Genentech公司于1976年4月在美国（美国）成立，标志着生物技术产业的开始，该产业保持了持续的增长（根据Sala&Reinoso，2005年），自1997年以来，随着生物技术产业的发展，这种增长更加迅速。威尔穆特博士宣布克隆动物。
表1按时间顺序总结了国际生物技术的主要时刻，发现或进步。
表1：标志着生物技术进步的里程碑。
生物技术历史
资料来源：自己的阐述（PROMÉXICO，2016年）。
经合组织将生物技术定义为：“将科学技术应用于活生物体及其零件，产品和模型，以改变或不改变生物材料，以产生知识，商品或服务”（经合组织，2005年）。
用（Hernández，2008）的话说，这是一门融合了不同知识领域的科学，其共同目的是制造产品（或提供服务）对社会产生积极影响的利益。公立，私立，学术和国际机构之间的互动；从而产生质量更高，价格更便宜且对环境可持续的商品或服务。
这项工作致力于描述该领域中商业模式的光辉。
发展历程
（Porter，1985），（Winter&Sulanzki，2001）和（Barrios，2010）等作者将商业模型理解为一组复杂的相互依赖的例程，这些例程可以通过行动来发现，调整和细化。一般而言，它通常用于指定企业或公司如何通过使用价值链来创造价值。
根据（Zott，Amit，&Massa，2011）和（Berglund&Sandström，2013）的业务模型是多学科的，没有术语的运营定义，但通常将其定义为一组组件及其相互关系，它们超越了公司的限制。当前已经达成共识，即该概念全面描述了公司如何通过与环境的交互来创造，提供和获取价值。 （Greiner&Ang，2010），（Osterwalder&Pigneur，2010），（Zott，Amit，&Massa，2011），（Berglund&Sandström，2013），（Castro，López，&Guerra，2016）
另一个需要强调的观点是（Wirtz，2014），他将业务模型理解为公司相关活动的简化和汇总表示，并在其中描述了有关如何协商产品和/或服务生成的商业信息。增值。根据（Johnson，Christensen，&Kagermann，2008）的观点，一种合适的商业模式可以重新设计一个行业并带动其惊人的增长。
（Afuah，2014年）认为，在讨论业务模型时要考虑的一个重要方面是模型本身的创新，尽管业务模型中没有创新范式，但事实是，在创新方面模式可以改变产业。
还应该提到的事实是，每个公司或组织通常都有自己的业务模型，因此，如果某个业务模型被复制，则在某个实体中成功应用业务模型并不能确保另一家公司的成功。 。 “但是，如果以一种可以解释企业如何与环境互动以创造和获取价值的方式来构建模型，则对特征的理解将有助于生成具有更大成功可能性的自身商业模型。基于感兴趣的公司的模型。在分析大多数业务模型共有的一般特征时，必须考虑与公司业务模型相关的内部和外部因素。也就是说，具有开放系统的视角。” （Berglund&Sandström，2013），（Afuah，2014），（Castro，
洛佩斯和格拉（2016）
作者将业务模型理解为组织遵循的竞争方式，该组织在其设计中包含要开发的活动，以通过精心设计产品或提供创新服务来创造和获取价值（已经不论是针对产品或服务本身，还是针对其获取过程），均应符合业务战略和愿景，并同时考虑宏观和微观环境的要素以及风险管理中涉及的问题，知识和持续学习的需要。
亚历山大·奥斯特瓦尔德（Alexander Osterwalder）和伊夫·皮涅尔（Yves Pigneur）撰写的CANVAS是一种用于设计商业模型的工具，可以对环境进行透视。 CANVAS方法将业务模型分解为9个元素，这些元素共同代表了任何公司的业务战略和机会，可用于描述实体的当前状态或通过组织结构实施的战略。组织，未来的流程和系统。这九个要素是：客户，客户价值主张，分销和沟通渠道，客户关系，收入，关键资源和能力，关键活动，关键联盟和费用。
