组织范式的变化。使公司适应大趋势

本文介绍了组织范式转换的问题，您的策略应从提高员工意识以合理的方式采用新范式开始，因为思维改变的速度最慢，这不是法律，法令，通函或决议是决定动态变化过程的工具，因为最终将由人们来执行，维持和巩固变化，以至于无法退回。

它还指出，变革是领导而不是委托的，总部（协调员）必须是变革的领导者，支持变革的各个阶段，包括当人们必须改变工作形式，采用新技术或新范式时的情感支持网络。因为必须带来变化，所以它将构成将要实现的新组织文化。

关于范式转变：

亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）在他的人类需求层次理论中指出，人类是永恒的安全追求者，当我们发现它时，我们会坚持使用它，以“某些”（模型，信念）表示，即使它们是错误的，我们也认为它是真实的但是，正如托马斯定理所说的那样，它们的后果是正确的：“尽管某些事物的原因是错误的，但后果却是正确的。”

“某物”是范式（来自希腊模式），定义为心理结构，信念，模式，模式，刻板印象，如果假设它们是正确的，那么我们很容易采用它们，从而产生了一种最严重的组织疾病，称为“范式瘫痪” ”，由“范式效应”引起，当我们假设范式为真时，它不允许我们思考或怀疑范式的有效性。

一些范例的例子-仅举三个非常明显且具有负面影响的范例：

当新范式告诉我们（荷兰理论），如果服务策略发生变化，那么组织结构图就必须改变，这是一种不可触及的，金字塔形的金字塔结构，因为组织结构图本身就是手段而非目的。荷兰人说：“结构遵循战略。”错误管理的范例是：“策略必须适应我们拥有的结构。”

职位（秘书1，秘书2，秘书3）中的系列威胁着团队合作和劳动团结，因为这种以零星方式起草职位类别的不正当的制度“教育”了人自私，与“工作”一词的定义相反：人们之间在效率和效力的条件下为实现目标和目标而进行的合作努力，而稀缺的资源却满足了不断增长的需求。

那么，我们不要抱怨工作人员的行为，因为很多时候它是同一机构在其中运作的系统的产物。

不轮岗的老板被钉在同一职位上这么长时间，以至于他们开始看到一切正常，以至于他们再也看不到任何东西了，因为正常与智力无关紧要，例如：一切都掉下来是正常的，直到艾萨克·纽顿（Isaac Nuewton）想知道“为什么？” 并发现了引力定律。

时间标志着另一个范式：使一切变得正常的事物变得异常，摆脱习惯！由日本人确认的德国模式建议将轮换周期设为相等的五年，考虑到这是总部保持创新能力的最长时间，如果唯一不变的是不断变化，组织系统应促进改变的态度。

疏远重复的文化-工业革命的影响-不允许反思和怀疑持续改进，因为重复既违背它，也不符合人类的思维条件。

这些范例是如此强大，以至于我利用与食品科学家和健康科学家一起进行的变更管理活动，我亲自对范例进行了两个实验，得出以下结果：

我在一块木头上获得了一个可分离的人像，他们不知道那是什么，他们正在回答-在他们的感知中-那幅作品向他们展示了什么，却不知道它是其他部分的组成部分。

答案是：用来固定渔网的针头，梳子，巧克力，风琴（乐器），以及用来风的东西。我把它放在一个位置，没有人要求我检查它，也没有人问我把它放在另一个位置。

它实际上是人形的衬裙或裙子（跳芭蕾舞者），我覆盖了其他部分。

当我开始实验时，我没有施加任何限制。

紧接着，我又抽出另一部分，答案是多种多样的，而与人的形象无关。后来，其他部分也发生了同样的事情，直到我把数字放在一起。

当我问为什么没有人（尽管是科学家）在发表意见之前要求我进行任何检查的原因，或者为什么不要求我将其放在另一位置的原因时，答案是：我以为您之所以没有借出书是因为您的工作很混乱，我认为既然您是老师，就不礼貌地提出要求，那是因为提出要求似乎不正确，是因为您没有说我们可以提出要求。

