为营利性公司设计营销策略的方法
战略管理作为一种新型的业务管理方式，旨在使现代管理适应正在发生的变化，已开始在我们的组织中引入和应用，并取得了令人满意的结果。
浸入我们经济的业务发展已确定“是古巴社会主义公司指导战略规划和DPO流程的主要功能之一；以及组织，指导和控制公司的营销和销售活动，等等。”
在这种情况下，我们的组织面临着改变其管理方法和理念的需求，同时牢记公司的重点是他们的客户以及他们的需求和欲望，这需要“就业”。适应我们的条件并以最佳和最先进的当代实践为基础的现代企业管理技术”。
应该注意的是，业务计划是一个过程，要求管理人员应用适当的方法，使他们能够系统地分析组织与环境的关系，并反思可以从不同方法的替代应用中获得的预期结果。行动手段，为此目的适当组合。它的主要优点之一是需要不断反思组织和市场的趋势，它为更好地定义目标和策略提供了基础，从而可以降低风险。
除了可以更好地分配资源并在不同部门之间进行更好的协调之外，还可以为应对市场的突然变化或竞争对手的行为做出更好的准备，并为此更好地协调工作和资源。它需要时间和精力，并且需要灵活且能够适应快速变化。
古巴经济所处的环境的特定条件和当前特征使得有必要使用多种多样的技术使其获得竞争优势。营销在我们公司中变得越来越重要，但是经理们没有一种使他们的工作更轻松的方法。
战略性营销管理是一个让公司在制定未来时可以主动而不是被动地进行的过程，可以描述为一种客观而系统的决策方法，它由三个基本阶段组成：实施和控制策略。
为了更好地理解营销策略应在组织中发挥的作用，有必要对公司的使命和目标进行分析。出于这个原因，提议将研究插入营销计划的战略环境作为第一阶段，这将使我们知道营销目标和战略是否真正相符并确保符合组织的目标。制定业务战略的后续步骤应集中于实现组织的最高目标。
应该注意的是，如果在实体中未定义任务和目标，则必须在此阶段开始流程。相反，如果已经制定了公司的战略计划，并且已将使命确立为公司的一部分，则最好对其进行评估，以确保它定义了目的，产品和相关市场，这应该有助于对当前和未来进行审查。未来的战略选择。任务必须现实，可行和灵活，反映组织产品参与者的技能，知识和价值观，并与目标相融合。
使命不仅是组织的最高目标，而且是协调公司所有活动的重要指南，因此需要更加清晰地表述其组织，以便真正实现其所有成员的承诺。 。
一旦定义了任务和目标，组织便会分析营销在实现中应扮演的角色。
换句话说，第一阶段的目标是了解必须如何制定营销目标和策略，以便它们能够实现组织的使命，同时要考虑到只有在定义了这些要素之后才能制定营销策略，由于分析战略计划的基本目的是为实施战略提供全面的参考框架，从而实现商业领域的特定目标及其与组织目标的对应关系。
第二阶段提供对营销活动或所谓的营销诊断的分析。考虑到要成功地完成此阶段，不仅需要了解组织所处的环境，而且还必须了解组织内部实现其使命的可能性，该阶段又包括两个步骤。
第一步旨在寻找环境中存在的哪些因素，这些因素尤其可能构成对营销管理的机会或威胁。换句话说，它是对微观环境和商业宏观环境的分析。
为此，建议对影响市场营销管理的竞争，市场，供应商以及人口，法律，经济，政治因素等进行分析。请记住，可以从不同的方面或变量来分析每个因素。这些因素不能被该行业的公司和机构控制，但是需要详细的知识来确定哪些构成机会，哪些构成威胁。
进行环境分析的主要信息来源包括市场研究，客户调查，与组织的专业人员，专家和经理的访谈。定位研究，主要市场的行为报告，竞争特征等也可用于此目的。
此阶段的第二步建议对组织进行内部分析，以定义其优势和劣势。也就是说，在此步骤中，重要的是要考虑到以下因素：产品质量，营销组合策略，定位，可用人员，物质和财务资源，沟通刺激的有效性等。