首先，使用CANVAS方法的主要原因是基于该方法已经过科学验证并且是广泛使用的国际参考框架这一事实。第二，它相当简单，合乎逻辑，可测量，全面并且在操作上有意义。此外，它易于使用，涵盖业务的各个方面，易于理解，并且适用于所有类型的未来组织。 （Osterwalder&Pigneur，2010），（Kuparinen，2012），（Erkki，2014），（Castro，López，&Guerra，2016）
作者认为，能够创建和执行任何业务模型的关键因素是在所讨论的问题上是否存在坚实而具体的制度框架。根据（Bolívar，2003），（OECD，2009），（Castro，Soria，&Plascencia，2013）和（Castro，López，&Guerra，2016）的著作，这已成为世界银行发展的基础。美国，加拿大和整个欧洲等国家的生物技术，为取得今天难以实现的成果做出了贡献。
关于本研究的研究领域，“应该指出的是，这些年来，现代生物技术的商业模式已经在逐渐变化，并且出现了新的形式，但是，该产业似乎并没有跟上步伐。比应该的。” （卡斯特罗，洛佩兹和格拉，2016年）
几位作者同意，生物技术行业通常不具有特定的商业模式，也不是因为现有的几个商业模式都比其他商业模式特别成功。这种情况是合理的，因为该行业存在高投资和技术风险，并且组成该行业的公司之间存在激烈的全球竞争，这就是为什么他们不得不考虑其他替代方法以获取利润的原因（Berglund&Sandström，2013年） ）;它也已成为创新的主要引擎之一。在全球范围内，它正在不断扩展，并且在健康，精细化学，种植领域，炼油厂，食品，环境恢复和纺织工业等其他部门中占有越来越多的位置（ Chordà&Trigo，2006），（KEA-51，2007），（Festel，2010），（Ruiz-Ávila，2010），（OECD，2014）。
目前，最能涵盖生物技术行业商业模式的分类之一是基于公司的技术提供，因此，在该行业的领先国家（例如美国，加拿大和整个欧洲：完全集成公司，平台公司，服务提供商公司和虚拟公司（KEA51，2007），（Festel，2010），（Greiner&Ang，2010），（Zott，Amit和&Massa，2011） （Castro，López和Guerra，2016年）。接下来，将指定这些业务模型的组成。
完全整合公司
这些实体具有创建，构思，制造，将其带给最终或中间消费者的所有必要资源和能力，同时涵盖了从原材料到分销的整个价值链（Chordà&Trigo，2006）。 ，（Festel，2010），（Castro，López，&Guerra，2016）。它们的特点是彻底的创新和创新发展的漫长而昂贵的过程，因此它们需要大量投资。 （卡斯特罗，洛佩兹和格拉，2016年）
中小型公司和跨国公司都使用这种业务模型，他们将精力集中在产品或产品组合的开发上。通常，他们会努力推动这一发展，直到证明所加工的分子对患者具有一定的疗效指标（Festel，2010年）（Ruiz-Ávila，2010年）并享有销售自己的产品的能力，并保留了大部分利润。 （KEA-51，2007）。
但是，整合的代价是内部研发活动可能不像小公司那样有效和富有成效。为了弥补这一点，他们必须与其他实体签约以开展研发的第一阶段，并与他们建立合作计划”（Kolchinsky，2004年）。这些公司的最终客户是专门的风险投资，资本市场，大型公司或行业本身，在某些情况下还包括患者和医生，因为很少有人能够自行销售产品（Ruiz-阿维拉（2010）。
作为基本缺点，根据（Kolchinsky，2004年），（Chordà和Trigo，2006年）和（KEA-51，2007年）的观点，发现了两个缺点：管理者通常来自学术环境并且不了解整个业务链，并且它的客户是大型制药公司，因此谈判时的地位很弱。Biogen Idec，Genentech和Amgen是成功使用该模型的公司的例子（Castro，López和Guerra，2016年）。
平台公司
它们的特点是需要对研发进行大量投资，并在中期取得预期成果。他们围绕关键竞争开发多种产品（竞争意味着某种疾病或特定技术）。他们的行为模式旨在开发新技术，这种技术被称为潜在破坏性技术平台（该技术可让您完成以前无法做的事情，或显着改善您可以做的事情），并通过分子横向提供平台发展其他公司。 （卡斯特罗，洛佩兹和格拉，2016年）
