古巴瓦拉德罗高尔夫俱乐部设施的高尔夫产品营销诊断

上面提到的研究，其目标是对高尔夫产品的市场营销组合的诊断；建议采用理论框架，使用方法指南或“记忆指南”进行诊断，以识别当前市场营销组合的要素；建议，实施旨在纠正商业错误并改善针对客户需求的服务的措施。还使用了五种力模型，SWOT，专家技术，协议系数和混合要素：产品，价格，分销，沟通。

关键词：营销，营销组合，产品，服务，高尔夫，诊断。

介绍

反过来，美国是高尔夫旅游业的世界领先者，收入超过620亿美元（超过4000万欧元），是沙特出售石油收入的两倍。它集中了约60％的世界高尔夫球场产品，并拥有16,000多个设施。欧洲有6000多个课程，近700万玩家。地中海地区集中了1,133处设施，其中四分之一位于西班牙，这是第二个地中海目的地，安达卢西亚海岸的出价最高，其次是加泰罗尼亚，巴伦西亚自治区和马德里自治区，以及两个巴利阿里群岛和加那利群岛。准确地说，第一批城市是目前与美国有直接联系的城市。世界上大约有8000万玩家，其中近50％是北美人，而20％是日本人。

国际高尔夫旅行每年约三百万次，每年总收入超过十亿欧元，其中80％对应于北美市场。去年在欧洲，大约有160万高尔夫游客，创造了大约1,420万过夜住宿。

在历史遗迹或城市遗迹中，群山环绕的面向大海的田野巩固了西班牙的高尔夫运动，所有这些运动都得到了极大的照顾和对环境的尊重。只需要知道玩家的需求和品味，并且肯定有一个非常合适的领域。

艾默里奇高尔夫管理公司总裁弗朗西斯科·艾默里奇（Francisco Aymerich）保证，由于房地产行业在过去十年中对新课程的创建产生了影响，因此目前高尔夫行业的模式已经发生了根本性变化。当前的经济形势。这些声明是在去年五月举行的第一届国际高尔夫俱乐部管理者大会的框架内作出的，该大会由西班牙俱乐部经理和Gheisa集团的战略高尔夫咨询公司Gheisa&Golf Consulting组织。 Aymerich在那里解释说：“已经创建了许多字段，不一定是根据用户需求，而是针对房地产价值。”这就是为什么“高尔夫海啸”正在推动模式的彻底改变，从现在开始，解决方案是在民众中产生需求。为此，有必要将高尔夫作为一种生活方式，体育和旅游活动的一种模式来销售，以吸引更大的需求”。

在同一事件中，美国俱乐部经理协会执行主席吉姆·辛格林（Jim Singerling）表示，“有必要做好准备”应对行业面临的挑战。辛格林（Singerling）说，高尔夫不是游戏，而是一个每年移动数十亿美元且需要大量专业化知识的行业，以免在当前形势下错失良机。正是为了帮助促进这项运动，Grupo Gheisa总裁Juan Manuel Baixauli提议创建一个“绿色周”，以促进高尔夫作为一项与旅游相关的运动的潜力。

古巴高尔夫运动的历史可以追溯到1930年代，当时高尔夫运动开始于古巴，主要是哈瓦那。在这个省，大约有5个高尔夫球场，这是最重要的。另一个存在于巴拉德罗，由著名的亿万富翁艾琳·杜邦·德·内穆尔（Irene Dupont de Nemours）拥有。其他课程分布在全国各地，只有9个洞。这些土地归经营糖业中心的富裕家庭所有。

1959年，岛上开始发生了一些社会变化，社会上一些精英阶层实行的某些运动也被取消。

经过所有这些更改之后，唯一保持开放的高尔夫球场是Roubber俱乐部，今天是Diplo俱乐部。该课程移交给了古巴公司“ Cubalse”，该公司的业务针对的是在岛上认可的外交使团，高尔夫俱乐部汇集了大约60名来自古巴不同大使馆的高尔夫球手。