当我回答我对实验没有施加任何限制时，他们笑了，得出结论，他们自己创造了自己的限制性规则，并认为它们是真实的……发明并实现了它们！

最终结论：这就是范式的形成。每个人都会使它们成真，并且在大多数情况下它们会构成信念，这可能是错误的-在这种情况下-他们的后果变成了事实。这样，范式就不必明确了，因为它们的工作方式更加隐含。

变革与古典哲学家：

人类的历史以变化为标志，因此范式转变并没有现代性的特征，它的速度也是如此，因为变化之前每25年发生一次，现在每25分钟发生一次，其句子很糟糕，例如：

唯一的常数是常数变化。谁不随变化而变化，变化就变化。成为变革的主角，而不是变革的受害者。作为演员，而不是观众。改变是痛苦的还是快乐的……选择！谁不是解决方案的一部分，而是问题的一部分。谁不了解变革的力量，谁也不了解。

自1600年以来，BaltazarGracián被判：

“很难给那些没有态度的人以理解的态度，但是给那些不想了解的人以态度是更困难的，因为他们听不见并且没有睁开眼睛去看。”

态度的永恒问题。根据我在变更管理过程中的经验，我经常听到这样的话：这样的人没有改变的态度，当我问“没有态度”意味着什么时，答案是模糊的，淡淡的，不精确的，例如：不想改变，就是在另一个时代，就是他（或她）的样子，没事可做，因为那是一棵歪歪斜斜的树，那是他不在乎，那是……

那些“小句子”使我分析了人们为什么会采用这种行为以及如何对它们进行修改。为此，我必须对观念，真理和态度概念进行研究，在“真相”和“范式”概念上找到一些哲学立场，以帮助我们作出回答，即：

亚里士多德说，真理的自然本源是判断力，但判断力来自于感知力，以至于如果我们错误地感知某些事物，即使我们认为自己处于真理中，也会导致我们做出错误的判断。弗朗西斯·培根（1561- 1626年）比笛卡尔早了几代人。在培根中，投机性兴趣与技术性兴趣一起：知识就是力量，在同一平面上做事和理解，即手和理智，从而使亚里士多德式的逻辑命题变得活泼起来：甚至连赤手也没有。抛弃的理解也不能支配一切。

培根对当前时代的价值在于，这种变化需要事先对偏见（目前为范式，他称其为偶像）进行检查，这可以掩盖事实。与笛卡尔主义一样，关键的关注点和对错误的恐惧指向这里。

培根说，有四个影响真理的偶像：

人类固有的偏见是感官的谬误，因为并非我们所有人都以相同的方式感知同一事实，可能导致错误的个体倾向和倾向。例如，我再说一次，一个人在大男子主义范式上的立场将使他批评或辩解，这取决于他的个人范式：社会和语言的偏见。这是范式的文化相对论（人类学方面）的博弈，因为一个社会中的有效范式在另一个社会中将无效。例如，墨西哥的Tarahumara印第安人一直以跑步为范式（他们做所有事情都在奔跑），其路线超出了在其他“现代”地方广泛宣传的马拉松比赛。并不是Taramara在竞争，而是对他们来说，“行走”是“奔跑”的代名词，“奔跑”是在城市社会中根本无法比拟的范式。公开舞台，这可能会损害事物的直接和个人视野，并误导正确的意见。也就是说，根据谁说的话，即使它是假的，也可以认为是真的。即使它是假的也可以被认为是真的。即使它是假的也可以被认为是真的。

对于康德（1724-1804）来说，知道事物就是知识，但是事物“在我的观念中出现在我身上”，而这些观念可能是错误的。康德说，事物是无法接近的，我无法知道它们，因为当我知道它们时，它们已经在我体内，受到我的主观性（培根所说的偏见）的影响。