从研发投资开始，他们通常会在3-5年之间开始报告创收情况。资本投资具有早期回报，降低了风险，这些实体的收支平衡点一般在中期。他们倾向于向以产品为导向的公司发展（完全融合，因为从长远来看，他们会赌注自己产生自己的投资组合），或者在验证技术实用性的第一个探索性阶段之后被大型行业吸收。 （卡斯特罗，洛佩兹和格拉，2016年）
作为劣势，根据（Chordà&Trigo，2006），（KEA-51，2007），（Ruiz-Ávila，2010）和（Zott，Amit，&Massa，2011）的观点，从根本上发现了三个。在商品难以使用的情况下，新技术使公司过时的可能性是不变的，长期业务也不大可能。
控释药物公司基于专利保护技术时，通常会使用此业务模型代替服务模型，尽管有些控释药物公司纯粹是服务公司。Affimetrix和Perkin Elmer Biosystems是使用此模型的公司（Castro，López和Guerra，2016年）。
服务提供商公司
这些实体提供特定的专有技术，基本上包括为其他公司提供的支持服务，专门研究整个价值链中的特定细分市场，并提供标准（使用纯服务模型很难生存的破坏性平台，或者标准化或向产品过渡）。他们有能力攻击与其技术相关的不同市场壁ni。他们是合同研发公司，合同制造公司，甚至还有合同业务开发公司；由于这种模式促进了许多联盟，因此，知识产权保留在发展之上的情况很复杂。 （卡斯特罗，洛佩兹和格拉，2016年）
实际上，与生物技术相关的服务公司的领域非常广泛，并且产生的价值很高。它们通常实现增长并盈利，但是在规模，财务实力方面具有关键的结构，并且由于缺乏财务资源而无法实现增长机会。（卡斯特罗，洛佩兹和格拉，2016年）
作为基本缺点，根据（Festel，2010），（KEA-51，2007）和（Ruiz-Ávila，2010）的观点，发现了两个缺点：知识产权通常属于客户，并且知识产权的增长或潜力通过知识产权本身的开发和商业化创造价值的机会非常有限。
专业风险投资通常不投资于此类公司，因为它认为其爆炸性增长潜力有限。在不成熟的市场中，趋势恰恰相反，通过结合产品定位和服务或平台的提案更容易获得融资（Ruiz-Ávila，2010）。
尽管（Festel，2010），（KEA-51，2007），（Ruiz-Ávila，2010）和（Castro，López，&Guerra，2016）认为，这些实体需要经历更大的增长开发自己的知识产权的风险很小，因为与其他模型相比，它们不需要投入多少即可开始运营。
虚拟公司
他们的特征是能够快速响应客户计划或行业环境计划的变化。
行业的趋势一直是专注于产生公司价值的科学，并将其余必要的能力外包。极端地讲，该模型最终产生了虚拟公司，其中一些具有资源和对行业具有横向视野的个人能够管理价值链的所有要素，从发现阶段（学术界的许可技术）到营销（通过与制药公司达成的营销协议，甚至与销售人员签约）。他们发现很难在自己的特定领域之外积累自己的知识。同样，行业的重大变化可能会使该实体过时。使用此模型的公司的一个示例是Fulcrum Pharma。 （Kolchinsky，2004年），（KEA-51，2007年）和（Ruiz-Ávila，2010年）。
这种类型的组织还讨论可以分为两大类的新兴业务模型。第一个被称为知识产权创建者和集成过程开发者，着重于知识产权的开发及其出售或许可的技术和产品组合。这种模式需要适当的网络和合作战略，以确保知识产权商业化的成功（Festel，2010）
第二类与第一类完全相反。这些模型被称为竞争前发现联合会和竞争发展联盟。他们专注于协作，知识产权发布和联合集成，以开发新技术和产品。该类别基于以下事实：由于每个组织仅拥有难题的一部分，因此在不同组织中保留知识产权会阻碍创新，因此会延迟发现和开发过程并增加成本，因为不同组织会复制相同的知识学习相同的目标。相反，协作可以加快速度并简化流程。 （Ruiz-Ávila，2010年）和（Castro，López和Guerra，2016年）
