好的方法来做的东西。总是更快，更高，更远。
但是成功首先要开发资产，如果资产与组织的战略保持一致，这将是宝贵的，否则将是一项支出。但是，这种资产，即人力资源，不再只是在寻找工作，它想要的是可以完成的工作，可以感觉到它正在为雇用它的组织做出真正的贡献。
一位高级经理不断重复说：“您不必赋予权力，我们停止取消权力就足够了。”人们已经拥有足够的力量（知识和动力的宝库）来出色地完成工作。加入公司的每个人都有很高的动力和渴望做事的愿望，正是在公司中，我们杀死了他的热情和创造力，阻止了其实现，迫使他适应僵化的权力结构和因为“在这家公司，事情总是以这种方式完成的”。有关“指导”的新工具对于支持此过程很有用。
我们必须研究如何释放这种力量，但是除非该过程从头开始，否则它不会走到任何地方，没有人能够提供他们所没有的东西。一位经理告诉我们，这就是他每天告诉他的人民使用授权的方法，但是他保持控制权，他没有下放权力，但他希望其他人也可以这样做。
新领导者无需指导，控制和监督员工，而是将其员工与组织的其余部分联系起来，因为赋权员工的确能带来回报，只有正如布兰查德所说，“领导力”分钟”，“”需要一分钟多的时间才能获得它们。
不提供授权的主要借口是他们没有足够的经验来做决定。但是，如果您不训练他们并且不让他们像他们将成为专家那样行事。如果您的员工没有决策的经验，他们将不知道如何进行，最重要的是，如果您对自己的员工不信任，他们将能够取得相同的结果，那么您就是在浪费时间。赋予员工权力并不意味着赋予员工权力。相反，它在于释放他们拥有的知识，经验和动力。
尽管我们将“授权”一词用作授权的翻译，但是，我们还是倾向于使用英语中的“授权”一词来表达其力量。
我们提出的走向自我管理的建议提出了以下几点：
- 建立一个清晰的愿景，以实现其与组织的愿景相一致的期望。支持所有领域的``授权''工作。通过愿景和价值观进行领导调整以下方面的系统，政策和程序支持愿景和价值观全方位沟通，提供人们开展工作所需的培训和资源委托他人可以做的事情激发主动性并承担风险代表团挑战咨询以确保成功评估，信任和尊重每个人都无需命令就能提供支持加强工作和良好的尝试练习您的讲道使工作有意义，使工作适应风格，个人动机和技能刺激与供应商和客户的直接联系。
建议工具：
- 自我管理（自控单元）自我控制（统计过程控制）自我编程（看板系统）足够的结构（按过程组织）补偿和收益（多功能，轮换，培训）过程文档（ISO 9000）
参考书目：
- Blanchard K.，“授权”，社论NormaWellins R.，“授权的团队”，Jossey Bass出版商Pasmore W，“发展自我管理的工作团队”，薪酬与福利ReviewParker G，“跨职能团队”，Jossey Bass Publishers，Palom，J。Grupo Kaizen SA撰写的“如何组织高绩效团队”，Nelson R，“通过代表团增强员工能力”研讨会“ Kaizen和自控单元”