它位于杜邦大厦的花园中。最初，该球场设计为18洞。该项目由建筑师赫伯特·斯特朗（Herbert Strong）负责，但最终建造了一个9洞的洞，由建筑师Sim Curthie设计。

1959年后，巴拉德罗高尔夫俱乐部被废弃了20年，为了美化环境，只剪了草。

在所有这些年来的运作中，古巴高尔夫球手的潜力不断增长，自1992年以来，他们就被归入俱乐部，与哈瓦那高尔夫俱乐部保持着运动和友好的联系。

1995年，一个新的具有现代和专业建筑风格的18洞项目决定响应外国高尔夫球手不断增长的需求。

巴拉德罗高尔夫俱乐部有高尔夫教练，球童，球童大师，初学者，马歇尔，绿色守护者，并且一些高尔夫管理人员是培训的一部分。

巴拉德罗高尔夫俱乐部（Varadero Golf Club）于1998年4月在国际上的广泛认可下正式开设了18个洞。在高尔夫球场投入运营的短时间内，它举办了一些国际赛事和50多个本地赛事，但是毫无疑问，最重要的赛事是在十月份举行的总决赛中著名的欧洲挑战赛1999年，然后在2000年10月。

从最后一个日期到现在，它一直在使用各种变体或产品组合来实现他们的巨大营销努力。

问题情况

鉴于需要在营销方面采取一致的行动，以及将来以该国高尔夫巡回赛的形式进行整合，有必要了解高尔夫产品的营销现状，尤其是巴拉德罗高尔夫俱乐部是该国唯一的球场，通过建立从建议的诊断研究中得出的策略来评估其可能集成到未来的高尔夫巡回赛中。

考虑到上述问题，定义了科学问题：需要根据新的战略规则，产品娱乐和休闲Varadero高尔夫俱乐部来诊断当前状况。

从描述的问题开始，在编写本文凭论文时，需要回答以下科学问题：

高尔夫作为旅游产品的发展及其概念演变是如何出现和发展的？如何通过应用支持在产品的阳光和海滩目的地评估高尔夫产品的程序的方法程序来评估当前情况娱乐和休闲Varadero高尔夫俱乐部？通过应用包括对娱乐产品的阳光和海滩目的地的高尔夫产品的现状进行评估的方法程序，对现状进行评估的结果是什么？休闲巴拉德罗高尔夫俱乐部？

与上述方面相对应，调查的总体目标包括：诊断巴拉德罗高尔夫俱乐部设施中的高尔夫产品的市场营销。

该总体目标分为以下特定目标：

进行与高尔夫产品开发和旅游活动的营销和发展有关的理论概念图，建立诊断高尔夫产品营销现状的方法程序，分析对产品营销现状的诊断结果。巴拉德罗高尔夫俱乐部设施的高尔夫。

在研究中使用的方法中，我们可以提及：

文件分析：旅游部门针对不同情况的报告，杂志和科学文章，文凭论文和旅游部的决议等；直接观测技术，用于检查有关尺寸，过程，关键领域和指标的信息，以便对目的地的休闲和休闲产品进行负责任的评估和评估，从而与巴拉德罗目的地的高尔夫产品相关太阳和沙滩。专家方法和一致性系数作为研究中评估标准的验证。

发展历程

研究情况表

开始日期：2011年1月

完成日期：2011年12月

宇宙：根据RESORT + GOLF合同入住酒店的游客，参加锦标赛+住宿的游客以及寻求高尔夫服务的免费游客。

人口：在2001年至2009年期间访问过所研究设施的客户数量。

样本：未执行，仅对总人口进行了工作。从统计数据中注册安装。

抽样估算器：未使用

研究中使用的方法顺序：

当前的工作试图作为导向的指南，以反映公司在营销方面的情况，主要是在经营方面。其准备作为记忆指南，是出于对打算在技术基础上执行此任务的组织的管理做出贡献的意图。

在其内容中，研究人员将发现一系列有用的问题，这些问题可用于设计通用策略，运营策略，组织策略和控制策略，以及执行从中得出的动作。

记忆指南的第二部分介绍了业务计划或营销计划，因为该计划是订购与销售相关的计划活动的主要工具。为了描述初始情况，使用了Porter的五种竞争力的说明性方案，在该方案中可以方便地添加产品，位置和品牌形象的特殊处理。此处提出的问题倾向于验证为公司过去提供原因的商业机会是否仍然存在或已经改变，并且在您的情况下，可能还有尚未发现的新机会。