在这种情况下，工具的使用可能非常有用，例如外部和内部因素的评估矩阵，SWOT矩阵，竞争概况矩阵，细分研究，产品组合的评估矩阵以及组织中使用的辅助信息的使用，包括公司的销售历史，价格，细分，市场行为研究，经济报告，实体拥有的调查系统的结果，位置和形象，已计划的投资计划以及在这方面提供相关数据的任何其他信息。这些工具将使组织能够获得有关影响组织营销活动的不同因素的更多信息。
必须强调的是，第二阶段的基本目标是收集所有必要的数据，以便更清楚，准确地确定企业如何成功。因此，内部和外部诊断中收集的信息都需要相关并且不能孤立地看到。
在做出诊断并确定内部和外部影响组织业务管理的主要因素之后，有必要检查任务和目标，以确定在给定现有条件下是否正在进行。满足他们的条件。
营销策略制定过程的第三阶段是目标设定。这是一个极其重要的阶段，当然要从制定任务这一组织的最高目标开始。
营销目标是一个精确的陈述，它表达了公司的营销活动必须实现的目标以及将集中精力进行的努力。它们代表通过在商业化领域将要采取的行动有望实现的结果。
设置营销目标可以轻松确定您要去的地方，并提供评估绩效的衡量标准。
市场营销目标的建立源于先前阶段中重视的数据，分析和结果。只有分析组织的使命，它希望在某个时间里所处的位置，它的当前状况，达到它所处的条件以及在短期内可以工作的条件，才可以定义营销目标明确。
营销目标与公司目标一样，必须是相关的，特定的，可衡量的，受时间限制和挑战性的。在这种情况下，有必要指出，他们必须专注于组织希望参与的与市场，产品和服务有关的问题。
这些目标必须履行以下职能：构成营销领域决策和主要行动的协调指南，为活动的评估和控制提供基础，并使所有成员参与任务的实现。
在完成此阶段之后，组织必须审查全局目标，以评估这些目标与营销目标之间是否确实存在对应关系，以及营销目标是否实际上将使前者得以实现，从而实现目标。组织。
为了遵守所设定的营销目标，组织必须制定战略以使他们达到目标，这是第四阶段。这回答了实现营销目标的可能方法是什么的问题？
指导公司未来行为和活动的策略是三个要素协调的结果：高级管理层的愿望，环境所带来的机遇和威胁以及公司的能力。组织。高级管理层对战略制定过程负责并获得公司所有成员的承诺至关重要，因为否则该过程将变得毫无意义，这也必须得到足够关注的支持以提供公司正确执行制定的战略所需的结构和工具条件。
此阶段从诊断结果和确定的市场目标开始，产生不同的可行方案，因为在大多数情况下，没有单一的策略，但是有几种可能的方案可以实现目标，这需要进行评估。以及特定策略的选择。一旦确定了主要的战略选择，将对其进行评估以选择最可行的选择。
可以考虑以下因素评估这些选项的可行性：
- 与营销目标的对应关系，用于实施的资源的可用性，与组织的任务相对应的程度，参与实施的人员的接受程度。
将针对每个选项，分配点（可以使用任何标度）评估这些因素，并选择得分最高的因素。
营销策略是达到营销目标的手段，一系列基本行动，希望通过这些基本行动来获得超越竞争对手的优势，吸引购买者并优化利用资源。 。他们概述了通过营销组合的要素（即通过产品，价格，促销和分销）实现营销目标的计划。
对于产品，必须考虑产品范围，产品修改，新产品的创建。通过此元素设计策略时要考虑的其他重要方面是品牌政策，其定位，公司形象的创建和保护，相对于其他竞争对手的自身属性分析等。 。
对于促销变量，应考虑选择消息或消息以及媒体和支持，销售点的广告，激励消费者和/或中介的方法，建立足够的销售队伍，确定其规模，行事方式等
在价格中，可以方便地关注成本分析，获利阈值的计算，客户感知的价值，而不必忘记分析竞争对手的价格，最高允许价格，折扣等。 。
进行分销时，要使用的分销渠道设计，产品的实际分销，销售点的位置，市场覆盖范围（密集，选择性，排他性）以及与合作伙伴的合作方式中介人。
使用数据录入工具有助于确定营销策略，其中包括前几个阶段中提到的投资组合矩阵以及对产品生命周期的分析，从而可以通过比较内部和外部因素，提出并决定不同的选择。
到此为止，与战略制定过程相关，接下来将简要介绍实施和控制过程中其他阶段。战略的实施涉及内部活动的重组和重组，以刺激和奖励为实现既定营销目标而付出的努力。
