戴尔电脑公司案

卓越的盈利能力。伟大的商人和零售商有什么共同点，或者公司如何真正赚钱。

您无需拥有商科深造学位即可了解``超强盈利能力''的想法！如果您毕业于“市场营销”，您将从“市场营销”的角度看世界。还是可以获得金融和会计文凭？但是大学仍然没有开设常识课。所以我的问题是：我们如何解决这个问题？

只需问零售商如何获利，那么在十分之五的答案中，有5个您将成为大小企业的核心。利润率乘以库存周转率。货物旋转得越快，库存旋转得越快，“百分之十”就越大。卓越的获利能力不仅是基于附加价格或巨大的销售量。另外，更重要的是，需要相对较轻的资产。

有很多因素可以决定您公司的特定资产构成。要记住的重要一点是，如何使有形资产的数量尽可能少，因为资产负债表上的许多有形资产会导致盈利能力下降。此外，在我们被称为知识经济的新经济中，它是公司无数的无形资产，例如商业思维的质量，品牌，客户关系，员工的能力，和创新的业务设计，利用市场范式的转变，这是当今成功的业务案例的基本要素。

戴尔计算机公司（Dell Computer Corporation）是资产（尤其是资产的快速周转）如何将获利能力提升到天文数字的最好例证。迈克尔·戴尔（Michael Dell）于1984年从大学宿舍创立了自己的公司。他首先购买旧的IBM和DEC计算机，用新零件修复它们，并以低于市场价格15％的价格出售它们。不完全像您这样的零售商将能够执行类似的操作。但是戴尔的想法在很多方面都与他人相似。年轻的迈克尔·戴尔（Michael Dell）向当时在计算机行业寻求最便宜的价格和极高利润的消费者提供了他们想要的东西。 1988年，戴尔计算机公司（Dell Computer Corp.）上市时，它售出了超过1.5亿美元的计算机。

Donde los grandes jugadores como IBM, Apple, Tandy, y Commodore asumieron una semejanza de clientes por demasiado tiempo, Dell reconoció que estaban cambiando de manera importante. Se dio cuenta antes que los grandes competidores que la mayoría de los usuarios se convirtieron en conocedores de computadoras. Cuando una vez necesitaron vendedores que pudiesen explicar el misterioso mundo de RAM y ROM y discos flexibles, el mercado creciente de clientes sabía qué clase de computadora quería, y quería comprarla convenientemente y a un precio bajo. ¿Estaban satisfechos los clientes? Dell simplemente, como los comerciantes minoristas exitosos, miraba a los clientes de cerca para ver si les gustaban sus computadoras, cuál era la que más vendía y si sus preferencias cambiaban una y otra vez.

戴尔改变了个人计算机业务的规则以及计算机制造和销售方式的范式。他将变化与市场条件相提并论，以新的机会来实现获利业务，他计算出用户将牺牲面对面的销售关系，以换取低价和定制。戴尔没有购买商户有“库存”的预先配置的机器，而是让客户选择他们的PC将拥有什么物品。

与外包的先驱耐克一样，戴尔也了解到，对价值链上关键活动的关注可能会战胜PC行业长期存在的垂直整合模式。戴尔是第一家完全依靠组装和发货成品的公司。而且，由于与供应商的密切关系，它不再需要公司每年轮流52次的库存。与Compaq或IBM进行比较，后者仅将其库存周转10到15次。

来自另一行业的福特汽车公司仅一年一次就可以收回投资购买原材料，制造，销售和销售所花费的时间。请记住，利润率乘以库存周转率会得出您的实际获利能力；对于福特来说，这只占3％。汽车公司的汽车设计师当然喜欢设计出色的汽车。但是，为什么他需要知道他的公司是如何赚钱的？因为从技术上讲，如果您设计一款出色的汽车，但是该公司在该汽车上的利润率几乎为零，该怎么办？您应该找出是否还有其他方法可以设计出具有更高利润率的汽车，也许就像迈克尔·戴尔（Michael Dell）在计算机行业所做的那样改变了范式。

对于戴尔，一旦客户下订单（“按订单生产”），生产过程便开始。这是商业史上的哥白尼革命。戴尔的直销模式避免了传统的分销渠道，从而压缩了价值链。该公司通过电话和互联网直接销售，从而使其销售价格比其他公司便宜。此外，戴尔还获得了很大一部分增加的销售额，例如配件产品。因此，戴尔能够控制销售，服务和支持，从而建立卓越的客户关系。近年来，该公司并没有停滞不前，确立了其在台式机和笔记本电脑领域的领导者地位；戴尔最近重新定义了其业务，现已成为公司工作站和服务器的领导者。

零售商必须每天，每小时都谋生。您必须不断问自己是否购买了太多或不足的商品，以及是否购买了正确的商品。对他而言，这取决于商品离开货架的速度。零售商的利润空间很小，但可以通过出售他每天购买的所有物品来获得很高的回报。杰克·韦尔奇（Jack Welch）曾在通用电气（General Electric）担任领导职务时说：“感觉就像在拥有一家乡村商店”，这是因为商业精英们凭直觉了解任何企业的核心。他们分析了财务报告中的数字，基本要素以及两者之间的关系：收入，销售额，利润率，资产和现金产生量。他们深入分析客户基础，是否满意，是否有利润，是否再次购买，以及基础增长，并且以足够有弹性的方式定义业务，以看到其他人谈论成熟行业和市场的增长机会饱和的。