本文讨论了对业务管理采用全面综合方法的实际处理方法，理解为人力资源的人们的知识，能力和价值的重要性。
作为该国劳动和工资政策改善和业务改善的一部分，必须意识到有必要进行理论和实践上的预测和准备，以寻找新的方法来开发公司和实体中的人力资源。满足每个地方的需求以及业务改进流程所需的永久更改。
目前，弄清人力资源部的内容和职能非常重要，前提是任务是计划，维护和开发人员资源，以实现每个地点制定的战略目标。
今天，我们的商人和学者之间的趋势是偏向于系统处理，以及进行以人为本的人力资源管理。因此，与往年不同的是，辩论不再集中在是否需要建立系统上，而是集中在组成系统的要素或要采用的模型上，尤其是在系统本身的运行上。也就是说，从人力资源获得的整合程度。
这是关于将概念上显然很明显的内容进行操作。但是，我们认为对于我们自己对问题的理解可能存在误解，甚至不够清晰。
关于“模型”（被理解为一个模仿的例子），可能怀疑我们是否拥有我们的模型，我们作如下反思。我们的《雇佣政策》提供了某些原则和规则，从而有可能建立反过来管理公司人力资源的原则和程序。在我们公司中进行的人力资源管理不能落后于或违背为我们的社会确立的原则。然后，它是关于将为每个公司的管理系统建模的原则和程序付诸实践。
根据某些属性和关系，模型以及在公司级别使用系统方法处理的属性，关系和属性来整理经验是模型和系统之间的必要链接。一个不能替代另一个；相得益彰。
在进入本文的主题之前，作为作者，有必要对今天使用的术语进行澄清，这些术语甚至经常可互换使用并作为同义词使用。其中之一就是领导和管理。
如果管理是实现，并且表征其的基本操作和功能表示主动操作，并且范围从诊断和规划到执行或执行和控制，则管理意味着基于原则，政策和条件来理解这些操作。策略。这也意味着层次级别。
因此，它们是互补的，并且在一定程度上使管理人员能够应对挑战并创造一个有利于相对自治和必要决策权的环境，它可以促进或抑制活动的实际管理。
如果没有属性和才能积极参与与每个地方的活动相关的决策，则管理可能会受到极大限制。但是，可以通过预先建立的法规和程序来指导活动，而不必时时刻刻都做出最适当的回应。然后就是要克服这种状况。
人力资源管理和管理活动的协调是必不可少的，以便根据权力下放过程并在相对业务自主性的框架内，在任何时间和地点取得具体回应。
从这个意义上说，最重要的是已建立的概念框架和主导该框架的原则，由于混乱，不应出现基于规则和程序设计的人力资源管理和系统工作僵化，没有管理空间，存在以传统职能为基础进行人力资源管理的官僚主义倾向。
还需要记住并提高认识，即您不能假装或不建议进行管理，以等待更高级别的指示。但是，有必要弄清楚并制定人力资源管理政策，这将对管理产生意义。
当前赋予的权力和功能，有必要使用它们，以继续前进。如果在“业务改进通用基础”中宣布了实施和开发《劳动力管理系统》的需要，则将寻求最佳利用劳动力”，以避免过度集中化和劳动法规的实施，处理”。
劳动和社会保障部和劳动研究研究所（IEIT）致力于支持公司应用改进，编写包含最重要的原则和概念的纲要，以考虑设计自己的系统而不与管理系统的基本元素或某些组织一直在努力和引入的概念框架相抵触，也不与既定的政策和程序相抵触，而是要完善它们以促进其在公司一级的应用，它是必须设计，建立和开发的地方，并且它必须与系统方法一起真正起作用。
关于是“人力资源”还是“劳动力”的必要括号。应当记住，几十年前，一场学术辩论被称为“ 剑桥争议”，该辩论试图将劳动力和资本与先前的经济和组织模型与理论区分开来，以作为对生产过程的平等投入，当然也要加以获取。作为商品。
因此，资本同质性被资本异质性所取代，试图提高人力。但是，在实践中，人力再次被降低为累积资本，这就是为什么人们如此重视培训，而今天却如此重视知识管理，作为无形资产。
在后来的几年中，这条道路导致了人力资本理论和智力资本，而人力资本已成为其中的一部分。如果资源是能给公司或实体带来价值的任何要素或因素，则人力资源在不将人与其他资源区分开的情况下，甚至不将其视为决定性因素，与市场社会中的任何其他商品都没有区别。
今天提出的评估无形资产的方法是在考虑公司市场价值的基础上证明了这一点。成功或长相好的公司？
因此，在不涉及任何细微之处或语义问题的情况下，事实是，从好的意义上讲，这既不是劳动力，也不是每天减少的劳动力，既不是作为资源的人力资源，也不是按市场价格估值的智力资本。我们真正的人力资源是什么？今天是公司本身；是价值观。能力，知识，人的经验。
事实是，人力资源的名称已经在我们中间传播开来，人们被人们联想到世界上使用的术语。而且，它不仅得到传播，而且这个术语被称为人们在组织和公司中运行的功能区域。我们将在以后处理的系统术语或概念中发生同样的情况。