康德在知道中区分了两个要素：给定和认沽。某种事物赋予我（感觉）和我所拥有的（类别，空间/时间），并且由于现象或已知事物的结合而产生，然后思想通过排列感觉混乱来做事，通过康德说，不是思想适合事物，而是相反，那就是思想事物。

对他来说，有三种认识方式：敏感性，话语理解和理性（康德将其称为“纯粹”或理性存在的原因）。

我们在这里可以说海德格尔：现象学的描述（开明，说实话）受解释的影响。当然，根据海德格尔的说法，我如何根据自己的看法或判断来解释事物，即使我错了，也会引导我走向“我的真理”…… 以这样的方式，在范式变更管理中，根据范式，有些人错误地（不知不觉地）在“他们的真理”内行事，因此尽管他们做错了，但他们的行动对他们来说是正确的（在内部）他们的范例）。

这导致我研究和分析本文中未开发的另一个主题：抗拒变化。我相信没有人会因为渴望改变而拒绝改变，而是因为他们没有理解（他们没有帮助他们去做）从因果关系原理开始理解范式的转变：每个影响都有其原因。从现在开始，我正在研究这样一个假说，即对变革本身没有抵抗力，而是由于方法问题而发生变革，因为教育变革策略并未针对应消除的范式和应采用的新范式而拟定，及其各自的群体影响分析。

许多公司的组织文化并没有为员工按职级或授权授予绩效空间，而是将其转变为符合规范和命令的公司，而没有创造力的经理无法为参数的持续改进做出贡献。它以一系列规范和范式采取的行动，以继续“范式效应”的方式发生：

1.信息和情报很重要，但并不能保证思考的能力，因为即使您考虑了这一点，“即使已经考虑到合作者”的标准，也要遵循合作者自身的准则来应用准则。范式是支配范式，甚至取决于客户或用户的福利或满意度。实际上，由于控制比结果更重要，所以过程比结果更重要。

2.这种规范范式将智力变成了沿着相同既定路径的旅程，以至于例如在薪酬体系中，经验被视为古代的代名词，而没有资格限制人们对古代所做的一切因为实际上，如果该人在第一年学到了什么东西并且年复一年地重复学习，那么即使该人已经在该机构工作了20年，该人实际上也只有一年的经验。

新的经验范式表明，经验是人对自己发生的事情所做的事情，而不是简单的年数积累，年数仅增加了年限，而没有为年数积累增加价值。

3.在当前时代，公职人员所采用的范式所遵循的标准思想并未达到，因为这是唯一不变的变化，因此新范式必然使他能够“跳出框框思考”（思考不连续的）以具有对变化的环境的适应能力（查尔斯·达尔文关于物种对环境的适应性的物种进化理论）。

“跳出框框思考”的意思是：基于这样的事实，即如果我们一直这样做，为什么要改变呢？：“这不是那么糟”，“我们不是最好的，但我们不是最坏的”（塑化行为：在环境中寻找不会导致持续改善的理由。就像足球教练证明在失败中的失败是有道理的法庭条件恶劣怀疑这种同种异体行为的人可以问他：击败他的另一支球队在哪里比赛？

4.思想的错误不是逻辑的错误，而是知觉（范式）的错误，因为大多数思想源于我们对事物的感知方式，即我们的判断力。因此，如果感知是错误的，我们将做出错误的判断，因此无论逻辑如何：结果将是错误的！

5.这就是为什么我认为应该教育人们以提高他们的认识（新范式），以便利用组织中的人才。我们不能通过教导或加强逻辑来改善组织的智力资本，而是可以通过加强思维以使观念或判断力得到改善，因为如果我们不改善观念，即如果我们不改善观念，逻辑是不够的。在其中我们看到了范式（知识的认识论或socratianamayéutica：值得怀疑）。