不幸的是，在知识产权对组织如此重要的行业中，生物技术公司的整合并不常见。必须认识到的是，该行业在与环境交互时，在其创造价值的方式上存在问题，但是在一个不确定性和与当前环境一样变化的环境中，设计业务模型的最佳策略之一是搜索。在公司发展的每个时刻都具有互补的能力，分阶段进行协作，并对环境进行有力的分析。 （Ruiz-Ávila，2010年）和（Castro，López和Guerra，2016年）
（Chordà，Trigo和Perales，2007年），除了提出的四种商业模式外，还考虑到新生物技术公司（NBF）也具有相关性，只不过是那些具有较高学位的公司。掌握研究工作的知识和精通，并经常将其研究成果卖给具有生产和营销技能的其他公司，这可以保证生产规模的增长，但同时，鉴于他们通过产品所产生的收入水平如果成功，他们可以为前者提供资金，从而开发自己的产品组合。
在以上讨论的所有商业模式中，美国和加拿大最普遍的是完全整合公司和平台公司（这些国家/地区中80％的生物技术公司采用其中之一）。在（Chordà，Trigo，&Perales，2007）开展的工作中，以下是两个模型中最具决定性和决定性的组成部分：
- 作为研究衍生产品的共同来源o他们已经注册了专利，尤其是美国专利o风险投资公司为其融资提供了重要的支持o生物制药领域中“候选产品”（处于不同开发阶段的产品）的比例很高致力于生物制药的公司o出现了几例成功案例，具有广泛的媒体和社会影响o高市值和在股票市场定期上市o在首批产品开发阶段进行了相当大的研发投资
在西班牙，遵循这些商业模式（完全集成和平台）的公司很少，根据（Chordà，Trigo和Perales，2007年）提供的数据，该比例仅为8％到10％。专注于生物技术的公司中有近一半是以研究衍生公司的形式出现的，而专注于诊断，分析和服务提供活动的公司则占主导地位，因此产品候选者的存在也是有限。仅有少数注册（特别是美国专利）和许可专利，并且很少有公司在股票市场上市（2007年只有3家）。在风险资本方面，该部门和私营部门几乎没有参与，这就是为什么公共投资起着重要作用的原因。 （和弦小麦，&
Perales，2007年）
根据研究的文献，在指导组织全面整合或成为平台公司的众多论点中，应当指出，这些商业模式标志着将自己定位于生物医学的方式，生物医学是目前市场的核心。更高的增长预期；其产品快速国际化，并具有以丰富的投资回报形式产生财富并提供鼓励新企业家的示范效应的成熟能力。这些公司是真正推动技术前沿，在国际范围内许可或销售其产品，并渴望将其研究结果置于全球技术前沿的公司。（Chordà，Trigo和Perales，2007年）
在作者看来，如前所述，在处于该行业最前沿的国家/地区中，除了完全集成的公司和平台公司的业务模型最令人满意外，不建议这样做。这些模型，但必须调整这些模型以适应将要应用的区域或国家/地区的特征。即便如此，还是建议研究成功或失败的案例，以便能够创建自己的业务模型并根据每个生物技术组织的具体情况。
这些创新实体遵循的另一种模式是组织网络的形成，这与战略联盟不同，因为在实践中，战略联盟不过是发生不信任的契约关系。这些组织网络的运作方式类似于价值链，当非营利组织，大学，政府实验室等进行干预时，它们会变得更加复杂。在这种情况下，必须在网络管理和管理技术方面进行创新。
根据（Pisano，2010年），尚未找到合适的商业模式，其基础是科学。生物技术出现之前和之后的历史经验表明了组织连续性两端的局限性：层次结构的可见手和市场的看不见手。混合了市场元素和层次结构的混合组织形式似乎是创新的一种有吸引力的替代方法。（皮萨诺，2010年）
结论
为了在国际上表征生物技术领域，本文按时间顺序证明了该领域中最相关的发现。
在业务模型方面，完全集成公司，平台，虚拟公司和服务提供商占主导地位；最广泛使用的融资方式是风险资本，公共资本或知识产权货币化。
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创新是关键，因为生物技术公司通常使用的商业模式在绝大多数情况下都产生令人失望的财务业绩（Pisano，2006）。
