营销公司绩效评估的设计与应用

本文概述了各种标准，并根据作者的个人经验提出了一些建议，这些建议可能有助于绩效评估的设计，同时提及在这方面最经常犯的错误，并以评估为背景绩效是一个引起无数赞成和其他极端不利意见的话题，并认为有必要清楚地认识到它可以带来的多重好处，与所评估的指标在同等程度上将被更多地认识和有效。与特定活动紧密相关，并且对相关公司，项目或业务的总体目标有更好的命令和知识。规定这本身不是目的，但是一种工具，手段，一种重要工具，旨在改善从人力资源管理中获得的成果，无论是在有关活动中的行为，还是在其所属组织中的行为。绩效评估不能仅仅局限于老板对下属职能行为的简单肤浅判断，而是必须更深入，找出原因并建立与评估者一致的观点。如果您在设计时没有方法论，经验和知识，并且尝试即兴创作时不考虑累积的世界经验，并且此处暴露了许多要素，那么您将获得性能评估，而不是帮助改善，由于不正确的概念和应用可能导致的不准确和困难，这会使管理变得更糟。

简介。

绩效评估是一个引起无数赞成和其他极端不利意见的话题。但是，对其效果的真实和科学验证还很少，这仍然是广泛讨论的主题。

有人说，人力资源选择是接收原材料时的一种质量控制，而绩效评估则是对装配线的一种质量检查。这两个比较暗含了被评估者相对于其所属或打算所属的组织的被动，顺从和宿命论立场，以及对人性的僵化，机械化，扭曲和有限的态度。

然而，迄今为止积累的经验足以证明，绩效评估不能局限于老板关于下属的功能行为的简单肤浅的判断。必须与被评估者更深入，找到原因并建立观点。如果要更改绩效，则最大的利益相关者（被评估者）不仅必须了解计划的更改，而且必须知道为什么以及如何进行（如果应该执行）。简而言之，这就是对被评估者及其期望的尊重和考虑的体现，这将在人际关系中得到积极体现。

继续这种推理逻辑，我认为绩效评估应被视为评估者与被评估者之间的一种协议或契约，其中指导要素应以期望的文化作为起点。公司，其价值观以及逻辑上的工作目标。因此，必须在所有有关方面的参与下，准备，披露，讨论和批准类似于质量政策的绩效评估。

在决定使用项目或业务参与者的绩效评估时，请务必牢记，这本身并不是目的，而是旨在提高企业绩效的工具，手段和重要工具。人力资源在所涉及活动中的行为以及它们可能所属的上级组织的行为，并且为了实现该基本或全局目标，必须首先实现各种中间目标。

您经常听到人们说：“我评估的是工作的结果，而不是努力。” 尽管该方法可以被接受，尤其是在与过程管理相关的最新理论的背景下，但在应用该方法时，必须小心，因为可能会被问到，获得了什么良好的结果通过短暂的努力？一般而言，任何良好的结果都必须以系统，有系统的方式，有确定性，奉献精神和为实现计划目标而付出大量努力的有系统的，有方向的，有针对性的，计划的，执行的，评估的和改进的努力进行。如果是这种情况，并且如果绩效评估仅评估结果而没有意识到所付出的努力，则可能直接或间接地导致了不激励它。

以我的观点，尽管奖励结果非常重要，但强调，尊重和认可努力也是很重要的，因为并非所有人都表现出努力的意愿，尽管有时付出很大的努力并不能保证取得良好的成就结果（多因素问题），重要的是要激发努力，这是获得结果的非常有效和安全的方法。很多时候，您不会听到人们说“……生活总是奖励那些奋斗……的人”，这是一个非常流行的短语，但毫无疑问，这是出于经验，这不是很愉快。

就个人而言，当我必须领导工作团队时，我会逐步关注结果的进度和进度，因为进度表示进步，两者都可以促进发展。此外，我在特别注意那些努力奋斗并以特殊方式努力以有序，及时和连贯的方式领导这一努力的人方面表现出特别的谨慎。

绩效评估的实用工具。

从业务管理的角度来看，对于一个项目或业务，对此集成进行的人力资源绩效评估可以具有以下用途：

个人与职位的联系；绩效激励的薪酬；领导者或评估者与下属之间的人际关系改善；员工的自我评估和持续改善；人力资源研究和管理的基本信息；潜力的估计员工发展；鼓励更高的生产率；了解项目绩效模式的机会；信息反馈给被评估者；其他人事决定，例如调动，支出等。

毫无疑问，有必要清楚地意识到人力资源绩效评估可以带来的多重好处。在将要评估的指标与特定活动更加紧密地联系在一起的同时，这些措施将更有效地发挥作用，并且对公司，项目或相关业务的总体目标有更好的命令和知识。