6.我们必须加强创造性思维，而不是示意性范式思维，要充满鼓励性的方法，这些方法会限制思维，因为它们不会刺激思维，而是采取行动，例如，“你不能”的著名答案令人麻痹，因为它没有余地“让我们看看是否可以做到”。

7.因此，不需要更多的逻辑，而是更多的创造力。范式不允许我们具有创造力，因为它们构架了我们的思维以使其“符合”范式，也就是说，所有适合我范式的思维都将受到欢迎！……即使思维是错误的。

8.例如，在欧洲联盟中，有25％的学校时间分配给数学，但一些不认同课程设计者范式的批评家认为，在日常生活中，几乎没有3％的知识被使用。此外，在能力管理模型中，教育不应该使我们标准化，因为并非所有人都对数学具有轻松，品位或职业兴趣。

9.此外，神经科学告诉我们，大脑每天处理大约70,000条思想，其中只有1％构成新思想，因此，大脑是“硬盘”，具有保存范例的能力（行为基于经验，不同于基于本能的动物）。

这种对大脑的生物学方法可能也是人类难以接受变化的一个原因（从脑子来讲），这是我个人没有分享的一个方面，因为这是完全生物学的方法，而事实是范式发挥了社会学方面，环境，文化或人类学方面，既得利益，组织风险承受能力，领导能力，变革策略尤其是方法论方面的作用，因为可怕的想法已经被实施了。优秀的销售策略和相反的感觉，优秀的想法之所以消失，是因为人们将它们视为糟糕的销售策略的威胁而不是机会。

10.总之：科学史充满了通过以下问题获得的知识：为什么？（他们怀疑这些范例）。其他人则是随机获得的（X射线，重力定律，精神药物，伟哥，电视第一人称视角，化学疗法）。

因此，作为知识之母，应该加强怀疑，因为发现真理扭曲了怀疑。该例程将导致更多例程。我们必须记住，思想是基于导致我们拒绝或不拒绝的“判断”，即使用所谓的“逻辑”，我们将只接受适合我们的看法或判断的内容，即使它们是错误的。另一方面，创造力只对一个想法的去向及其所引起的兴趣感兴趣，因此即使不符合逻辑，也很难寻求知识。

总结这些哲学理论并将其应用于范式转换：

我认为，公共或私人组织变革，机构现代化，国家合理化或转型过程的策略应首先对员工进行教育和宣传，使他们意识到某些范式的不良影响，从而创造条件以将其改变为返回。

同样提高人们对新范式将带来的有益影响的认识，因为否则人们将不知道在何处进行更改或他们将经历的范式过渡过程。这就是由新范式形成的所谓的“变革方向”，而不是简单地告诉人们他们必须改变，因为如果变革没有基于范式转变的战略方向，那么它就不会（我再说一遍）。

新范式：

相对于先前的结论，例如，如果机构或公司采用新的按流程进行扁平化结构和组织的范例，则不应相信通过修改组织结构图中的正方形，一切都会因看不见的手的工作和优雅而改变（解释亚当·史密斯（Adam Smith），谁会自动进行协调。

相反，范式转换的想法应该从三个战略方向卖给员工：

3.1。金字塔结构的劣势：缓慢，大流行，远离客户，自身存在的原因，如诺斯科·帕金森（Northcole Parkinson）指出的那样，任何无能的人都被隐藏了，因为工作将由“从上方”或“从上方”完成下来”，最后这项工作迟早会完成。