本节的最后几节包含对目标和策略的回顾，然后重点关注那些应从计划以及计划控制方面采取特定措施的方面。

第三节涉及销售计划，该计划必须纳入营销计划的规定中，并与之保持概念上的协调。本节从对公司的基本和运营策略的回顾开始，了解其销售领域的知识至关重要。然后以相当描述性的方式继续分析必须管理该部门的资源。

为了描述初始情况，使用了Porter的五种竞争力的说明性方案，认为对产品，位置和品牌形象进行特殊处理很方便。那里提出的问题倾向于验证为公司过去提供理由的商业机会是否仍然存在或已经改变，并且在您的情况下，可能还有尚未发现的新机会。

接下来，针对组织的各个方面的现状提出问题，最后分析针对威胁和机遇的优势和劣势（SWOT分析）。

A.市场状况（波特五力模型的发展）

：波特，迈克尔。1980。五种竞争力。社论学徒大厅。墨西哥。DF。

在所评估的每个方面中，在评估观察结果及其评估的各轮中，将使用专家方法，并与给定系数相关联（考虑到诊断的显着战略性质），同时还旨在形成对比标准与将在本调查的第三章中介绍的问题和结果有关。

当所研究的系统结构不充分时，可以使用专家方法或称为德尔菲方法（Goicoechea，Hansen e Duckstein，1982； Molina，1987）。与这类系统相对应的决策更为复杂，因为它们在其基础中存在的困难程度以及缺少信息有时会阻碍必须遵循的阶段的发展。在解决方案中，经验，决策者的能力，合格的专家以及参与该过程的整个团队都至关重要。这种方法是基于对专家意见的系统和反复使用，直到达成一致为止。在此过程中，要避免主导个人或群体的影响，同时要有反馈意见，以便达成最终协议。

特点：

存在一个与集体讨论方法类似的协调人，通过问卷，调查或小组评估工作，专家之间分别建立匿名对话，并通过几轮意见交换。进行处理，通过先前问卷的结果反馈给专家，使专家可以根据其他专家的判断元素来修改他们的主要答案，调查或问卷的轮次确定由响应曲线的演变，直到达成共识为止，消除了最分散的价值。

尽管该方法具有行之有效的方法，但它既复杂又令人尴尬。参与研究需要时间和耐心以及专家的共识。它可能会花费大量时间和金钱，因此使用它的人应该了解数据处理中随附的工具。

专家的甄选过程：

为了选择专家，使用了所谓的能力系数（OñateRamos，1988年），该系数是根据专家对所解决问题的知识水平以及能使他获得帮助的资源的意见而确定的。检查您的评估。竞争系数的计算如下：

K =（Kc + Ka）/ 2

哪里：

Kc：这是专家对问题所拥有的知识或信息的系数，是根据专家本人的评估得出的。

Ka：这是论点或专家标准的基础。

专家比赛问卷：

问卷第一阶段：

在此第一阶段，将获得信息，该信息允许计算专家拥有的与要解决的问题有关的知识或信息系数。第一栏中出现的项目来自以下两个方面：文献征询了受试者必须具备的能力，才能使他成为特定问题领域的专家，以及具有公认工作经验的人们的意见。

专家竞赛问卷。资料来源：（吉米内斯，2004年）

就是说，专家们对于专家所拥有的知识所具有的特征所具有的观点是指他人的。作者在第二列中列出了特定专家给出的特性的优先级或权重。这取代了其他作者使用的传统比例，后者仅获得了被评估者分配的比例值。