在设计绩效评估时，请务必牢记，在面向客户的环境中，公司是一个应用能力或资源来满足其客户某些需求的组织，因此，这是一种系统，其中每个过程都是功能系统，功能或活动已按部门或功能区域分组。

参与此过程的每个人都不应只考虑如何做的更好（劳动分工），而应该考虑为什么以及为什么做，谁做；因为内部或外部客户的满意度取决于整个过程的连贯发展，而不是取决于各个职能或活动的正确执行。这样看，对

绩效必须激发整体和整体的思维和行动，以激发人们将注意力集中在流程的结果上，而不是仅仅集中在任务或活动上。它必须允许获得有关最终结果的信息，因此，每个人都知道个人工作如何对整个过程做出贡献；这将转化为整个流程的责任，而不仅仅是您的个人任务（职责）。

如果绩效评估的设计仅着眼于满足某些内部需求，例如控制或部门职责的限制，则可能会出现合并一系列可疑增值活动的风险。

因此，可以表示，通过正确设计和应用的性能评估，必须实现以下目标：

最大化被评估者的最佳绩效，激发和鼓励主动性，改进，创造力，创新和发展。简而言之，不断研究。评估所讨论的职位和活动的功能。认识并激发被评估者的积极价值。找出被评估者的弱点并提出适当和相关的方法来改善他们的活动。被评估公司，项目，部门或工作领域的目标。激励和指导员工的不断改进，以及他们积极和自觉地参与感兴趣的活动。激励团队合作，成员之间的相互尊重和合作精神，培养良好的人际关系，激发对公司的归属感和忠诚度。

这些好处在短期，中期和长期都会产生显着影响，主要受益者是：个人，团队负责人，组织：（项目）和社区。

其中一些好处涉及以下内容：

对于领导者。

它会迫使您以足够的准确性和精度来定义每个下属或协作者必须根据其职务和职位的表现和特定活动执行的功能，从而更好地评估下属和协作者的绩效和行为，变量和评估因素，主要是拥有一个能够抵消或减少主观性的负面影响的度量体系，可以提出改善其下属的行为方式的度量，最后可以进行沟通与他们的下属和合作者一起通过该系统了解绩效评估的机制。

对于下属。

它将使您了解游戏规则，即公司在员工中最重视的行为和绩效方面。它知道您的老板对他们的绩效有何期望，并据他说他们的弱点和对老板将要采取的改善其绩效的措施（培训计划，培训，改进，研讨会等）以及他必须主动采取的措施的深入了解，并且有可能进行自我评估对自我发展和自我控制的自我批评。

对于项目。

可以评估项目的进度，确定项目在多大程度上取决于与之相关的人员潜力，这将有助于在短期，中期和长期内做出有效的决策，并定义项目团队每个成员的个人贡献。强调要达到评估人力资源绩效的目标。与此相对应的是，从中获得的多重利益，必须定义必须使用的绩效指标的范围，该范围必须与项目的总体目标，其特征，目的密切相关。，复杂性及其相关流程。从一个项目到另一个项目，它们之间的差异可能很大，并且不应将其遗忘，因为它们将构成此类评估的基础。

永远不要使用绩效评估：

作为评估者的权力工具；作为“惩罚”其“时间”的工具；作为评估者的标准；对于评估者而言，为了实现“账户平衡”。评估那些尚未准备评估的方面。

从这个意义上讲，重要的是要评论说，就像运动中的骑师并不需要在冰上竞赛中脱颖而出一样，我们的合作者也不能被要求获得优于他们所没有的结果已经准备好，或者没有知识，培训，手段和资源来实现这些目标。无论如何，您不能在网球上在冰上滑冰踢足球。

设计性能评估时要记住的一些标准。

在准备绩效评估时，问自己以下问题很有用：

评估合作者的绩效将达到什么目标？这种评估与公司的管理体系，其使命，愿景，企业目标和工作目标之间如何相关，对于实体而言？专门用于商业活动，其余行为与客户有关？必须使用什么程序来定义定义服务质量的关键参数和指标？是否从客户那里获得信息以定义关键参数？是否真的涵盖了所有关键参数以评估绩效，同时又定义了客户满意度？问卷的问题和指标，它们是否足够清晰明了？是否进行了统计分析以验证可靠性，即绩效评估所提供信息的有效性？除了绩效评估的指标以外，是否还在使用其他信息来源，同时还与顾客满意度之间存在关系？随着时间的流逝，分析对每个合作者进行的评估的演变及其与客户满意度的关系？