3.2。扁平结构和按流程进行操作的优点，使客户或用户不必遍历整个建筑物即可实现目标（POS组织：销售点附近的所有决策）。

3.3。捍卫公司或机构的唯一方法是捍卫客户。

该机构可以采用的其他新范例也是如此，例如：

1.服务平台：在同一时间提供全面护理。

2.协调员，而不是老板：工作人员必须为客户或使用者服务，而不是为老板服务，因此，负责人必须是协调人（搭建脚手架，而不是障碍），以使客户或使用者满意。

3.高科技：技术是在线产生信息以解决客户或用户的问题。技术不是用于生产纸张。

4.授权：必须授权员工服务和做出决定，而不是像往常一样收到文件：“将其留在这里，我们会通知您，不用担心。” 如果客户或用户问他们什么时候会回答，那么经典的回答是：“当您准备好了”，或者“将此请求粘贴到房屋的窗户中，他们将在那里建立连接”。

5.外部组织：组织必须依靠客户或用户的经验来发展，而不是依靠员工的舒适度。我认为我们都会成为以下方面的受害者：“支票是从上午11点到中午12点才送达，只在星期三送达”（这不是全职工作吗？）。“从上午8点到下午4:00的连续时间），为什么中午没有人，或者只剩下一名员工？）

6.灵活性：组织应该寻找说“是”的方法，而不是力图说“否”。灵活性必须是组织性的，但也必须来自心理灵活性。不是您应该陷入混乱，而是请不要混乱客户，用户或公民。

7.服务策略：机构必须清楚其客户服务策略，并具有应对高峰需求，划分时间表，兼职雇用人员的能力。如果服务是最重要的，那么服务策略在哪里？

8.多功能性和轮换性：员工必须执行一组多功能性功能，而不要重复相同的功能，从而培养出已经很著名的：“不适合我”。

9.倾听客户的声音：改变结合了客户（内部和外部）说明的人员绩效评估方式，从而改善流程。当只有院长资格时，每个人都将获得100％的评分，而某些“低级”的评分将达到97％或98％左右，而不会与管理层的结果相关联。例如：如果一切都落后于会计，为什么您的所有员工的平均成绩都达到98％？如果违法行为不断增加，为什么Collections员工的平均成绩为97％？他们是邪恶的系统！

10.基于需求而非供应的功能：组织以使组织适应需求的需求，并使人们必须适应“我们”的范式。例如，基于用户或客户舒适度的时间表，而不是最适合员工的时间表，因为成为客户的原因是客户，因此组织应围绕他们并与他人分开。

11.具有适应能力的组织：如果唯一的常数是不断变化，为什么我们不让组织具有对变化的环境的适应能力？被范式麻痹。

12，客户服务文化：对员工进行服务价值观培训，培养客户服务。给他们足够的微笑课程，他们在微笑中“他们做不到”，“在这里不可能”。

13.各种意义上的高度交流：谣言是对真理的追求，而真理并非通过其他方式获得。没有及时否认的谣言成为事实。那么：有闲聊的工作人员吗？还是有老板不报告？

14.聪明的组织：从经验中学习，寻找抱怨，预防，使聪明的组织能够像我们一样幸运地积累经验。

15.激发不连续的思维：每个人的想法相同，没有人思考。应该鼓励人们以不同的方式思考，即采用新的范例。

16.领导：酋长拥有权力，因为该职位已授予他。酋长服从了。领导者具有通过榜样和奉献精神获得的权威。领导者被跟随。

17.与众不同，差异不大：通过成为客户，用户或公民愿意为卓越服务而捍卫的特殊组织来与众不同。

18.结果在说什么，而不是在找借口：形成问责制文化，摒弃指责该系统的异变文化，就好像我们不属于该系统一样。

以前的新范式可以被认为是私人行政管理，这是事实，但是我们还必须意识到，越来越多的公共和私人倾向于将概念（尤其是与新的上市公司组织形式）融合到一起。仅举一个例子。

知识浪潮中的历史位置：

在“能力管理模型”中，“领先的”私营公司在管理和技术专业职位上所要求的能力之一称为“历史现实主义”，它指的是候选人自职务以来就根深蒂固的范例。从其范式映射来看，这将是其行为。因此，例如，如果该人仍然具有产业浪潮的范例，那么他的管理人员或他的跨学科（或部门间）团队将变得可疑，以为有人思考而另一些人行事，那么严格的监督是实现这一目标的最佳方法。结果，并且将更多地关注于控制而不是结果，更多地关注谁比谁在工作中获得最高附加值的时间更早。