第三列表示被评估人的投票或第三方对被评估对象中特征存在与否的看法。这样获得的信息允许计算上述系数。

问卷第二阶段：

专家能力问卷：第二阶段。资料来源：（吉米内斯，2004年）

在该阶段中，获得可以计算自变量系数的信息。该信息与在第一阶段中计算出的系数紧密相关。知识源根据高，中和低标准进行分类，并为每个资源分配特定的值。这些结果的总和就是系数的总和。

通过对问卷各部分的得分进行平均，得出专家的熟练度系数K，建议该系数应在0.80 <K <1.00之间，以期对有意愿的专业人员进行严格选择。参加研究。

专家selection选程序考虑三个基本阶段：

确定专家人数准备专家名单征得专家同意。

建议选择的专家人数应小于或等于* n（Sánchez，1984），其中：

a -0.7到1之间的数字，由研究人员添加前缀

n-表征特定研究对象的元素（属性数量）。

也可以使用以下表达式：

模型的数学表达

哪里：

p：允许的误差百分比，是平均值。

k：与置信度相关的常数。

i：精度等级。

m：专家人数。

一旦执行了先前与专家相关的程序，共识系数将用于设定对所分析各个方面进行评估的最终标准，评估研究作者的标准与标准的一致性。组织中的精选专家。该系数的详细信息如下：

计算共识系数可使用以下表达式来了解决策者是否接受协调人（在此情况下为研究人员）提出的建议：

Gc =（1-Vn / Vt）

哪里：

Gc =决策者对每个属性的接受程度。

Vn =反对票总数

Vt =总票数

如果在执行计算后，属性的百分比值为=> 80％，则接受评估的属性。如果它低于既定范围，则可以做出以下决定：

丢弃决策者标准并保留该属性；丢弃该属性，以维持其数量不得少于所使用决策者数量的条件；向决策者提供其他准则以尝试修改其属性投票。

下表是投票表：

模型投票表。资料来源：（吉米内斯，2004年）

结合这两种技术的过程包括：一旦对每个问题的结果进行了整体评估-下文提及的问卷指南，将结果提交给专家进行小组评估，最后标准的统一是通过对它进行评估的系数所产生的共识来实现的。

以下是评估的方面以及与它们各自相关的，具有各自研究兴趣的目标的指导性问题：

至。我们的产品：

我们出售什么？客户为什么能在竞争中偏爱我们的产品？与竞争对手之间有何区别？我们的产品利润如何？过去的情况如何？技术水平的未来如何？？上一次创新是什么时候？我们的产品缺少什么？我们的产品可以有多少新用途？

b。邮件定位品牌

该消息是尽可能简短的一组单词，能够准确表达我们产品的关键属性对于消费者的满意度。

应当以无需长时间修改的方式来制定它。这将使他们更容易被真实和潜在的客户记住。

哪个词最能定义我们产品的定位？我们产品具有哪些独特属性，并且在竞争中脱颖而出？我们的品牌在真实客户和潜力？我们是否有明确的信息？该信息是否简单？我们的品牌是简短还是广泛？您的文字是简单还是复杂？我们的品牌是否清楚地表明其指定的产品？我们的品牌是首字母缩写词？多少？我们已经拥有这个品牌很长时间了吗？我们的品牌是否受到法律保护？我们的同型产品是否得到更新？同型产品是否与其他已知的产品足够不同？我们使用标准颜色还是专有颜色？如果我们的品牌颜色是专有颜色，是否容易获得吗？在科特勒提到的十一个定位准则中，我们可以在某些类别中认出自己吗？（质量，性能，属性齐全，安全性，速度，相同价格的更高价值，更便宜的价格，威望，设计，风格，易用性）