因此，正确执行分析所遵循的方法的可能概述可能是：

作为客户关系管理策略的一部分，将绩效评估的结果集成到客户满意度分析中，准确定义分析的目标在客户关系管理策略中。关键参数，可通过与客户的访谈以及内部和外部专家的帮助来评估服务的质量。将其他信息来源整合到分析中。
- 定义调查问卷的元素验证元素的措词选择响应格式与一组客户进行测试（如果调查涉及大量客户），以验证问卷和绩效评估指标。
对不同评估随时间的演变进行统计处理结论的提取所用解决方案的跟进

从这种方法可以看出，正确设计和应用商业领域的绩效评估并不是一件容易的事，特别是如果包含在我认为应该包含的，与客户满意度评估之间的相互作用中，则尤其如此。尽管这些简单的建议以及该领域专家的支持可以帮助它正确开发并获得预期结果。

谨慎地说，如果您在这方面没有方法论，经验和知识，并且尝试即兴创作而没有考虑到此处表达的许多要素，那么您将获得绩效评估，而不是帮助我们改进，由于不正确的应用可能会导致不准确和困难，这会使我们的管理更糟。

对于以营销为根本目的的公司，将绩效评估与适当的设计联系起来以评估客户满意度尤为重要。实际上，当评估商业领域中的人力资源绩效时，这可以成为提供必不可少且高度赞赏的信息的元素。

绩效评估设计中的一些常见错误。

对不同国家，不同范围和特定活动的不同公司所应用的250多种绩效评估公式的研究，分析和评估，已使简短地涉及在进行设计时最常犯的一些错误。这些可能包括：

没有采用正确的方法来解决问题。设计的不是标准，而是使用了错误的技术；没有设计出良好的工作发展议程；没有足够的信息和相关建议；团队意见不一致，选择不当。解决工作问题合适的人员没有参与打算进行的工作，正在进行的工作和需要进行的工作没有得到充分的沟通，既未关注风险，也未关注未来评估者的标准未理解评估的范围它与环境的相互关系，客户，而公司所在地试图做过多的即兴表演，则没有足够的文件记录，也没有进行个人咨询，以培训在终点线被绊倒的员工，那些负责某些任务的人没有做他们不应该做的事情B计划以防万一

类别，子类别和指标的建议。

作者对主要致力于商业活动的公司进行的大量绩效评估设计研究表明，某些指标经常重复出现。这些总结如下：

提供的服务的质量级别了解客户的要求要约与客户的要求之间的兼容性客户/商业沟通可靠性和对广告提供的服务以及客户感知的服务的保证，由广告提供易于访问客户/商业推销员的形象和存在客户服务的个性化推销员及其提供的服务的专业性对客户要求的响应时间顾客对推销员技术建议的感知的安全性仓库注意客户服务期间的隐私权和谨慎性注意，速度和专业的回应客户投诉和要求。办公室的组织和清洁展厅的质量

从我的角度来看，任何绩效评估建议都必须包含可以方便地分组的指标，以便它们可以评估一系列主要类别，下面将对其进行介绍。它的描述，表述，陈述，处理，分组，相对价值（权重）可能因一个实体而异，甚至因一个场景而异，也取决于一个实体的具体活动，兴趣，目标和动机。给定的时刻，但是在任何情况下，到目前为止积累的经验都不应被忽略：

类别。

考虑到它们的重要性，建议的类别和建议的权重可以是：

A.态度40％B.技能20％C.知识15％D.结果25％

子类别。

与每个不同类别相关联的子类别可以是：

态度40％

责任服务和外部客户服务团队工作改进工作热情工作和/或与他们直接的上级和/或工作团队分享知识与使用该地区的资源和设施协助守时冲突
- 与外部客户：与内部客户：

技能20％

时间管理沟通内部客户与供应商的关系工作中的冲突分析能力

C.知识15％

现状从末期个人潜能评估中学习知识搜索

D.成绩25％

与外部客户一起工作在项目上压力下工作解决问题的效率仪表

按子类别和类别提出的指标建议。

可以按子类别和类别显示指标，如下所示。已经使用了为每个指标提出不同选项的标准，以及权重。无论如何，这都是适当的，而且实际上是在作者编写的原始文件中这样设想的，可以使用更多的指标。