就我个人而言，在我所建议或建议的一些公司中，它对应于我，是作为特设委员会的一部分，以范式地定位候选人，观察到他们是受过良好学术训练的人，并没有随着变化而变化，导致它成为不合格的人，因为由于处于“范式瘫痪”状态，他生活在一个不再存在的世界中，因为知识浪潮具有与工业浪潮非常不同的新范式。不可能雇用具有工业浪潮范式的人来在知识浪潮中扮演管理角色。

Alvin Tofler判他：

“未来将属于学徒，因为那些相信自己知道一切的人正在生活一个不再存在的世界。”

知识浪潮的特点是：

掌握知识来管理知识：做事时必须拥有知识性别平等：性别和性别并不是主要标准，因为智力是分布式的，不能精确地划分给女性和女性。多功能和人力资源的轮换：获得和发展最佳能力（通过能力进行人力资源管理），因为一个人处在某个职位上，永远不会知道其他什么才是上乘之选。它试图通过“挑战和成就的来源”的概念来消除常规的概念，过程而不是由于技术和功能要求而产生的任务：过程中的专家，而不是任务中的专家。人员成为增值链，质量胜于生产力：公民需要服务质量，而不是上个月看到的“有多少个案例”的冷统计。开放系统技术。联网。内联网。互联网。接口。能够访问服务网络的客户，技能是由人来恢复的：机器和技术之上的人。公司必须依靠客户的经验发展，与自然和谐相处，按需而不是按供应量工作，负责任，全球化。一切都与沟通密切相关。跨部门性。工作团队（与团队合作不同）。智慧的新概念：智慧不是智商最高的人。考虑多元智能理论和情绪智力理论。

5.想法或立场？

最后，范式转换策略必须基于思想，而不是立场。

这个想法允许对话，允许价值，辨别优缺点，即保持分析的合理性。

相反，立场使思想根深蒂固，不允许思考，因此，即使立场是正确的，立场也会暗杀思想，因此思想将不存在，冲突就会到来。优秀的想法已经因错误的策略而消失，而让位于我们都丢了的糟糕职位。

正是在变化中发生的情况可能会产生冲突和误解，因此，交流思想的过程必须是持续，透明和反馈的，要小心使用“存在一些真相，而这些真相可能会产生破坏性影响，或正如西塞罗所说：“有些谎言包含使整个谎言真实的小真理”。

有想法时就有分析，有位置时就有位置挣扎：画出了巧合点和非巧合点。您可以协商不匹配点。很多时候，您必须退后一步才能前进，因为谈判意味着当谈判不影响整个项目时，一方没有放弃一切，另一方赢得了一切。交易的哲学是所谓的“平衡理论”中的“双赢”（约翰·纳什博士-诺贝尔平衡理论奖）。

但是，当打破范式的策略没有针对“职位”的计划行动时，就没有值得的想法，因为维持“范式麻痹”疾病患者的地位将是值得的。

“本身”的立场是漫不经心的，不合理的，并导致了对抗。如果没有讨论的想法，暴力就会以各种形式出现（例如口头表达）。想法完成后，暴力就会浮出水面，而变革会停止或开始曲折，有时甚至瘫痪。

关于组织范式变化的最终结论：

6.1。当我们谈论企业现代化，国家改革，公共行政现代化，制度转型，国家合理化等时，这些范式一定会发挥作用，因为一切变化都意味着放弃某些范式以采用其他范本，而这些范本应该更好比以前的

就我个人而言，我不喜欢将变革说成是抽象的事物，但是从方法论上讲，我需要明确我们必须拆除的范式以及必须采用的范式，以使变革具有战略方向（知道我们在哪里指导变革努力）。