此时，您应该问自己一些问题并思考答案。第一个是什么组织模型支持实施和开发管理人力资源的系统方法？我们公司目前正在开发人力资源系统的可能性是什么？
为了做出回应，我们必须更多地参考方法或理念，而不是我们公司普遍遵循的组织模型。尽管它已经从行政，规范，指示性和职能方法以及与人力资源相关的方法明显演进，但它更接近人员的发展，朝着使我们能够开始组织业务领域和小组职能以及设计策略的组织和战略方法发展。 ，除了人员的行政管理外，这是一个缓慢进行的过程，在进行更改时不应将其与渐进性相混淆。
如果这对于整个组织来说没有意义，并且如果所有工人都没有积极参与，并且如果他们不认为这样做超出了行政，职能，“机械”方法的范围，那么做一件事情还不够。参与所有人。
还应强调的是，尽管不同的方法不是互相排斥的，并且在实践中很可能会发生，而不是相继发生，而是合并，但事实是，达到更高阶段的最佳方法是计划战略上要实现的步骤。企业人力资源管理战略规划及其自身发展的不足和不足已经成为过去。
一些作者指出，战略规划是金融领域的事情，没有意识到人力资源活动也是经济的，但最重要的是，人力资源的必要战略规划，这标志着与传统的机械和零散的组织方法的实质性差异。
在采用系统性和战略性方法与公司打交道时，没有任何技术或社会准则或活动试图“接管”情况，而这些行动或举动可能损害并阻止必要的跨学科发展。从这个意义上讲，公司“价值链”中的所有参与者都必须参与“内部网络”，“用户网络”和“供应商网络”的战略规划。因此，战略规划必须由人力资源，财务和技术等部门完成。
作为我们公司的总体趋势，尚未达到一种战略方法，该战略方法被视为，理解并应用为一系列活动，而不仅仅是支持其他领域和活动，调和不同的需求并做出反应。或更多的作为过程，并采取积极行动，旨在整合所有其他领域和活动，并从其他职能领域获得针对人力资源战略目标的工具和工具的知识。
人力资源的战略性质有多重要？本质上的区别在于，人力资源领域执行的职能是对职能部门不利的战略职能，存在更大的权力下放权，整个公司，即所有工人“都知道，可以，愿意做和想要 ”参加管理。因此，我们说这种方法与组织和功能方法并存，但是如果需要的话，功能是预测的，它们会变得更加复杂，并且超出了功能范围以及专门针对它的技术人员和专家的范围。
例如，人员需求的计划绝不限于当前需求的计算，而必须对需求进行“预测”，不仅是数量上的需求，还需要工人的“需求” ，并且意味着以个性化的方式对工作进行分析和评估，而规划已经与组织方面相互关联。
职能和权力不可能下放到结构性组织单位的管理者的级别，也不能下放到这些部门的职能区域的负责人的级别，或者不下放给他们。这样，他们很难充当“管理团队”，更不用说设计或管理策略了。因此，这条路不能使公司为战略方针做好准备。
任何级别的人力资源主管都必须离开他们的任务，内容和对薪资处理者的密切预测以及纪律或薪资措施的应用，并扩大其职能，这意味着要扩大权力，以便他们可以定义和确定质量，实体的生产率，效率，效率，劳动技能和竞争力。
同样也不清楚很多时候，为了激发和做出必要的改变，仅仅做出承诺或实施时间表是不够的，而这些时间表或时间表没有考虑到个人层面（价值，知识，能力）上要完成的工作。，动机，利益）作为集体或整个公司的水平（领导价值观，管理职能，流程，结构），以增强或抑制变革的准备。
在管理文献中，术语“更改”的使用足以解释发生的转变。如果对正在发生的转变的怀疑较少，那么后果的定性重要性就不那么如此了。换句话说，当前的转变在多大程度上可能导致或可能不会导致或继续产生对转变的需求。
建议将诊断，计划和控制功能作为公司集成系统（例如公司本身或人力资源系统）的主要功能，这并不令人高兴。必须理解，利用当前工作和功能的内容，无法实现允许在系统中工作的集成模型。
表格1
该系统的目标不是赶上，也不是与“模型”竞争，而是要改进着眼于未来的决策并减少内部和外部业务管理中的不确定性。当然，这不能通过将决策的执行分开来实现，也不能通过个人和集体对完成的事情以及如何完成的责任来实现。
无需讨论通常所说的“ P”，事实是，战略方法应为Preveer服务（基于数据和假设对趋势的发展具有一定的把握度），这可以补充进行计划（计划在特定目的的项目中组织的预期未来）和预期（预期未来以阐明当前行动）。
当然，这不是一件容易的事，不是靠自发产生的，而是要明确哲学，在实践中应该做什么和如何实现。工作必须因人而异，并考虑到所有个性。
当提到控制作为系统中的功能时，最好阐明它不能以与以前相同的方式执行。如果授予教授权，即权力被转让或委派，政策，原则建立，程序由公司本身制定，则意味着不同管理层的角色将发生质的变化。赋予公司的权力和职能并不能免除其控制权。但是，这些都是从自我控制和反馈开始的，因为否则控制就会成倍增加，而不是因此而变得更加有效。