C。竞争对手：

谁是我们的竞争对手？竞争对手的产品的主要好处是什么？很难模仿哪些好处？竞争对手的组织的优势是什么？竞争对手如何获取产品的来源？融资？在哪些方面比我们更好地进行管理？在哪些方面我们得到更好的管理？相对于科特勒的定位准则，您如何对竞争对手进行排名？竞争对手的实力可能存在哪些差距？我们如何利用这些差距，我们的优势是否存在可以被竞争对手利用的差距？

d。顾客：

我们的目标是什么？我们目前对该目标的参与是什么？我们当前的真实客户是谁？我们与潜在客户保持何种程度的联系？我们的真实和潜在客户通常购买什么品牌？他们通常购买多少？？他们多久购买一次？他们通常在哪里获得供应？他们通常在什么时候购买？他们通常在什么时候消费？谁购买产品？他们购买现金还是需要融资？他们喜欢哪种融资？他们对我们的产品有什么看法？？您对我们的服务有何看法？我们的客户集中还是分散？

和。供应商：

我们的供应商是谁？与我们的供应商之间的关系是合作关系还是敌对关系？与他们中的哪一个是合作关系并且与他们是对立的？我们的账目对他们中的任何一个重要吗？与我们的哪个供应商我们是否需要为其更换付出高昂的成本？我们是否会从与供应商的稳定关系中受益？是否对供应商的服务感到满意？

F。收入：

是否注意到某公司正在考虑进入该行业？我们的行业是否对具有强大财务实力或技术能力的潜在竞争对手具有吸引力？如果有任何公司准备进入该行业：我们是否有能力提高进入壁垒？这些障碍会成为现实吗？它们的影响会随着时间的流逝而持续下去吗？

G。替代品：

我们的部门对新技术的出现有多大程度的了解；公司具有什么水平的创新机会；我们对研发有标准的分配吗？

B.内部分析

至。拥有者：

我们是哪种类型的公司？（家庭，人，资本）公司所有者的年龄？他们的业务专业水平是什么？可预见当前所有者的继任情况吗？所有者是否有其他投资？投资，与公司是否存在协同关系？公司与所有者资产之间的关系如何？当前所有者是创建公司的人吗？

b。位置：

公司位于何处？当前位置是否很旧？公众流通量是否很大？停车情况如何？费用水平重要还是有优势？未来是否存在可预见的法律限制？当前位置吗？是否有环境法规会改变公司在该位置的居住条件？当前位置是否足以开展活动？是否可以预见需要开设新场所？

C。该组织的结构：

公司中有多少人？公司有多少层级？职能是如何组织的？使用什么级别的外包来履行职能？上次组织结构图何时审核？行政程序多久审核一次？

d。组织文化：

执行人员的动力水平是多少？管理人员是否经常轮换工作？管理职位的招聘来源是什么？管理专业化的程度是什么？您如何综合评价文化？组织？（传统，官僚，创新，创意，杂乱无章，专业）。

和。人力资源：

公司是如何组成的？管理层的平均年龄是多少？在执行级别上对公司成员进行正规教育的程度是多少？在监督级别的公司成员？在管理级别的公司成员的正规教育水平是什么？在公司中获得的技能水平是什么？是否存在有机实例对人员进行系统的培训？人员培训的形式是什么？公司人员工厂中员工的平均工时是多少？聘用新人员的成本是多少？

F。SWOT分析（根据所用方法的建议）

公司的主要优势是什么？竞争对手容易模仿其中的任何优势吗？在保持所示优势方面可预见的未来是什么？确定的优势是否与任何相关的竞争优势相关？公司的主要弱点是什么？缓解或消除组织的弱点的可能性是什么？指出的弱点是否有特别的危险性？优点与公司的定位有什么关系？？劣势直接威胁定位和品牌形象？劣势威胁市场份额？劣势与公司的财务状况有关吗？