为了使所选择的战略得以实施，有必要制定一项行动计划，该计划构成了第五阶段，其主要目标是规定要采取哪些不同的行动以符合最终将使计划实施的战略得以实施。满足客户的需求。该行动计划的目的是确保整个公司团队都知道他们负责什么行动，并确定如何分配可用的物质和财务资源以确保在市场上取得成功。
该行动计划必须是详尽的，并包括诸如对工作人员的职责分配，预算，履约日期，优先事项和资源分配等活动，同时，它必须与最后阶段密切相关，即监视，控制和审查。
必须分配任务和相应的责任，协调和整合行动，建立权限范围和信息流经的渠道。应当牢记，负责组织，实施和执行计划的组织成员受到指导，培训和激励的方式非常重要。
制定行动计划后，应检查在第二阶段进行的营销管理诊断，以评估组织是否知道如何利用其优势以及环境给它带来的机会实现您的目标。
如前所述，监视，控制和审查所获得结果的目的是构成第六阶段也是最后阶段，目的是确保所提议的策略和行动能够引导企业始终如一地朝着实现组织的目标和使命迈进。控制被定义为采取措施使实际结果更接近所需结果的过程。控制系统的目的是确保计划的最佳执行。
控制系统的基本要素是：
- 针对计划的每个要素，在营销区域中设置标准或衡量标准；测量结果以发现与标准的偏差；分析发现重大偏差时的原因；采取措施纠正性的，目的在于纠正结果，使其符合计划的内容。
商业化活动的控制有四种类型：对年度计划的控制，其目的是检查计划中的预期结果是否已实现，并在认为必要时采取纠正措施，该控制由高级管理层执行；盈利能力控制，包括确定公司在哪里赚钱或亏损；效率控制涉及评估和提高营销费用的效率和影响，而战略控制则将定期审查基本营销策略是否与公司的机会和资源相符。
也就是说，在实施营销计划时，必须确定绩效指标以衡量工作量。当然，这些标准是从营销目标以及行动计划中得出的。
这些指标或标准可能包括：收入，市场份额，营销成本，收入，广告效果，销售人员的生产力，分配效率，促销活动等。
在这一阶段，有必要建立信息系统和程序，以确保由正确的人在正确的时间正确发布信息。
应当注意的是，组织必须系统地执行反馈过程，使组织能够从内部和外部了解其状况，因为这将使组织准备对可能发生的变化做出反应。涉及重新制定概述的目标和策略。
要考虑的另一个方面是，所提出的模型中最重要的事情不是单独的任何构成要素，而是其所有部分的内部一致性。一旦制定了组织，您应该对其进行审查，并思考您所针对的客户，产品的特征，价格，公开的方式以及分配方式之间是否存在真正的一致性。 。如果该计划得到适当的准备和批准，则它必须成为规范，控制和指导公司在市场上采取的所有行动的工具。
| 阶段 | 问题 | 工具类 |
| I-战略背景分析，使命，总体目标 | 我们存在的理由是什么？-我们的客户是什么？-我们想在三者之内
年份？ |
头脑风暴-小组工作（会议） |
| II-营销诊断：宏观和微观环境营销机会分析。内部诊断 | 我们是谁？我们在哪里？; 我们如何到达那里？有哪些威胁
阻碍组织的成功吗？ |
外部因素评估矩阵，内部因素评估矩阵，通用电气，矩阵
内部-外部，生命周期分析等 |
| III-制定营销目标 | 就市场而言，我们要去哪里？ | 客观树情境理论 |
| IV-制定营销策略 | 我们要怎么做才能达到建议的营销目标？ | SWOT矩阵，投资组合评估矩阵，生命周期分析 |
| V-动作程序 | 为实现战略需要执行哪些行动？谁负责？什么时候
它会运行吗，要花多少钱？ |
预算-甘特图-网络理论 |
| 六，结果监控 | 发生了什么，为什么发生了，我们应该怎么做？ | 销售分析，市场份额分析，销售人员效率，市场审计，
广告效率，按产品，按渠道，按地区划分的获利能力等。 |
参考书目
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