态度40％

1.责任感（15％）

他没有紧迫感，也没有意识到在0-20区工作的重要性，他只是严格遵守他的要求。21-70在正确的时间做您必须做的事情。71-100

2.外部客户服务和关注度（15％）

不愿意为外部客户提供服务。0-30有时，他对外部客户的帮助感到烦躁。

31-60

大部分时间都能为客户提供服务。61-90始终在寻找外部客户的替代解决方案。91-100

3.团队合作（12％）

它阻碍了团队合作。0-30独立工作。31-60团队合作无所谓。61-90鼓励团队合作。91-100

4.工作改进（12％）

a）他不提出改进建议，对新流程，所使用的方法以及同事有时不提出建议或提出负面评论。0 -30 b）它仅限于按照指示进行工作。31-60有时会建议对该区域的流程进行改进。61- 90寻找改进或新的替代解决方案以解决该问题。91-100

5.工作热情（12％）

工作时表现冷漠。0-10做好工作，但没有热情。11-60享受工作。61-90向他的同事传达他对工作的热情。91-100

6.授课和/或分享他们的知识（7％）

他不分享自己的知识，他很不情愿或半途而废。0-20仅在要求时分享您的知识。21-70喜欢与他人分享他的知识，并且耐心地教书。71-100

7.与您的直接上级和/或工作团队进行沟通。（7％）

它不报告重要事件。0-20仅广播一些重要事件，有时不及时广播。21-80在适当的时间传达重要事件。81-100

8.使用该地区的资源和设施。（5％）

浪费和/或损坏该地区的设备和资源。0-30充分利用设施和资源。31-70优化资源使用。71-95促进节省该区域的资源。96-100

9.出勤率（5％）

每月不止一次要求特别许可，许可证或不出现。0-30每月一次寻求特殊许可，许可证或不出现。31-70特别要求许可或许可证。71-100

10.守时（5％）

在与客户或该地区确定，约定或计划的时间，每周不止一次到达目的地。0-20有时无法达到他们的时间表。21-90务必准时到达。91-100

11.冲突（5％）

11.1。与外部客户：

经常与外部客户端发生冲突。0 -20有时与外部客户端发生冲突。21-80几乎从未与外部客户发生冲突。81-100

11.2。与内部客户：

经常与某些内部客户发生冲突。0-20有时与内部客户发生冲突。21-80几乎从未与内部客户发生冲突。81-100

技能20％

12.时间管理（20％）

他不断浪费时间，浪费时间给别人。0-20由于时间浪费而产生延迟。21-50及时执行您的工作，但没有有效地花费您的时间51-90及时使用剩余时间来有效地执行您的工作。91- 100

13.沟通（20％）

无法与对等方交流。0-20您发现很难与同行交流。21-50与同龄人适当沟通。51-90他能够与所有同事融合并创造协同作用。91-100

14.内部客户与供应商的关系（20％）

您不了解与所有提供者成员之间的关系，因此您不重视服务的重要性。0-20不寻求同行的反馈以改善他们的工作。21-50他对不同领域的客户提供者的概念非常清楚，并履行了与同事一起承担的承诺。51-90 d）超出期望。91-100

15.工作中的冲突（20％）

它是该地区或实体中不断发生劳动冲突的原因。0-30在工作中不会产生冲突，但不能防止冲突。31-50他的工作避免了劳资冲突的产生。51-100

16.分析能力（20％）

总是要求做出决定。0-30执行分析时不包括该区域中所有过程变量。31-80非常了解该区域的过程并得出适当的结论。81-100

三，知识15％

17.现状（20％）

您不愿意接受培训来改善自己的工作。0-20按照指示进行训练。21-70有兴趣建议培训并将所学知识付诸实践。71-100

18.从上一个评估期开始学习个人潜力（30％）

自上次评估以来，他还没有提高自己的知识。0-20自上次评估以来，进展很小。21-70自上次评估以来，他在71-100方面已取得了长足进步

19.搜寻知识（50％）

他从不知道如何回答外部客户有关该地区的服务。0-20有时会要求回答外部客户的问题。21-70始终了解或调查外部客户在任何问题上需要的信息。71-100

结果25％

20.与外部客户一起工作（20％）

外部客户经常抱怨他们的工作。0-20有时会收到外部客户对其工作的投诉。21-60几乎从来没有收到过关于他们工作的投诉。61-90其结果高于预期。外部客户对其工作感到满意。91 -100

21.在项目中（20％）

达不到目标。0-30仅满足分配给它的目标。31-70为了该地区的利益，团队做出了超出要求的贡献，并取得了不错的成绩。71-100

22.有压力的工作（20％）

它会导致错误，崩溃或在压力下自我约束。0-30在准确度和时间压力下分配特定任务时，无法正常工作。31-80当您执行的任务具有确切的日期和时间时，通常可以令人满意地完成任务。81-100 解决问题的效率（20％）面对问题，很难找到解决方案。0-30您在解决问题上遇到麻烦，有时解决方案不是第一次。

31-80