D.商业混合

至。产品

是否有战略原因要对产品进行更改？哪些？我们的目标细分市场发生了重大变化吗？

b。分配

我们是否在为当前的产品定义使用适当的渠道？销售点的布局是否正确或应该修改？

C。价钱

我们在市场上对设定的价格有何反应？价格似乎与我们的价值主张一致吗？

d。促销活动

组合中的其他变量需要什么级别的促销活动？我们应该更改促销方式吗？

和。手段：

顾客：

我们服务的细分受众群是什么？不同细分受众群之间的同质性程度如何？客户购买多少次？客户的保质期是多少？我们如何处理客户投诉？如何发现损失？如果我们今天没有发现他们，我们如何发现问题？我们如何找回离开我们的客户？我们如何发现潜在客户的存在？我们如何发现可征服客户的存在？我们该如何行动我们如何衡量客户潜力？

个人：

我们的人员是否知道他们在维修保养方面的责任；我们是否致力于在这方面对他们进行培训？我们是否有激励系统来刺激他们的表现？我们是否评估了这些系统的效果？

销售队伍：

我们的销售人员数量是否足够？您知道您的销售情况如何？您有足够的动力吗？为什么我们的销售人员应继续在公司工作并努力增加销售量的原因是什么？他们知道吗？？激励系统是否平衡？我们多久审查一次激励系统？我们对销售人员的培训工作是什么？多久？

股票：

我们是否会由于库存故障而失去销售？是否有些产品过多？是否有很多滞后？我们如何处理滞后的发生？

分配系统

当前的覆盖范围是否足够？我们多久检查一次其状态？我们是否出现在所有可能的渠道中？是否出现了我们不存在的替代渠道？我们如何衡量所使用渠道的有效性？

促销系统：

我们使用什么促销手段？我们使用的促销系统是否对销售人员的业绩有所贡献？是否有我们应该尝试的促销系统？我们如何测试我们使用的系统的有效性？使用我们的竞争，而我们没有使用？为什么？

最终开发指南

从前面的论述中，有必要对指南的构造方式及其预期用途进行一些说明。首先，决定采用一系列未解决问题的系统，以帮助研究人员重新思考组织的本质以及与市场的关系。

毫无疑问，在这个问题上，人们可能会竭尽全力，这会引发许多不切实际的问题。因此，尽管得出的结果数目不少于（对于营销计划有156个问题，对于销售计划有124个问题，其中在本研究中使用了用于诊断的选定部分），但估计有一个问题。有系统地提出问题的充分依据。

感兴趣的第三个问题是决定使用的知识库结构。在从一般性到特殊性，从战略性到操作性的各个问题的处理中，都尝试并遵循了逻辑顺序。

由于有一个有用且推荐的参考书目，可以扩大本指南的范围，以免重复出现可以在此类资源中轻易参考的概念，因此请参考其中一种。

显然，希望使用上面列出的调查表的研究人员必须谨慎并且具有宽泛的准则，以便消除或修改那些对实际应用没有帮助或没有必要的问题。

同样，添加一些未出现在您看来与制定计划相关的问题也可能很方便。

结论

一旦作者完成了研究工作的所有章节的编制，便得出以下结论：

一般而言，从“ Sol y Playa”寻求旅游业多元化的过程中，重要的知识便被提供了知识。高尔夫球到达巴拉德罗，便构成了其未来整合的强大产品服务。针对该主题和正在研究的问题，部分使用了“记忆指南”作为诊断属于PALMARES的VARADERO GOLF CLUB设施中高尔夫产品/服务营销组合当前状态的诊断程序。属于PALMARES的VARADERO GOLF CLUB工厂的GOLF产品服务的当前营销状态的结果；该研究证明了VARADERO GOLF CLUB设施，它仍然具有可以利用的增加收入的商业潜力，该地区的PALMARES部门必须参加。

建议

考虑到调查所涉及的所有要素，制定营销计划，并将其转变为改善当前状况的短期，中期和长期行动，完善记录，控制和反馈活动发展及其与活动之间关系的机制研究了需求，供应商，人力资源和其他组成部分，以便将来对其活动在其环境中的发展指标进行评估；此外，一旦建立了纠正措施，我们就可以评估定量影响，并将研究结果提交给PALMARES部门，以便根据所指出的负面因素制定行动计划。

参考书目

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