6.2。但是很多时候我们观察到，在谈论这种现代化时，我们应该消除的范式以及应该采用的范式并没有被确定，在我看来，这是变革策略所存在的重大问题或遗漏之一，而变革的主体却没有适当的“脚本”或更改方向。

这就是为什么必须基于范式分析而不是基于Reengineering（记忆力很差，后来引起作者Hammer的遗憾）的“势利”或流行方式来对更改进行推理的原因，其被简单地采纳为一种时尚，不加思索。

一位银行高管告诉我，变化是如此迅速，以至于有时会采用一种新趋势，而没有评估以前的趋势是否正确。他开玩笑地提到了“本月的风味”，也就是说，人们不知不觉出现了新的范式而不断流行着变革的潮流，这使他对变革的势头非常谨慎，如果它们不能持久存在。范式转移。

6.3。人们被告知必须做出改变，但是却没有被教导如何去做，就好像未来是新词条对过去的延续。从这个意义上说，变更为我们提供了一个易于分析的短语：“不支持变更，也不拒绝变更，只理解它。”理解变化是，对变化进行了解，辨别，合理化，提高对不良范式的破坏性作用的认识，以及新范式将为组织的存在带来利益的新范式带给组织健康的优势。因此，这意味着变革的参与者必须做好准备，并对“范式”的概念敏感（没人喜欢他们所不知道的东西），教会他们识别不良的范式，并让他们自己总结这些范式的影响。新范式的预期影响也是如此，以便他们认真地采用它们。

6.4。改变范式并不容易，因为这与形成一种新的组织文化有关。我们已经知道组织文化很难改变，因为它构成了随着时间的推移所持有的价值观，反价值观，信念，模型或精神结构的总和，而思想的改变是最慢的，不执行它不应该成为障碍。必须记住，一个组织的现在-像一个人的现在-是其过去的产物，而未来将是今天所建立的。最糟糕的是什么都不做，因为什么都不做将保证一切都保持不变。不做任何保证：什么都不做！对变化有长远的眼光。圣雄甘地：“如果您什么都不做，那么您将保证自己将一事无成。”

6.5。总部必须领导变革，而不是委派变革，总部应率先进入范式分析的第一阶段，并引导领导，激励，指导和维持“他们的人民”的范式转变。很多时候，参与组织变革的人员会在研讨会或讲习班中问自己关于变革的问题：这些人应该在哪里？为什么应该在这里的人才开始活动并退休呢？

6.6。此外，领导变革意味着领导者必须在团队行动中保持一致，并标明变革始于他们的路线。很多次我们遇到老板，他们对变革都说得很好，但是当轮到他们进行变革时，事情就变得困难了。因此，一位酋长的话语经历了这样一个过程，他变得意识到并得到了加强：“当我出去寻找变革的敌人时，我意识到我是敌人。”

6.7。从这个意义上说，总部的行动是在以下行为框架内确定的：

6.7.1。好奇心：寻找各种问题的答案。调查原因并解释事件。提出问题的原因和方式。

6.7.2。客观性：依靠有效的论据。不要受情绪和主观因素的影响得出结论。

6.7.3。开放的思想：愿意考虑各种各样的信念可能是正确的。形式判断/不要被偏见所吞噬。

6.7.4。灵活性：愿意改变主意。不要采取范式立场。永远保持可能性。

6.7.5。理智上的诚实：在没有足够证据支持某些主张的事实时，即使他们否认个人信仰，也要接受。

6.7.6。要有条理：遵循一致的推理路线得出结论。避免与推理无关的事情。

6.7.7。坚持不懈：坚持寻找解决争端的方法，并获取证据和论点以支持某种观点。坚持是决定未来的因素。

6.7.8。理智上的怀疑：将结论接受为真，直到提出足够的证据为止。

6.7.9。解决方案：当证据表明一定要接受某些结论时，您必须具有解决方案。