并且，权限被精确地转移以减轻控制。然后，要控制教职员工的使用，这是从分析目标，程序和结果开始的；是管理控制。不必在每个级别重复控制，要求提供相同的数据，信息或指标。最重要的控制是保证实现公司目标的控制，而第一个感兴趣的方是公司本身。这是使计划尽可能接近的方式。
从职能和组织方法到人力资源的战略和系统方法，有一些要素可以促进其演变和应用。业务改进激发并要求愿景的定义，任务和战略目标的拟定。这意味着，短期而言，长期而言，公司自身的组织构想不能继续基于工作或传统职能，即低调，集成不良。朝着集成功能发展并以公司作为组织单位的远景至关重要。（见表2）
表2
多年来，IEIT研究人员在一组公司中进行了现场工作，这使得进行多个实验成为可能，从根本上参考了工作系统的要素，验证了业务组织的集成度较低。这是对公司准备面对新的组织方式的警觉，因为否则它们就没有最佳状态来启动改进过程。
不足为奇，也不会继续验证已知的情况，这是因为缺乏整合是功能和运营，部门组织，根据我国现行的经营理念以及公司内部普遍存在的公司极端分工所固有的直到昨天世界上大部分地区。
不必强制执行阶段，但是有必要根据现有情况在每个地方详细阐述和提出特定策略，以达到更高的集成度，即代表系统的那些程度。否则，财务管理，商业管理，技术或知识管理都无法在当今条件下提供预期的结果。控件也将是局部的，零散的和不完整的，从而迫使控件从控件变成控件。
根据系统的定义，在这种情况下，系统是人力资源系统，不能根据工作级别上的预定组织来运行和维持。系统是一个更高的层次，因为它与任何元素集都有很大不同。像人力资源一样构建的系统由在其之间建立一定关系集的元素组成。起点是零件整体的“整体”，它并非本身起作用，而是由构成它的人起作用。
应用人力资源系统的可能性取决于在机构和公司职能领域中日常工作的人员的需求，理解和知识，即人力资源的使命，内容和职能应不断发展以在“业务系统”级别上提供响应，并且每天都更加全面和集成，这将允许：实施新的组织和管理形式，实施质量管理体系和新技术。
在操作上，对于任何后续步骤，公司都必须准确诊断其当前状态，这一点至关重要。为了在人与公司之间寻求和谐的价值观，有必要了解人与组织，使他们满意，为他们提供清晰的视野，制定适当的具体政策，规则和程序，最低限度的规范和反思所需的信息。每个人以及整个人的行动。始终牢记，任何人力资源指导和管理系统的本质都是支持它的原则。
表3
总之，作为业务改进流程的一部分，我们正在朝着更全面的方法过渡和变化。无论是在国家还是在世界范围内，功能性方法都没有被超越，更不用说已经将人力资源战略方法作为大趋势。
谈到一些作者最近提到的“后人力资源”方法，强调人及其价值观以及他们的参与，而不是与功能和行政方法相辅相成，并且与行政规定相抵触，以及最近的人力资源管理，有必要克服哲学，原则甚至技术概念，但首先要克服实践。在实践中建立反对人民的价值观念时，在发达的资本主义社会中不可能谈论``组织价值观念''。
在人力资源的领导和管理中反映出与工人的需求和利益相对应的价值观。如何说出不利于工人利益的价值观，而就业是一种特权，在某些情况下是一种罕见的特权。
如果几十年前倡导的工人参与发达资本主义社会中集体或公司一级决策的今天被某些思想家视为“颠覆性做法”，在新自由主义政策的保护下。
然后是跳到“后人力资源”阶段达成协议或避免达成协议的问题吗？
如果“后人力资源”方法意味着当事各方，即人的同意，那么是的，有必要搬到那里。但是，“价值评估”对当今更实用，更具组织性的人力资源管理同样重要。正如一些作者所说，这个问题并没有得到解决，只是以公司的市场价格来评估员工的培训，技能和对组织的贡献。
由于今天采用了无形资产评估的方式，因此没有超过资本同质性，也不赞成个人或组织的“价值形成”。
因此，我们坚持要求工人的广泛积极参与，作为企业管理和指导的工具，能够克服传统的阶段和方法，重视将人们视为个人和团体的一部分。同样，它将不再具有更少的行政性和更全面的意义。
不必等待“后人力资源”阶段，也不必惊叹于其可能产生的魔力，而不必“致力于”“组织文化”，“个人和集体价值”，“新的整体组织形式”。
另一方面，还必须赋予处理这些问题的社会学科以特权，以克服技术学科的“最大化”，而技术学科的“最大化”远未达到必要的跨功能性和跨学科工作，而使其远离了。
在我们的社会中，工人的积极有效参与是一个必要条件，是过程中决策的要素，是组织文化的要素，因此，人力资源的方向和管理被视为所有工人的方向和管理方向。 。
参考书目
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